52
подготовленными к работе в гостиничной сфере, т.е. владеющими
достаточным уровнем профессионализма, позволяющими достич
наибольших результатов в деятельности ГК ФСО РФ. Если сопоставить
образовательный уровень сотрудников и ответ на данный вопрос то можно
сделать вывод – низкий уровень имиджа работы в сфере обслуживания.
Проблема в том, что некоторые сотрудники свою работу приравнивают к
домашней.
Вопрос 4. Повышение своего образования и профессиональной
квалификации обязательно в трудовой деятельности?
100% респондентов отвечают да, что счтают необходимым повышать
свое образование. Похвально, что они пытаются идти в ногу со временем,
постоянно отслеживают вновь появляющиеся технологии в гостиничной
сфере, и хотят применять их в своей практике. Можно сказать что весь
коллектив понимает и видит путь оптимального развития
профессиональной компетентности – это получение образования и
повышение квалификации.
Вопрос 5. Получаете ли Вы удовлетворение от работы в ГК ФСО
РФ?
86,6%. респондентов отвечают, что им нравится работать в ГК ФСО
РФ? Можно сделать вывод, что в коллективе существует благоприятный
психологический климат. Существенная удовлетворенность своей
деятельностью для гостиницы это снижение текучести кадров и в
результате стабильность и результативность всей деятельности. Это
является показателем эффективной деятельности сотрудника так и всего
коллектива.
Вопрос 6. Оцените уровень профессионализма работников
гостиничного комплекса
53
80% респондентов читают, что уровень профессионализма
работников высокий. Высокий уровень оценки своих коллег показывает,
что в ГК ФСО РФ хороший психологический климат.
Общая численность персонала гостиницы на 2015 год составила 90
человек, из которых 16 – аппарат управления, 74 – работники среднего и
низшего звена (см. табл. 2). По проведенному анализу, можно сказать, что
служащие и специалисты, все относительно молодого возраста, а возраст
обслуживающего персонала варьируется в широких пределах, от 20 до 60.
В результате анализа анкетирования можно подвести следующие
выводы:
коллектив достаточно опытен в оказании гостиничных услуг, в
коллективе сформировано профессиональное поведение: опыт в
выполнении должностных обязанностей и функций;
гостиничный комплекс хорошо оснащен в материально-техническом
плане. Постоянное приобретение современного оборудования, мебели
отвечающим международным требованиям в гостиничной сфере.
Стараются обеспечить комфорт проживающих, а также улучшить свои
условия труда;
большинство опрошенных считают себя подготовленными к работе с
проживающими в гостиничном комплексе, т.е. владеющими достаточным
уровнем профессионализма;
повышение своего профессионального уровня все сотрудники
считают обязательной частью своей трудовой деятельности;
хороший психологический климат в коллективе обеспечивает
эффективную работу гостиничного комплекса.
54
Таблица 2
Структура персонала гостиницы (по возрасту)
Возраст персонала
Процентное соотношение
20 - 28 лет
25%
29 – 38 лет
38%
40 – 50 лет
25%
51 – 61 лет
12%
Анализ персонала гостиницы по стажу работы (см. табл. 3), показал,
что основной стаж работы персонала от 1-5 лет (45%). Это означает, что
текучесть кадров очень большая, это может быть связано с различными
аспектами, например, маленький размер заработной платы,
бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым
кадровая служба гостиницы постоянно в поисках новых сотрудников.
Также это имеет и положительный аспект т.к. есть широкое поле действия
для мотивационного процесса.
Таблица 3
Структура персонала гостиницы (по стажу работы)
Стаж работы
Процентное соотношение
1 - 5 лет
45%
6 – 10 лет
23%
11 – 15 лет
15%
16 – 20 лет
40%
По данным таблицы 4 видно, что 57% работников имеют высшее
образование, 25% работников гостиницы имеют средне специальное
образование, 15% персонала имеют среднетехническое образование, и
всего лишь 3% имеют два и более высших образования. Это означает, что
персонал отбирают по определенным критериям, в том числе и по
55
образованию.
Таблица 4
Структура персонала гостиницы (по образованию)
Образование персонала
Процентное соотношение
Среднетехническое
15%
Средне-специальное
25%
Высшее
57%
Два высших и более
3%
Также наблюдается небольшое, но преимущество персонала
женского пола (55%), так как это напрямую связано со спецификой
данного предприятия. В гостинице мужчины (45%) занимают руководящие
должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд
или специфика самой работы требует мужского присутствия.
По результатам проведенного анализа структуры гостиницы можно
сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и
руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е.
