51
Нематериальная направленна на поднятие самооценки сотрудников и
коллектива в общим, сюда можно отнести устная благодарность, гибкий график
работы, удобное расположение рабочего места, новая оргтехника, обеспечение
сотрудников канцелярией, внутренние мероприятие, коллективные
поздравление с праздниками и днями рождениями, билеты в театр или же на
другое мероприятие, не только для сотрудников, но для детей сотрудников.
Так же институт берет на себя финансовые обязательства такие как
оплата за билеты на выставки для студентов и преподавателей, оплата билетов
на участие в конференциях.
Институт выпускает сборники с внутренней конфекцией где участвуют и
студенты, и преподаватели института, партнеры и сторонние организацией.
Так же стоит обратить внимание на специфику деятельности. Для многих
преподавателей важно, чтобы был гибкий график подстроен под них,
возможность публикаций статей, монографий и т.д., и признание.
Мотивационная политика распространяется не только на коллектив, и на
студентов тоже. МЭИ работает в тесном сотрудничестве с другими
образовательными организациями высшего и среднего профессионального
образования, на практике реализуя концепцию непрерывного обучения.
Студентам и выпускникам учебных учреждений-партнеров предоставляются
скидки и льготы на обучение и участие в дополнительных проектах
Московского экономического института, что не мало важно для определенной
социальной группы.
Выводы по главе 2. НОЧУ ВО «МЭИ» существует уже более двадцати
лет, выпуская на рынок труда квалифицированных специалистов, организация
относительно крупная по численности сотрудников и студентов. По последним
финансовым отчетам, можно сделать выводы, институт стабилен с точки
зрения обеспечения работой сотрудников и выполнения своих
непосредственных обязательств и задач, стимулируя не только коллектив
материальными и нематериальными методами мотивации, но, и поощряя
студентов на обучение.
52
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ
МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ЧАСТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО
ОБРАЗОВАНИЯ «МЭИ»
3.1 Разработка методов совершенствования системы мотивационной
политики в НОЧУ ВО МЭИ
Создавая новую систему, руководство должно знать для себя, что именно
оно хочет от персонала и за что готово его поощрять. Это представляет еще
одну трудность: руководитель сам не всегда может точно сформулировать, чего
он хочет от подчиненного, а подчиненный не готов самостоятельно
планировать свою работу и определять приоритетные задачи.
Последствия данных проблем сведутся к минимуму или вовсе исчезнут,
если руководство при внедрении будет придерживаться следующего плана,
состоящего из четырех этапов:
•1 Этап. Анализ рабочих мест (должностей). Включает сбор информации
об организации (история создания, направления деятельности, организационная
структура, политика, цели, задачи компании, принятая система компенсации и
т.п.). Далее производится сбор информации непосредственно у сотрудников на
предмет занимаемой ими позиции, основного содержания работ, формы
отчетности, необходимых квалификационных требований для выполнения
данного вида работ и требуемый опыт, условий найма, контактов в организации
и за ее пределами и т.д.
•2 Этап. Мониторинг исследований, проведенных в области
компенсационной политики, существующих систем мотивации в организациях
с идентичными показателями. Это могут быть предприятия с подобной
историей создания, направлениями деятельности, организационной структурой,
выпускаемой продукцией и т.д.
53
•3 Этап. Построение системы мотивации. Основная цель - разработка
принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности
выполняемых функций, степени ответственности, физических условий,
требуемой квалификации и опыта работы и т.п. Далее, в соответствии с
принципами ранжирования персонала создается тарифно-квалификационная
сетка.
•4 Этап. В отличие от третьего шага, в котором определяющее значение
отводится принципам экономической теории, в четвертом - заложено
психологическое начало, что, прежде всего, обусловлено попыткой
стимулировать персонал нематериальными факторами и внедрением системы
мотивации [10, c.57].
Данные этапы разработки системы мотивации используются многими
фирмами, специализирующимися в этой сфере, следовательно, прошли
испытание временем. Но, опять же, для каждой организации производятся
дополнительные корректировки и исправления. Хочу заметить, что системы
мотивации, основанные на индивидуальности организации, имеют ряд
преимуществ перед шаблонными системами:
•мотивация сотрудников напрямую связана с достижением целей
компании;
•эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том
числе, в финансовых показателях;
•с помощью такой системы можно стимулировать сотрудников с
различными видами потребностей.
Но если все-таки возникли отклонения от заложенного плана, или в
процессе применения построенной системы произошли сбои, то необходимо
произвести работу по устранению ошибок.
54
Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования
системы стимулирования только усложняют ситуацию. Для качественного
изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование
системы стимулирования и повторное ее внедрение. И приступать к нему
следует только после того, как руководители убедились, что правильно
понимают причины проблемы, и что наносимый проблемой ущерб бизнесу
соразмерим с предстоящей работой. Процесс коррекции мотивационной
системы, так же как и процесс создания, можно представить в виде нескольких
этапов:
Этап 1. Описание системы. Производится анализ внедренной системы
стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически
используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и
систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и показатели его эффективности;
- описать существующие роли каждого сотрудника в реализации
функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы,
результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели. В рамках второго этапа
производится установление причинно-следственной связи между ошибками,
произошедшими при внедрении мотивационной системы и принципами
мотивации сотрудников. На основе полученных результатов определяется
перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто
оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия
сотрудников и перераспределить ответственность.
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации. Основная
задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности,
допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования [37, c.312].
55
Для этого необходимо выполнить следующие шаги:
При недочетах в материальном стимулировании, следует пересчитать
заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с
использованием принципов, механизмов и элементов новой системы
стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования
до конкретных формул расчета премии.
Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием
запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют
оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать
ее.
Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном
нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового
законодательства.
Определить план перехода на новую систему стимулирования. Более
предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в
течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты
сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой
стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с
принципами и механизмами новой системы.
Реализовать план перехода на новую систему стимулирования [37, c.
319]. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых
механизмов стимулирования. Грамотное информирование сотрудников о ходе
внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при
широкомасштабном внедрении. Через некоторое время необходимо оценить
эффективность новой системы стимулирования.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по
трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности,
привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала
оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на
56
основании коэффициента текучести кадров. Для оценки продуктивности
требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации.
Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких
показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент
согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано
предложение.
Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно,
если в компании существует обратная связь «сотрудник - менеджмент». Очень
важно предоставить персоналу возможность высказывать свои замечания
относительно принятых подходов мотивирования. Периодически
целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня
удовлетворенности сотрудников условиями оплаты труда.
Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых
позволит создать эффективную систему мотивации:
Четкое понимание целей, которых планируется достичь;
Создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она
должна мотивировать на эффективный труд;
Мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть значимым
для сотрудника;
Вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных
целей;
Доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в
коллективе. Сотрудники компании, в которой существуют комфортные в
эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где
среда менее дружественна, даже если существует разница в заработной плате
[32]. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое
позволяет сэкономить компании значительные средства.
57
Перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если
не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно
развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и
отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени
существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и
эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг
работоспособности системы стимулирования и определять ее соответствие
целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить
плановый, а не экстренный характер.
Потеря интереса работника к труду, его пассивность приносит
достаточно ощутимые результаты, среди которых падение эффективности
организации. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер
должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Организация
эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее
сложных практических проблем, так как подразумевает не только создание
мотивационной системы, но и постоянное наблюдение за происходящими
изменениями с последующей коррекцией упомянутой системы. Существует ряд
проблем, связанных с низкой мотивацией персонала, но не стоит дожидаться их
появления, гораздо рациональнее опередить их, тем самым сократить
негативные последствия. Это возможно осуществить с помощью проведения
детального анализа способов стимулирования, позволяющего обнаружить
данные несоответствия. Так как в Московском экономическом институте уже
разработана мотивационная политика и успешно работают методы данной
мотивации, но, учитывая специфику организации, было предложено как
эксперимент организовывать тестирование на выявление психологического
климата в коллективе, и если неблагоприятная обстановка, успеть предпринять
меры для устранения негатива, Так же было предложено заполнить анкету на
удовлетворение и неудовлетворение своей деятельности, зная какой сотрудник
58
недоволен своей работой по каким-то причинам, можно найти выход из
сложившейся ситуации.
Для начало разберемся что такое психологический климат в коллективе.
Социально-психологический климат (СПК) - это настроение группы,
определяемое межличностными отношениями совместно живущих,
работающих или обучающихся людей.
Существует целый ряд факторов, определяющих социально-
психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.
1. Удовлетворенность работой.
Большое значение для формирования благоприятного климата имеет то,
насколько работа является для человека интересной, разнообразной,
творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли
реализовать творческий потенциал, профессионально расти.
Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями
труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования,
социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы,
информационным обеспечением, перспективами карьерного роста,
возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем
компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе
по вертикали и горизонтали.
2. Групповая совместимость и сработанность
Межличностные отношения, возникающие в результате общения людей в
их группе, определяют психологическую совместимость. Под психологической
совместимостью понимают способность к совместной деятельности. Людям,
похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует
появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.
59
В основе психологической совместимости может лежать и различие
характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что
люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом
совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников
взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом
может стать источником отрицательных эмоций.
Разграничивают явления совместимости и сработанности. Эффект
совместимости чаще возникает в личных отношениях, а эффект сработанности
обычно является результатом формальных, деловых отношений, связанных с
деятельностью. Основа сработанности - успешность и результативность именно
совместной деятельности, что предполагает согласованность в работе между ее
участниками, слаженно следовать к общий цели.
Каждый член коллектива в соответствии со своими деловыми и
личностными качествами, социальной ролью занимает определенное
положение в системе групповых межличностных отношений.
3. Сплоченность коллектива
Сплоченность группы - это проявляется прежде всего в эмоциональной
сфере. Вряд ли в сплоченной группе могут одновременно уживаться радость и
горе, и когда кто-то плачет, никто не будет смеяться.
Факторы, влияющие на сплоченность группы.
отношение членов группы к лидеру;
доверительные, искренние отношения;
длительность совместного времяпровождения;
признание личного вклада каждого члена коллектива.
Взаимоотношения в коллективе, его сплоченность в значительной мере
зависят от того, что собой представляют сами члены коллектива, каковы их
60
личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени
эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Члены трудового
коллектива являются представителями различных темпераментов,
половозрастных групп, обладают различными привычками, взглядами,
интересами.
Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива
влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его
психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может
способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют
сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть,
болезненное самолюбие.
Члены сплоченного коллектива, как правило, не спешат его покидать, т.е.
уменьшается текучесть рабочей силы.
4. Характер коммуникаций.
В основе психологического климата в группе лежат индивидуальные
особенности каждого участника, их взаимная коммуникабельность, оценки и
мнения, реакции на слова и поступки окружающих, а также социальный опыт
членов группы. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также
ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных
отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно
излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики,
навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной
коммуникации в организации.
При анализе психической совместимости важно учесть типы
коммуникативного поведения (классификация В.М. Шепеля):
коллективисты: общительные, поддерживающие любое начинание,
инициативные;