54
Рисунок 12. Распределение ответов на вопрос «Перешли бы Вы в
другую группу?»
Судя по рисунку 12, 26 % персонала, сменила бы свой коллектив на
другой, если бы при этом все остальные условия остались бы такими же.
Ценят свою рабочую группу лишь 23% сотрудников и 25% считают, что
отношения в коллективе дружеские и комфортные. Чтобы выяснить причины,
по которым персонал недоволен своим коллективом, были заданы
соответствующие вопросы. В результате причины можно разбить на 2 типа: 1-
связанные с руководством; 2 - с психологическим климатов в коллективе.
В среднем 7 человек (или 15%) не удовлетворены взаимоотношениями c
руководством. Самой частой причиной 33% сотрудников назвали
неблагоприятные взаимоотношения с руководителями других подразделений.
При принятии каких - либо решений, например на совещаниях, а их
используют для передачи служебной информации и обсуждений в большинстве
случаев (25%), мнение многих сотрудников не учитывается, все 100%
респондентов подтвердили, что руководство советуется только с авторитетными
работниками, это сотрудники, которые работают в компании более 3 лет и
возраст их больше 40 лет. 54% персонала не могут открыто высказать своему
руководителю свои идеи и предложения, объясняя это тем, что мнение их
практически не учитывается и отношения с руководством напряжены.
0% 10% 20% 30% 40%
Да, очень хотел бы перейти
Скорее бы сменил коллектив
Не вижу никакой разницы
Скорее остался бы в своей группе
Очень хотел бы остаться в своей
коллективе
55
Соответственно из-за непонимания и натянутых отношений с
руководством возникает перенапряжение на рабочем месте. 13% сотрудников
оценивают взаимоотношения с руководством хуже, чем в большинстве групп.
Другие причины, связанные с руководством, можно посмотреть на рисунке 13.
Рисунок 13. Причины, связанные с взаимоотношениями с
руководством
Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить свою
рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе.
Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них
открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп.
16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут
отдельно от группы. Как правило, это новые сотрудники или молодые, не
достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех
случаях они решаются самими сотрудниками (77%). Еще 19% отметили, что
споры могут решаться в компании и с помощью коллег, не задействованных в
самом конфликте. Руководство никак не решает подобные проблемы и не
вмешивается в разрешение споров — это подтвердили 46 человек. Конфликты и
их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства
руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и
эффективность работы.
3
16
7
9
4
2
Взаимоотношения с руководством подразделения
Взаимоотношения с любым руководством
Мое мнение ценится меньше, чем мнения других
Перенапряжение на рабочем месте
Неуважительное, грубое отношение со стороны
руководителя
Отсутствие внимания и одобрения со стороны
руководителя
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
56
В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают
психологический климат в коллективе, как чисто деловой. По мнению 41%
участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения
между коллегами холодные. Из них 13% считают, что напряжения в отношения
в коллектив вносит руководитель. Другие причины, способствующие созданию
негативного климата в коллективе, можно посмотреть на рисунке 14.
Рисунок 14. Причины возникновения негативного климата в
коллективе
На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что
большинство сотрудников административно - управленческого персонала
действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.
В ходе проведения опроса сотрудников руководства компании, было
выяснено:
- руководители являются лидерами отделов, и в основном как
формальными, так и неформальными;
- руководители стараются поддержать высокий ритм работы в
компании;
- стоит отметить, что в ситуации конфликта руководитель выступает
посредником, представляя группу в ее взаимоотношениях с внешней средой;
- руководители уполномочены принимать окончательные решения в
10%
77%
9%
3%
21%
19%
8%
10%
29%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
Сотрудники самостоятельно решают свои конфликты
Отсутсвие служебного и профессионального роста
Неудовлетворенность социальной политикой компании
Коллектив разбит на группы, сотрудники постоянно
конфликтуют между собой
Неудовлетворяет корпоративная культура
Неудовлетворен корпоративными мероприятиями
Неудовлетворен отношением к работе
Дресс - код не нужен организации
57
процессе работы и могут не пояснять собственные действия;
- сотрудники руководства и организации работают согласно
самостоятельно составленному плану работы и имеют право работать, не
советуясь с отделом;
- руководители имеют полномочия вносить изменения в работу и
требовать от сотрудников отделов более интенсивной и производительной
деятельности;
- руководители предоставляют сотрудникам в ходе работы
определенные задания.