совершенствование системы заработной платы, улучшение социального
пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на
данном предприятии уменьшится.
Причины текучести кадров в гостинице разные. В основном они
такие:
Неясные шансы для роста
Низкий заработок
Слишком много работы (переработки)
Чрезмерные требования
Слишком сильные физические нагрузки
Недостаточное обеспечение
Разочарование в ожиданиях.
По данным таблицы. 5, видна динамика за последние два года
56
показателях по персоналу. Плановая численность персонала составила в
2014 году 86 человек, и изменилась в 2015 году, составив 90 человек
(отклонение. 4). Среднесписочная численность в 2014 году, составила 78
человек, в 2015 – 81 (откл. 3), нехватка персонала составила в 2014 году - 8
человек, в 2015 году – 9 человек, количество принятого персонала в 2014
году составило 11 человек, в 2015 – 13 человек, количество уволившихся
сотрудников составило в 2014 и в 2015 годах – 4 и 5 человек
соответственно, количество работников проработавших весь год составило
в 2014 году – 74 человека и в 2015 году – 76 человек. Коэффициент
текучести составили в 2014 и 2015 годах – 3,8 и 4,9 соответственно;
коэффициент оборота по приему в 2014 году – 0,14, в 2015 году – 0,16;
коэффициент оборота по выбытию составил в 2014 и 2015 годах – 0,05 и
0,06; коэффициент постоянства состава составил в 2014 году – 0,94, в 2015
– 0,93. По опросам персонала, основная причина ухода из гостиницы это
маленькая зарплата (48%), 32% - недостаточная мотивация персонала, 20%
- отсутствие карьерного роста.
Таблица 5
Динамика численности персонала ГК ФСО РФ
Показатель
Величина
Динамика
2014
2015
Плановая численности персонала
86
90
4
Среднесписочная численность персонала
78
81
3
Нехватка персонала
-8
-9
-1
Количество принятого персонала
11
13
2
Количество уволившихся работников
4
5
1
Количество работников, проработавших весь год
74
76
2
Коэффициент текучести
3,8
4,9
1,1
Коэффициент оборота по приему
0,14
0,16
0,02
Коэффициент оборота по выбытию
0,05
0,06
0,01
Коэффициент постоянства состава
0,94
0,93
-0,01
57
Перед кадровой службой, прежде всего, стоит цель – обеспечение
организации добросовестными, квалифицированными, ответственными,
здоровыми и продуктивными сотрудниками, создание оптимальных
условий для успешного выполнения сотрудниками организации своих
должностных обязанностей.
Необходимо провести анализ внешней и внутренней среды
гостиничного комплекса с помощью метода SWOT. Этот метод выявляет
сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом,
а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых
следует избегать.
«Аббревиатура SWOT расшифровывается как Strengths (сильные
стороны), Weakness (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats
(угрозы). S и W относятся к внутреннему состоянию организации, O и T - к
ее внешнему окружению».
38
SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах
экономики и управления.
Как у каждого метода анализа SWOT-анализ обладает своими
достоинствами и недостатками.
Достоинства:
позволяет выявить и структурировать сильные, слабые
стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы;
метод эффективен и простой в применении;
не требует для своего проведения обширной базы данных;
обеспечивает установление связи между сильными и слабыми
сторонами организации;
38
SWOT-анализ как начальный этап бизнес-планирования в АУ//Руководитель автономного
учреждения [Электронный ресурс] . – 2013. - №7 //http://www.audar-press.ru/magazine/27/number/944
58
позволяет найти варианты успешного существования и
перспективы развития организации;
создает условия для оценки внутренних ресурсов организации;
предупреждает возникновение возможных проблем избежать опасностей.
Недостатки:
нет количественных оценок тех выводов и решений, которые
принимаются на основе анализа;
отсутствует та степень объективности, которую всегда
привносит использование математических методов и моделей.
В итоге можно сделать вывод, что SWOT-анализ в его нынешнем
виде остается типично описательным, дескриптивным. И всё-таки
достоинств этого метода значительно больше
Проведем SWOT-анализ персонала ГК ФСО РФ с учетом
мотивационных элементов. Этот анализ должен оказать помощь в
совершенствовании мотивационной системы. (см. табл. 6)
59
Таблица 6
Характеристика внутренней среды ГК ФСО РФ по отношению к
персоналу
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Гостиничный комплекс расположен в живописном месте
Подмосковья.
2. Динамично развивающаяся организационная структура.
3. Хорошие условия труда.
4. Высокий уровень профессионализма сотрудников и
наличие необходимых навыков для оказания гостиничных
услуг.
