75
Глава 3 Разработка практических рекомендаций и мероприятий
по совершенствованию системы организационных
коммуникаций на ООО «Комус Р2»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы организационных
коммуникаций на ООО «Комус Р2»
Организационная структура ООО «Комус Р2» достаточно сложная, а,
следовательно, будет сложной и схема документооборота по движению
внутренних документов. В связи с этим общая схема оборота внутренних
документов в дипломной работе рассматривается в разрезе исполнения общих
функций управления на предприятии, главным их которых являются:
- общее руководство и контроль;
- планирование и оперативный учет;
- организация и координация производства;
- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и
отчетность;
- стимулирование труда.
По каждому типу контакта выделяются только те взаимосвязи,
причинами возникновения которых является движение внутренних
документов по рассматриваемой группе функций.
Для того, чтобы выявить проблемы совершенствования взаимодействий,
надо определить, как контактирует одна служба с другой при каждом из видов
документооборота. Для этого составляется карточка- анкета связей всех
подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры
организационных взаимодействий, и определяется балльня оценка связей.
Пример данной карточки для ООО «Комус Р2» представлен в таблице
76
Талица 12
Карточка-анкета связей между подразделениями ООО
«Комус Р2»
Административный
отдел –
Бухгалтерия
Виды связей между подразделениями по критерию
налаженности документооборота
Итого
Тип контактов
Систематические,
Налаженные
связи
Периодические
Слабо
налаженные
связи
Редкие, не
Налаженные
связи
Прямая связь:
1…
7
7
2…
4
4
3…
10
10
Итого
17
4
0
21
Обратная связь:
1…
5
2…
2
2
3…
1
1
Итого
0
5
3
8
Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов,
участвующих в процессе документооборота на ООО «Комус Р2».
Прямой связью является поток документов, передаваемый
подразделением другой службе, обратной связью – документы, поступающие
от службы в рассматриваемое подразделение.
Каждый отдел самостоятельно формирует типы контактов, указываемые
в карточке-анкете.
Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса
руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах
от 1 до 10. Балльная шкала сформирована следующим образом:
- систематические налаженные связи – 7-10 баллов;
- периодические, но слабо налаженные связи – 4-6 баллов;
- редкие и случайные связи – 1-3 балла.
77
После того, как каждому типу контакта присвоен балл, происходит их
суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип
контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить
максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта
сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в
отдельности умноженному на 10 баллов.
Полученные значения веса каждой связи наносятся на
спроектированные схемы документооборота и выявляют наиболее
проблемные участки, тормозящие процедуру документооборота.
Таким образом, проводится анализ документов всех видо. Даее
полученные схемы и рекомендации накладываются друг на друга и дается
итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их
реализации.
Особенность рекомендованного в дипломной работе такого подхода для
ООО «Комус Р2»к оценке состояния документооборота заключается в
следующем:
- анкетный опрос работников (даже с учетом балльной оценки) не дает
целостного представления о не налаженных связях в движениях документов
между звеньями организационной структуры предприятия, в то время как
путем составления итоговой организационной структуры по предлагаемой
методике наглядно видны проблемные участки;
- балльная оценка прямых и обратных связей при составлении карточки-
анкеты определяется не предлагающими документы подразделениями, а
получающими документы.
Кроме того, предлагается проводить на предприятии рейтинговую
оценку эффективности документооборота подразделений. В качестве
исходных данных для такой оценки выделяются следующие:
- количество работников подразделения;
- количество документов (входящих, исходящих, внутренних),
обращающихся в подразделение за определенный промежуток времени;
78
- уровень ответственности, которую несет подразделение за исполнение
документов (входящих, исходящих, внутренних);
- уровень компьютеризации документооборота подразделения и так
далее.
Таким образом, предложенная методика является частью системы
оценки коммуникационных процессов предприятия. Ее основной функцией
служит определение состояния коммуникационного процесса с точки зрения
межличностных контактов на предприятии.
3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию
системы организационных коммуникаций на ООО «Комус Р2»
В процессе исследования коммуникационных систем на ООО «Коммус
Р2» проведено тестирование работников в основных подразделениях
предприятий, которым было предложено оценить по девятибалльной шкале
указанные в табл.13 характеристики коммуникационных процессов.