Стоит отметить, что также все сотрудники, руководящие отделами
компании, отмечают следующее:
- руководители не приветствуют критическое мышление сотрудников и
не любят медлительности;
- руководители не предоставляют возможности сотрудникам отдела
выдвижения инициативных предложений;
- руководители практически никогда не делегируют сотрудникам
отдела собственные полномочия.
Таким образом, сам стиль руководства компании определяется как
формализованный, он характеризуется высоким уровнем авторитарности и
малой долей демократии в системе управления. Лидеры, и они же руководители
подразделений ориентируются в первую очередь на выполнение работы и не
считают нужным учитывать влияние человеческого фактора на работу
компании. Ввиду данного стиля управления, в компании появляются различные
трудности как внутри самой компании, на что указывают случаи пренебрежения
распоряжениями управленцев (по словам руководителей), давление, которое
оказывается на работников при допущении ими нарушений дисциплины, что в
результате приводит к неэффективной работе всех подразделений, а также
значительному несоответствию корпоративной культуры компании желаемым
итогам.
Таким образом, базируясь на данных опросного анкетирования, были
58
замечены определенные негативные моменты:
- в коллективе ИП Маркелов А. Г. выделены «старики», а также
«новички», это подтверждает плохую проработанность определенного процесса
социализации новых сотрудников;
- также необходимо отметить, что 47% сотрудников имеют мнение, что
часто анализ эффективности труда осуществляется на базе эмоций, многие
сотрудники отмечают, что не в курсе, по каким критериям анализирована их
рабочая деятельность;
- более половины работников (около 57%) отмечают, что конфликтные
ситуации в компании появляются чаще всего из-за каких – либо
незначительных пустяков;
- когда происходит неудача, идет активный поиск виновных и, часто,
первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам
сотрудник;
- доступ к необходимой информации имеет зависимость от положения,
которое занимает сотрудник в глазах управления;
- 15% сотрудников заметили, что успешность в их работе — редкость.
Следовательно, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой,
корпоративную культуру ИП Маркелов А. Г. можно определить, как:
- нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и
понятия об адекватном поведении сотрудников.
- дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного
мнения и конфликтности в среде сотрудников.
- функционально-ориентированная — по причине осуществления
трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.
Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из
личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу
отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.
При изучении ценностей ИП Маркелов А. Г. были отмечены следующие
факторы:
59
- только 31% работников признали в качестве цели работы
удовлетворение потребностей клиентов;
- наиболее активное продвижение инициативных сотрудников
отметили лишь 26%.
На вопрос о взаимном сотрудничестве, сотрудники отметили, что
отношения в ИП Маркелов А. Г. построены на базе очень жесткой иерархии. В
компании порой проблематично обратиться за советом к руководителям.
Стоит отметить, что неотъемлемым элементом является соблюдение всех
формальностей приема, а также беседы работника с любым руководителем
подразделения.
Также необходимо обратить внимание на очень низкий уровень участия
работников в принятии какого-либо решения. В коллективе не отмечается
сплоченность и «командный дух». Каждый работник стремится достичь цели
сам, стремиться выделиться перед руководством. Проведя анализ, необходимо
отметить, что оценка корпоративной культуры в ИП Маркелов А. Г. –
«удовлетворительная».
В ИП Маркелов А. Г. имеются следующие проблемы:
- в ИП Маркелов А. Г. нет четко сформированной нормативной
основы корпоративной культуры: корпоративного кодекса, кодекса отношений с
коллегами и т.д.;
- в организации недостаточно развиты программы мотивации, что
вносит неудовлетворенность работой многих сотрудников;
- в ИП Маркелов А. Г. не считают нужным докладывать свои
дальнейшие действия подчиненным, и это вызывает недоверие подчиненных и
возникновение напряжения в коллективе.