5. Благоприятный психологический климат в коллективе.
6. Инновационное развитие кадровой службы.
7. Наем на работу осуществляется в соответствии с
трудовым законодательством.
8. Сотрудники по возрасту в основном молодые.
9. По образованию сотрудники в основном с высшим
образованием.
10. Заработная плата выплачивается в соответствии с
тарифами в необходимые сроки.
11. Премирование осуществляется по Положению о
премировании и материальном стимулировании
работников.
12. Текучесть кадров высокая, но на вакансии быстро
находятся новые сотрудники.
13. Повышение квалификации работников происходит
1. «Непрестижность»
работы в сфере обслуживания.
2. График работы.
3. Недостаток
информации о стратегических
планах развития гостиницы
4. Низкая заработная
плата.
5. Не в полной мере
используются возможности
инструментов мотивации
сотрудников.
6. Присутствует
негативное восприятие
сотрудниками мотивационных
факторов.
7. Система принятия
решений – централизована, что
затрудняет оперативность
выполнения производственных
задач своевременно.
8. Недостаток
полномочий у руководителей
служб, от которых требуется
быстрая степень реагирования.
9. Отсутствует
система отбора при найме
сотрудников.
10. Нет оперативной
системы профессиональной
подготовки и повышения
квалификации.
11. Некоторые
60
один раз в пять лет, что соответствует нормам.
14. Организационно-управленческая структура
соответствует стандартам.
15. Стиль управления организацией – сочетание
демократичного с авторитарным.
16. Распределение полномочий в соответствии с
должностными обязанностями.
17. Качество предоставляемых услуг строго
соответствует стандартам, которое обеспечивается
разнообразными формами работы
ограничения, связанные со
спецификой ФСО.
Таблица 7
Характеристика внешней среды ГК ФСО РФ
Возможности (О)
Угрозы (Т)
1. Перспективные планы
федерального, регионального и
ведомственного до 2020 и до 2050 годы в
сфере развития гостиничной сферы.
2. Общий уровень и темпы
развития экономики способствуют
развитию гостиничной сферы.
3. Развитие законодательной
базы на разных уровнях.
4. Спрос превышает
предложения в гостиничной сфере.
5. Наличие лучшей стратегии в
области персонала и кадровой политики по
сравнению с конкурентами.
6. Благоприятный имидж
гостиничного комплекса у пользователей.
7. Расширение ассортимента
гостиничных услуг.
8. Привлечение
высококвалифицированных кадров.
9. Желание руководства
сформировать реальную и действенную
программу мотивации персонала.
10. Вероятность появления
новой техники и технологии, позволяющей
повысить качество, снизить издержки.
11. Увеличение эффективности
работы гостиницы за счет инновационной
1. Неблагоприятная
социально-экономическая политика в
стране.
2. Экономические кризисы.
3. Правовая база отстает от
возрастающих требований к гостиничной
сфере.
4. Высокая конкуренция в
гостиничной сфере.
5. Сокращение финансирования.
6. Усиление позиций
конкурентов.
7. Объективность независимых
экспертиз и проверок.
8. Добросовестность, честность
поставщиков, потребителей и
дистрибьюторов.
61
деятельности.
12. Привлечение различных
групп посетителей за счёт гибкой ценовой
политики.
13. Поощрение постоянных
клиентов гибкой ценовой политикой,
предоставлением дополнительных услуг,
нацеленное на налаживание и развитие
взаимоотношения с клиентом.
14. Конкуренция в сфере
гостиничных услуг.
Определенные в ходе анализа сильные и слабые стороны персонала
гостиницы дают возможность определить те параметры, которые являются
выигрышными, их нужно развивать и поддерживать на необходимом
уровне, и параметры, улучшение которых может оптимизировать процессы
совершенствования управления гостиницей и свести к минимуму
возможность аспектов ухудшения имиджа. Данный анализ очень важен
для выбора стратегии развития: исходя из проанализированных
параметров, руководитель может легко выбрать приоритеты развития
гостиницы. Определим, какие позиции могут повлиять на определенные
участки деятельности гостиничного комплекса:
1. Позиции 1-4(О) и 4(Т) благотворно влияют на эффективное
развитие гостиничного комплекса.
2. Позиции 8-10 (О) позволит персоналу выйти на качественно новый
уровень обслуживания.
3. Позиции 4-6;11(S), 4;6 (Т) и 5;6;8;10 (О) необходимо использовать
при разработке мотивационной программы потенциал таких факторов как:
моральная оценка труда, стабильный социально-психологический климат.
Рассматривать разработку мотивационной программы как источник
повышения эффективности деятельности предприятия.