54
2
Неоконченное
высшее образование
3
4
5
2
67
3
Высшее образование
16
16
16
0
0
Итого
28
30
32
4
14
Как видно по таблице 8, за последние три года количество сотрудников
с высшим образованием не изменилось. В то же время увеличилось число
работников с неоконченным высшим образованием, а также со средним
профессиональным образованием.
Структура персонала ресторана по уровню образованию в 2018 году
представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Структура персонала ресторана «Кристалл» по
уровню образования в 2018 году
Как видно по рисунку 6, половина персонала (50%) ресторана имеет
высшее оконченное образование. 34% сотрудников обладают средним
профессиональным образованием.
Еще 16% сотрудников в настоящее время обучаются в высших учебных
заведениях и совмещают учебу с работой. В основном это официанты и
бармены.
На сотрудников управляющего звена возложено больше
ответственности в принятии решений, возложенные на них задачи
отличаются сложностью и масштабами. Наличие профессионального
образование – обязательное условие для кухонного персонала.
55
На рисунке 7 представлен кадровый состав ресторана «Кристалл» в
зависимости от стажа сотрудников в компании.
Рисунок 7. Структура персонала ресторана «Кристалл» по
длительности стажа в 2018 году
Средний трудовой стаж в компании составляет 3,1 год. Как видно по
рисунку выше, большая часть сотрудников работают в компании уже в
течение 2-3 лет.
В целом, можно отметить, что более длительный стаж, и
соответственно опыт, в компании имеет управленческий персонал. В то же
время показатели стажа служащих и технического персонала сравнительно
ниже.
2.3. Анализ эффективности методов персонала организации
При рассмотрении применяемой в ресторане «Кристалл» системы
управления персоналом, частью которой является и мотивационная
политика, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически
отсутствует.
Система мотивации персонала в компании представлена, главным
образом, системой материального стимулирования.
Как представлено в таблице ниже, в ресторане «Кристалл»
применяются разные формы оплаты труда для разных категорий персонала.
Таблица 9
56
Система оплаты труда в ресторане «Кристалл»
№
Должность
Форма оплаты труда
1
Генеральный директор
Оклад + премия по результатам месяца
2
Шеф-повар
Оклад + премия по результатам месяца
3
Коммерческий директор
Оклад + премия по результатам месяца
4
Главный бухгалтер
Оклад
5
Администратор
Оклад
6
Повар
Оклад
7
Официант
Оклад + чаевые (5% от чека)
8
Бармен
Оклад + чаевые (5% от чека)
9
Экспедитор
Оклад
10
Уборщица
Оклад
11
Посудомойщица
Оклад
12
Охранник
Оклад
13
Гардеробщица
Оклад
Как видно из таблицы 9, генеральный директор, коммерческий
директор, шеф-повар получают оклад плюс премию в зависимости от
прибыли ресторана за месяц. Официанты и бармены также получают оклад, а
также премию в зависимости от суммы чаевых за месяц. Остальные
сотрудники получают только оклад (основная заработная плата за
отработанное время).
Для поддержания трудовой дисциплины руководство компании
использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное
взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из
заработной платы).
В понимании руководства компании трудовая дисциплина выражается
в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка». Основные
положения: добросовестно выполнять свои должностные обязанности;
соблюдать трудовой распорядок (вовремя начинать и заканчивать работу);
строго соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности;
быть клиентоориентированным.
В таблице 10 представлен анализ фонда оплаты труда по категориям
сотрудников.
57
Таблица 10
Анализ фонда оплаты труда по категориям
№
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Измене
ние
2018/
2016
1
Численность сотрудников, чел
28
30
32
14
1.1
Управленческий персонал
3
3
3
0
1.2
Служащие
18
20
21
17
1.3
Технический персонал
7
7
8
14
2
Фонд оплаты труда, тыс. тенге
39 890
41 820
45 390
14
2.1
Управленческий персонал
11 320
12 010
12 654
12
2.2
Служащие
23 980
25 670
28 110
17
2.3
Технический персонал
4 590
4 140
4 626
1
3
Среднемесячная заработная
плата на 1 сотрудника
119
116
118
0
3.1
Управленческий персонал
314
334
352
12
3.2
Служащие
111
107
112
0
3.3
Технический персонал
55
49
48
-12
Как видно по таблице 10, с увеличением числа сотрудников
увеличивался и фонд заработной платы. Так, если в 2016 году он составлял
39 890 тыс. тенге, то в 2018 году увеличился на 14% и составил 45 390 тыс.
