72
Полученные ответы позволяют судить о среднем уровне реализации
социальных гарантий и потивации персонала.
Полученные в ходе анкетирования данные представлены в виде таблицы
12.
Таблица 12
Недостатки в социальной политике и мотивации персонала на предприятии (по
мнению сотрудников)
48
Недостатки
Результаты анкетирования
Наличие / отсутствие мотивационных
программ в организации
24% - да, такие программы существуют
57% - нет, но такие программы необходимы
Реализация социальных гарантий в
организации
Низкий уровень 25%
Высокий уровень 12%
Средний уровень 56%
Способы реализации социальной
поддержки
Организация предоставляет только материальную
поддержку 35%
Организация предоставляет социальную поддержку
в полном объеме 45 %
Организация не предоставляет социальной
поддержки сотрудникам 15%
Удовлетворенность системой
мотивации
Некоторые элементы системы нематериальной
мотивации потеряли свою актуальность для
сотрудников компании
Работа с молодыми специалистами
Да 25 % Нет 75%
В Таблице 13 представлен анализ методов управления персоналом в ООО
«Строй Групп», представлены инструменты и обозначены средства,
применяемые при использовании обозначенных методов управления
персоналом.
Таблица 13
Анализ методов управления персоналом в ООО «Строй Групп».
Инструменты
управления
Характеристика
Применение средств
Административные методы
Организационное
воздействие
Методы опираются на дисциплину,
ответственность, власть и права
руководителя и направлены на
укрепление и усиление
администрирования
Устав; штатное расписание;
должностные инструкции;
правила внутреннего
распорядка
48
Составлено автором на основании анкетирования
73
Продолжение таблицы 13
Распорядительные
воздействия
Призывают придерживаться системы
управления предприятием, путем
соблюдения внутренних нормативных
документов
Распоряжения; приказы;
инструкции; указания;
нормирование труда;
координация работ и
контроль выполнения
Дисциплинарная
ответственность
Применяются в случае ненадлежащего
исполнения или противоправного
неисполнения трудовых обязанностей
Замечание; наказания;
выговор; увольнение
Материальная
ответственность
Выражаются в обязанности возместить
ущерб в результате виновного
противоправного поведения или действия
Возмещение ущерба
Административная
ответственность
Мощный рычаг для достижения
поставленных целей, когда необходимо
направить коллектив на решение
конкретных управленческих задач
Предупреждения; штрафы;
дисквалификация.
Экономические методы
Хозяйственный
расчет
Появление экономических стимулов у
работников. Материальная
заинтересованность работников в
результатах труда
Экономические нормативы;
фонды экономического
стимулирования (оплаты
труда)
Материальное
стимулирование
Являются основными мотивами трудовой
деятельности персонала. Денежный
измеритель стоимости
рабочей силы
Заработная плата; премии
Социально-психологические методы
Социальное
планирование
Позволяют разработать социальные
нормативы и плановые показатели, а
также способствует достижению
конечных социальных результатов
Рост квалификации;
сокращение
производственного
травматизма и уровня
заболеваемости
Инструменты
управления
Характеристика
Применение средств
Социологические
методы
исследования
Предоставляют необходимые данные для
подбора, расстановки, оценки и обучения
персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые
решения
Собеседование;
анкетирование;
интервьюирование;
социометрический метод,
наблюдения
Психологическое
воздействие
Они концентрируют все необходимые и
разрешенные законом приемы
воздействия на персонал, с целью
координации в процессе совместной
трудовой деятельности
Внушение; убеждение;
вовлечение; принуждение;
побуждение; осуждение;
порицание; просьба; намек;
комплимент; похвала; совет
После проведенного исследования методов управления персоналом
предприятия ООО «Строй Групп» можно сделать вывод о том, что применяется
обширное количество методов управления персоналом, которые объединены в
74
три основные группы, а именно административные, экономические и
социально-психологические.
Каждый метод имеет свои особенности и основан на разных
поведенческих мотивах сотрудников. Эффективное функционирование
предприятия зависит от правильного сочетания методов управления
персоналом, поскольку методы управления персоналом являются тем
механизмом управления, благодаря которому можно решать на предприятии
задачи любого типа и происхождения.
Проблемы, которые были выявлены в ходе проведения исследования:
в компании нет полного понимания важности роли и сущности
комплексной реализации мотивации и социальной политики, что является
достаточно сильным тормозящим моментом в ее экономическом развитии;
социальные программы на предприятии есть, однако, мы выявили, что
если сотрудники о них ничего не знают, значит, этот вопрос не освещается в
компании, либо освещается не должным образом.
полученные ответы позволяют сделать вывод, что на ООО «Строй
Групп» не всегда и не полностью реализуется социальная политика, нет
достаточной мотивации персонала. Очень часто сотрудники не представляют, к
кому и по какому вопросу они могут обратиться, если у них возникают вопросы
по социальной политике. Многие не понимают, как именно реализуется в
жизни социальная политика на ООО «Строй Групп».
Было выяснено, что некоторые элементы системы нематериальной
мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании.
Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не
выполняет свою основную задачу - не повышает заинтересованность
сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность
труда, не происходит увеличения прибыли компании.
Наряду с вышеперечисленными преимуществами системы
нематериального стимулирования персонала ООО «Строй Групп» у нее есть
несколько весомых недостатков.
75
В компании недостаточно развито моральное стимулирование, так как
отсутствует поощрительные программы такие, как присваивание за
достигнутые результаты званий («Лучший работник месяца» и т.д.), не
проводятся конкурсы профессионального мастерства.
С перебоями функционирует система оповещения, особенно эта проблема
актуальна для производственного персонала: работники обычно если и узнают
какую-либо управленческую информацию, связанную с деятельностью
предприятия (планы, отчеты), то происходит это с большим временным лагом
и, как правило, в видоизмененной и малопонятной форме по причине:
сложности восприятия большого массива текста и цифр;
избегания руководством какихто спорных вопросов;
адресности обращения (отсутствие явной благодарности);
мало конкретности, как в итогах деятельности компании, так и в
перспективах ее развития.
76
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ АКТУАЛИЗАЦИИ
МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Разработка модели актуальной мотивационной политики предприятия
Модель управления мотивацией труда должна включать в себя два
элемента: стратегический и тактический. Стратегический элемент отражает
характеристики цели на перспективу и реализуется в виде стратегии
мотивации, которая разрабатывается на основе долгосрочных концепций
развития предприятий. Тактическая сторона предполагает формирование
оперативных (текущих) целей, которые являются составными элементами
основной стратегической цели, и последовательное достижение которых
способствует достижению основной.
Исходя из специфики использования методов экспертной оценки процесс
формирования мотивационной политики разработаем в виде алгоритма,
представленного на рис. 18.
Прежде чем проводить анализ и оценку необходимо сформировать ЭК
(экспертную комиссию). Поскольку принятие решений осуществляется в
области мотивации труда наемных работников, то в качестве экспертов
целесообразно выбрать руководителей разных уровней иерархии предприятия в
зависимости от уровня, на который будет оказывать воздействие тот или иной
раздел политики. Экспертных групп может быть несколько и сам процесс
разработки политики мотивации можно разбить на несколько этапов
соответствующих разным ее разделам.
После формирования экспертной комиссии проводится анализ
соответствия предусмотренной стратегией цели фактически сложившимся
внешним и внутренним условиями хозяйствования. В случае, если цель, ранее
предусмотренная мотивационной стратегией имеет не существенные
расхождения с заданным направлением развития, то цель, предусмотренная
стратегией корректируется в оперативную (текущую) цель.
77
Рисунок 18. Модель формирования политики мотивации
Формирование группы экспертов из руководителей высшего и
среднего уровня иерархии
Анализ соответствия стратегической цели оперативной
Близка к оперативной
Цель стратегии становится целью
политики с небольшими
поправками
Корректировка цели
Выбор мероприятий
соответствующих новой
скорректированной цели
Мероприятия среднесрочной стратегии переносятся в политику
Добавляются дополнительные мероприятия, сближающие стратегию с
реально сложившимися условиями ведения деятельности
Формирование множества альтернативных вариантов мотивирующих
и стимулирующих воздействий
Формирование критериев оценки альтернатив относительно
оперативной цели
Разработка шкал балльных оценок критериев и альтернатив
Согласование мнений экспертов
Оценка альтернатив
Политика мотивации
Нет
Да
Нет
Да
78
Относительно этой оперативной цели определяются альтернативы А1, А2,
А3, Ап, которые фактически являются методами мотивирующего и
стимулирующего воздействия, например, награждение сотрудников имеющих
низкий уровень брака путевкой за счет предприятия.
Поскольку альтернативы могут иметь материальный, косвенно-
материальный и нематериальный характер, и значимость их применения
варьируется в зависимости от сложившихся условий ведения деятельности, то
для повышения эффективности политики мотивации относительно
поставленных целей, необходимо учесть влияние, оказываемое внешними и
внутренними факторами на предприятие. Для этих целей в аппарате методов
экспертной оценки предусмотрены критерии оценки, которые позволяют
учитывать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние
эффективность того или иного мотивирующего или стимулирующего
воздействия и следовательно на вероятность достижения стратегической цели
предприятия. После выработки альтернатив, эксперты формируют множество
критериев К1, К2, К3,... Кп, отражающих ограничения и перспективы внешней
среды, такие как, фаза экономического цикла и потенциальные возможности
внутренней среды, например, уровень квалификации сотрудников.
Далее эксперты разрабатывают шкалы оценок, которые будут удобны для
проведения процедуры оценки лингвистических переменных. Эксперты могут
утвердить единую шкалу оценки для всех альтернатив или критериев, либо
отдельно для каждого критерия или альтернативы. В этих шкалах качественные
категории оценки ставятся в соответствие балльным.