Рассмотрим некоторые результаты исследования (полные результаты
анкетирования представлены в Приложении 8).
На вопрос «Как вы оцениваете свою работу?» были получены следующие
результаты (рисунок 15).
60
Рисунок 15. Ответы на вопрос «Как вы оцениваете свою работу?»
Следовательно, большинству сотрудников работа не нравится, но так как
обеспечивает достойный уровень заработка, сотрудники работаю на нелюбимой
работе. На вопрос «Что не устраивает Вас в Вашей работе?» большинство
респондентов ответило, что их не устраивает низкая заработная плата, на
втором месте «высокая трудовая нагрузка».
Рисунок 16. Ответы на вопрос «Что не устраивает Вас в Вашей
работе?»
Интересны ответы на вопросы «Стремитесь ли вы к повышению своей
квалификации?», а также «Каким образом вы хотели бы повысить свою
А) работа мне нравится, она приносит удовлетворение
Б) работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
В) работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
Г) работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
Д) работа мне не нравится, и мал уровень заработка
А) низкий заработок
Б) неудобный график
В) высокая трудовая нагрузка
Г) плохие отношения с руководством
Д) отсутствие перспективы служебного продвижения
Ж) что еще (Все устраивает)
61
квалификацию?» большинство респондентов желают повысить своию, при этом
не отрываясь от своего рабочего места.
Рисунок 17. Ответы на вопрос «Стремитесь ли вы к повышению
своей квалификации?»
Рисунок 18. Ответы на вопрос «Каким образом вы хотели бы
повысить свою квалификацию?»
На вопрос «Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и
стремление к инновациям? Большинство ответило, что редко, т.е. руководству
легче выдавать сотрудникам шаблонные задания, что отрицательно сказывается
как на результатаивности труда, так и на уровне социально-психологического
климата в коллективе ИП Маркелов А. Г.
А) да Б) нет
А) с отрывом от основной деятельности Б) без отрыва от основной деятельности В) самообразование
62
Рисунок 19. Ответы на вопрос «Поощряется ли в Вашей
организации творческий подход и стремление к инновациям?»
Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные программы и
социальные мероприятия, проводимые в организации?», подтверждают, что в
компании не присутствуют социальные прораммы и мероприятия для
поддержания лояльности сотрудников и предотвращения текучести кадров.
Рисунок 20. Ответы на вопрос «Какую роль играют социальные
программы и социальные мероприятия, проводимые в
организации?»
Итак, рассмотрев результаты анкетирования необходимо сделать вывод о
том, что руководство не предоставляет самостоятельности и творчесвкого
подхода к работе. Руководство предпочитает выдавать шаблоны сотрудникам.
А) поощряется в полной мере Б) поощряется время от времени В) поощряется редко
А) помогают привлечь необходимые организации кадры
Б) это один из факторов стимулирования труда
В) это один из факторов закрепления работников в организации
Г) трудно сказать
63
Это неплохо со стороны руководства, так как алгоритм действия упрощает
процедуры контроля, однако это снижает трудовой потенциал сотрудников и
действует на коллектив отрицательно. Сотрудники перестают развиваться и
профессионально выгорают. В коллективе ИП Маркелов А. Г. большее
количество сотрудников на сегодняшний день хотят профессионально расти и
обучаться.
Большинство сотрудников ИП Маркелов А. Г. могут отметить только
материальное стимулирование результатов их труда (премии и льготы), однако
социальные и творческие параметры поощрений в ИП Маркелов А. Г. не
разработаны.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы , что
центром возникающих проблем являются отрицательные стороны
существующей корпоративной культуры.
Таким образом, проанализировав корпоративную культуру ИП Маркелов
А. Г., можно сделать вывод, что она влияет на эффективность управления
персоналом, и, следовательно, осуществив мероприятия по совершенствованию
корпоративной культуры, можно будет повысить эффективность использования
сотрудников ИП Маркелов А. Г.. Рекомендумые мероприятия рассмотрим в
третьей главе данной выпускной квалификационной работы.