тенге.
При этом фонд оплаты труда увеличился по всем категориям: по
управленческому персоналу на 12% при неизменном количестве сотрудников
по данной категории, по служащим на 17% при увеличении количества
сотрудников на 3 человека, по техперсоналу на 1% с увеличением их
количества на 1 человека. В 2018 году на руководящий состав пришлось 28%
фонда оплаты труда, на основной персонал – 62%, на вспомогательный –
10%.
Среднемесячная заработная плата в компании находится на уровне
средних показателей других заведений общественного питания. Динамика
среднемесячной заработной платы сотрудников ресторана по категориям
сотрудников наглядно представлена на рисунке 8.
58
Рисунок 8. Динамика показателей заработной платы в разрезе
категорий
Как видно по таблице 10 и рисунку 8, среднемесячная заработная плата
руководителей компании за последние три года выросла на 12%, в то время
как данный показатель по основному персоналу практически не изменился.
Кроме того, среднемесячная заработная плата технического персонала в
2016-2018 годы только уменьшилась на 12%.
Это говорит о том, что руководство компании не проводило
мероприятия по актуализации политики оплаты труда за последние три года
с учетом ежегодного повышения цен на жилье, коммунальные услуги,
продукты и так далее.
Таким образом, система материального стимулирования труда, которая
является составной частью системы мотивации персонала ресторана
«Кристалл», нуждается в совершенствовании.
Система мотивации персонала представлена не только материальным
стимулированием, но и системой нематериальной мотивации персонала.
Последняя на предприятии ТОО «Кристалл» развита плохо. Из ее элементов
на предприятии имеют место лишь бесплатное питание, корпоративные
мероприятия (празднования нового года, 8 марта, 7 мая), поздравления
59
сотрудников с днем рождения символическими подарками и
предоставлением 10% скидки на посещение ресторана вне рабочего времени.
Мотивационная политика призвана обеспечивать стабильность
кадрового состава компании. Вместе с тем, анализ показателей движения
персонала ресторана «Кристалл» в 2016-2018 году подтвердил
предположение о низкой эффективности методов мотивационной политики
организации.
Таблица 11
Анализ движения персонала ресторана «Кристалл»
№
Показатель
2016
год
2017
год
2018
год
Изменение
2018/2016
чел.
%
1
Среднесписочная
численность
28
30
32
4
14
2
Принято
9
11
10
1
11
3
Уволено
7
9
8
1
14
в том числе по причине
3.1
по собственному желанию
7
8
8
1
14
3.2
по инициативе
руководства
0
1
0
0
-
Как видно по таблице 11, в период 2016-2018 годов были уволены 24
сотрудника, и приняты 30 новых сотрудников. В основном, работники
увольнялись по собственному желанию. К сожалению, в компании не ведется
учет причин увольнения сотрудников. На рисунке 9 представлены
коэффициенты движения персонала ресторана «Кристалл» в 2016-2018 годах.
60
Рисунок 9. Коэффициенты движения персонала ресторана
«Кристалл» в 2016-2018гг.
Как видно по рисунку 9, рассчитанные коэффициенты увеличиваются с
2016 по 2017 годы, а затем снова снижаются в 2018 году. При этом для
анализа кадрового состава важен коэффициент текучести кадров.
Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы
предприятия. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность
персонала предприятия. Для руководства предприятия важен не только сам
показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают
предприятие.
Среди увольняющихся сотрудников большая часть увольняется по
собственному желанию, в связи с чем показатель текучести кадров в 2018
году составил 25%, что выше оптимального значения (5%). Высокая
текучесть кадров указывает на наличие организационных проблем системе
управления персоналом, в том числе в системе мотивации труда.