Поскольку методы экспертных оценок учитывают субъективную оценку
экспертов, то высока вероятность несогласованности мнений. Для решения
данной проблемы проводится согласование экспертных данных методом
парных сравнений, который заключается в оценки значимости и критериев и
альтернатив и определении индекса согласованности данных. Если индекс
согласованности менее 10%, то мнения экспертов считаются согласованными,
если более 10%, то нет. В случае несогласованности мнений экспертов
79
относительно значимости того или иного критерия или альтернативы,
процедура формирования критериев и альтернатив, а также их оценки
проводится повторно.
Когда достигается согласованность мнений, производится свертка
полученной от экспертов информации.
Для свертки экспертных данных применяется метод нечеткого отношения
предпочтения, который позволяет проводить сравнение каждого
предложенного мотивирующего воздействия с другим попарно, то есть
определить значимость каждого воздействия относительно остальных
воздействий. Также достоинством этого метода является возможность учесть
влияние критериев на использование тех или иных воздействий, причем
критерии также имеют свои веса относительно значимости их влияния на
достижение основной цели предприятия. Результатом сверки является
ранжированный по значимости относительно целей предприятия и
учитывающий влияние внешних и внутренних факторов ряд альтернативных
вариантов мотивирующих и стимулирующих воздействий.
Процесс формирования мотивационной политики по предложенной
модели обобщенно можно представить в виде трех этапов.
Этап 1 - анализ целей, поставленных в рамках мотивационной стратегии,
на предмет соответствия сложившихся условий и реальных возможностей
предприятия к их точному достижению.
В случае если в результате анализа отклонения в возможности
достижения основной стратегической цели невелики, краткосрочные цели, на
которых основана политика мотивации, не корректируются или
корректируются незначительно. А если сложившиеся условия создают
серьезные ограничения для достижения стратегической цели, то пересмотру
подвергаются краткосрочные, среднесрочные и основная цели.
Этап 2 - исходя из корректировки целей среднесрочной стратегии
мотивации сложившимся условиям хозяйствования производится
формирование альтернативных вариантов мотивационных политик.
80
Этап 3 - практическая реализация утвержденных в политике
мотивирующих и стимулирующих воздействий, направленных на достижение
оперативной цели и оценка их эффективности.
Таким образом, для формирования эффективной мотивационной
политики относительно целей предприятия необходимы инструменты,
позволяющие:
во-первых, соотнести комплекс мотивационных воздействий ранее
предусмотренных стратегией и сложившихся в момент реализации политики
внешних и внутренних условий, для оценки эффективности мотивационных
воздействий относительно достижения цели предприятия;
во-вторых, произвести оценку эффективности реализованных в рамках
политики мероприятий.
После проведения оценки руководящий состав предприятия или
экспертная комиссия, опираясь на полученный ранжированный ряд, формирует
различные разделы политики мотивации, принимая решение о включении или
не включении того или иного мотивирующего воздействия в ее состав.
Комплекс предлагаемых мероприятий включает в себя следующее:
увеличение фонда заработной платы за счет премирования и
изменения определения трудового участи персонала;
исследование по удовлетворенности работой к концу года;
повышение условий труда - новые инструменты;
корпоративные мероприятия;
конкурс «Лучшая бригада»;
социальная поддержка рабочих.
Касательно непосредственно стимулирования в виде материальной
помощи, финансовой оплаты работы, требуется определение связи между
зарплатой отдельного работника предприятия с экономическими показателями,
и подразделения, куда входит работник, так и целого предприятия, и помимо
этого, а также учет особенностей деятельности каждого работника. Вместе с
тем, как показатели нужно брать ключевые рыночные критерии: объемы
81
возможных реализаций, издержки, прибыль, производительность деятельности,
а также уровень качества продукции.
Расчеты и исследования, осуществляемые при анализе говорят о том, что
унифицированная рыночная система оценки, а также оплаты труда в полной
мере по всем характеристикам соответствует имеющимся условиям
деятельности и дают возможность ликвидации обнаруженных недостатков
системы стимулирования.
Данная система является бестарифной, так как финансы на оплату
деятельности структурных подразделений в ней являются частью фонда оплаты
деятельности всего предприятия.
В указанной системе процесс формирования фонда оплаты труда всей
компании, структурных ее подразделений и зарплаты рабочих находится в
непосредственной зависимости от двух ключевых условий:
от объемов реализованных услуг;
от доли вклада труда подразделений и сотрудников в итоговый
результат деятельности всего коллектива предприятия.
Достичь 1-го указанного условия можно в процессе определения
зарплатоемкости реализованных услуг.
Достижение 2-го условия предполагает установить каждому
структурному подразделению 3-4 ключевых показателя, которые будут
описывать исполнение его функций согласно разделению деятельности на
предприятии. Также, учитывают исполнение каждым работникам трудовых
функций.
Центральным местом в данной системе обладает оценка деятельности,
выступающая как ключевой момент при управлении коллективом предприятия:
в случае, если измерены объемы деятельности, зарплата работников
распределяется простыми математическими действиями.
В собственной основе методика оценки деятельности специалиста
обладает переходом от финансовой оценки работы к «безденежной»: сейчас
деятельность отдельного работника, коллектива структурного подразделения,