Необходимо отметить, тот факт, что высокая текучесть персонала –
признак имеющихся проблем, поскольку нежелание сотрудников работать в
компании является серьезной предпосылкой для изменения
организационного характера деятельности. Поэтому следует регулярно
проводить анализ возможных причин увольнения сотрудников компании.
61
Предупреждать реальные увольнения работников, основывающиеся не
только на анализе стимулов в уже состоявшихся увольнениях, но и по
данным мотивации потенциальной текучести – то есть готовность
работников сменить данное место работы. Такой подход будет
соответствовать принципам опережающего управления.
Следовательно, руководству ресторана «Кристалл» необходимо
контролировать данные показатели и стремится к стабильности, не допуская,
их снижение. Только знание факторов потребностей своего персонала,
неуверенности их в своей защищенности, причинах недовольства, поможет
сохранить руководителю, свой полноценный и стабильный коллектив,
который в свою очередь, будет приносить хорошие результаты для
достижения поставленных перед организацией целей.
Ввиду вышеизложенного, в целях определения направлений
совершенствования мотивационной политики компании, а также выявления
причин текучести, был проведен анализ удовлетворенности трудом
сотрудников компании посредством методики В. А. Розановой
1
. Диагностика
проводилась среди сотрудников основного персонала (21 человек) и
технического персонала (8 человек).
Методика позволяет оценить удовлетворенность работника
микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности,
взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью
профессионального роста и другими факторами.
Диагностика проводилась путем заполнения опросника для
самооценки, который содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может
быть оценено от 1 до 5 баллов. Испытуемый делает выбор по каждому
утверждению заполняет бланк ответов. Стимульный материал представлен в
Приложении 2.
1
Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой / Фетискин Н. П.,
Козлов В.В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности
и малых групп. – М. : Изд-во Института Психотерапии. 2014. – C. 473-474
62
Для получения итогового показателя, все оценки по утверждениям
суммируются. Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания
говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И,
напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности
работой.
Настоящая методика может также применяться для оценки
удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае
используются средние величины показателей. При этом оценка результатов
производится по следующей шкале: 15-20 баллов – вполне удовлетворены
работой; 21-32 балла – удовлетворены; 33-44 балла – не вполне
удовлетворены; 45-60 баллов – не удовлетворены; более 60 баллов – крайне
неудовлетворены.
Сводная таблица результатов проведенной диагностики отражена в
Приложении 3. Среднегрупповой показатель удовлетворенности трудом
составил 34,1 балла, что говорит о том, что сотрудники ресторана не вполне
удовлетворены своей трудовой деятельностью.
Таблица 12
Удовлетворенность работой сотрудниками ресторана «Кристалл»
в разрезе категорий
№
Уровень удовлетворенности
работой
Служащие
Технический
персонал
Итого
1
Вполне удовлетворены
0
0
0
2
Удовлетворены
6
7
13
3
Не вполне удовлетворены
14
1
15
4
Не удовлетворены
1
0
1
5
Крайне не удовлетворены
0
0
0
Итого
21
8
29
Графически результаты таблицы 12 представлены на рисунке ниже.
63
Рисунок 10. Удовлетворенность работой сотрудниками ресторана
«Кристалл»
Как видно по таблице 12 и рисунку 10, 52% опрошенных не вполне
удовлетворены текущей ситуацией в ресторане, 45% – удовлетворены, и 3%
– не удовлетворены. При этом большая часть из не вполне удовлетворенных
приходится на основной персонал – служащих – которые непосредственно
оказывают услуги клиентам ресторана. Технический персонал же в целом
удовлетворен своим трудом в ресторане «Кристалл».
Рассмотрим удовлетворенность сотрудников в разрезе факторов
трудовой деятельности. На рисунках 11 и 12 показаны факторы, влияющие
на удовлетворенность трудом, причем чем выше балл, тем ниже
удовлетворенность по данному фактору.
Рисунок 11. Удовлетворенность работой служащих в разрезе
факторов