Таблица 13
Удовлетворенность работников характеристиками
коммуникаций на предприятии ООО
Подразделения
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Вер
W
E
Характеристики
Среднее значение балльных оценок
1.Степень
взаимодействия
работников одного
подразделения друг с
другом
7
5
4
6
7
5
6
4
7
6
6
7
5
5
6
5,73
7
40,1
2.Информированность
сотрудников о
положении дел на
предприятии,
перспективах,
развития и т,д
5
6
3
5
6
7
6
6
5
5
6
7
5
6
6
5,6
7
39,2
3.Взаимодействие
6
4
3
8
7
5
7
6
8
7
8
6
7
6
7
6,33
8
50,6
79
работников на
предприятии
4.Мера влияния
каждого сотрудника
на цели предприятия
5
6
4
8
8
7
8
6
5
8
8
5
6
5
8
6,47
8
51,8
5.Удовлетворенность
сотрудников уровнем
принятия решений
7
6
7
9
8
8
7
9
6
7
6
8
7
9
6
7,33
9
66,0
6.Уровень участия
работников в процессе
принятия решений
5
7
6
7
8
6
7
6
8
7
7
8
6
5
6
6,6
8
52,8
7.Взаимопонимание
«руководитель –
подчиненный»
8
5
6
4
9
3
9
6
7
7
5
8
9
6
3
6,33
9
57,0
8.Уровень
децентрализации
на предприятии
5
4
3
5
7
5
6
4
5
5
5
6
7
5
6
5,2
7
36,4
А1
5-
5,9
4-
4,9
3-
3,9
4-
5
6-
6,9
3-
5
6-
6,9
4-
5
5-
5,9
5-
5,9
5-
5,9
5-
5,9
5-
6,9
5-
6,9
3-
5
-
-
-
А2
6-
6,9
5-
5,9
4-
4,9
6-
7
7-
7,9
6-
7
7-
7,9
5-
7
6-
6,9
6-
6,9
6-
6,9
6-
6,9
6-
6,9
7-
7,9
6-
7
-
-
-
А3
7-
8
6-
7
5-
7
8-
9
8-
9
7-
8
8-9
8-
9
7-
8
7-
8
7-
8
7-
8
8-
9
8-
9
7-
8
-
-
-
Сумма
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
49,6
63,0
394,9
Где А1- интервал низших оценок; А2 – интервал средних оценок; А3 –
интервал высших оценок; Вср – средний балл, полученный каждой
характеристикой; W - важность каждой характеристики; Е – общая оценка
каждой характеристики с учетом ее важности.
Рассчитав по формуле (1) общую оценку каждой характеристики с учетом ее
важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой
характеристикой в отдельности, и затем по формуле (2) определяем общую
удовлетворенность работников.
E=W*Вср(1),
80
Где Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W –
важность каждой характеристики; Вср – средний балл, полученный каждой
характеристикой.
где S – общая удовлетворённость работников, n – количество
подразделений.
Из таблицы 3 можно сделать вывод о том, что сотрудники
удовлетворены своей работой, удовлетворительно относятся к уровню
принятия решений, существует хорошее взаимопонимание работников с
руководством, но не удовлетворены степенью информированности, уровнем
децентрализации и степенью взаимодействия работников друг с другом. Что
же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет
приблизительно 6,25, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 – низкий,
от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).
Полученные результаты в дипломной работе проанализированы с
учетом субъективных данных опрашиваемых. При этом для каждого из них
были выделены интервалы высших, средних и низших оценок выставленных
характеристик, представленные в табл. 3. Каждому интервалу присвоен
определенный бал: низшему – 1, среднему – 2, высшему – 3. Суммирование
баллов, выставленных характеристиками, позволило более точно определить
уровень удовлетворенности каждой из них, представленный в табл.14
Таблица 14
Сводные данные
Подразделения
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
S
Характеристики
1.Степень взаимодействия
работников одного
подразделения друг с
другом
3
2
2
3
3
2
2
2
3
3
3
3
2
2
3
38
2. Информированность
сотрудников о положении
дел на предприятии,
перспективах развития и
т.п.
2
3
1
2
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
2
37
3. Взаимодействие
сотрудников на
3
1
1
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
40
81
предприятии
4. Мера влияния каждого
сотрудника на цели
предприятия
2
3
2
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
2
3
40
5. Удовлетворенность
сотрудников уровнем
принятия решений
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
2
42
6. Уровень участия
работников в процессе
принятия решений
2
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2
2
41
7. Взаимопонимание
«руководитель-
подчиненный»
3
2
3
2
3
1
3
2
3
3
2
3
3
3
1
37
8. Уровень децентрализации
на предприятии
2
2
1
2
3
2
3
2
2
2
2
2
3
2
2
32
Как показывают данные табл.14, с учетом субъективного мнения,
наиболее высокую удовлетворенность работников исследуемых предприятий
вызывают характеристики 3,4,5,6, а самую низкую – 8.Выявлены проблемные
области и «узкие места» в коммуникационной системе промышленных
предприятий и даны в табличной форме рекомендации по их
совершенствованию.
Проведенный анализ определил проблемные области и «узкие» места в
коммуникационной системе промышленных предприятий. Для формирования
предложений по улучшению коммуникационных процессов использована
форма, представленная в табл.15, где помимо самих рекомендаций отражены
необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.
Таблица 15
Рекомендации по совершенствованию коммуникационных
процессов на промышленных предприятиях
Рекомендации
Необходимые
мероприятия
Возможные результаты
Внедрение современных
информационных технологий
1. Построение
коммуникационной
инфраструктуры
2. Организация совместной
работы сотрудников
Создание качественной системы
коммуникаций на предприятии
Регулирование
информационных потоков
Создание банка
информационных данных
«Ускорение» работы
сотрудников, ускорение
передачи необходимой
информации
Совершенствование
делопроизводства
1.Изменение организационной
структуры
2. Создание системы
автоматизации
документооборота
1.Снижение дублирования и
избыточности информации
2. Повышение эффективности
использования рабочего времени
сотрудников
82
Контроль за процессом обмена
информации, информационными
каналами
Делегирование полномочий
Распределение работы
руководителя
Улучшение морального климата
Проведение общих собраний,
личных встреч руководителя с
подчиненными
Сплачивание коллектива
Создание дополнительных
каналов для исключения
искажения информации
1.Разработка модели, что
должен, может и хочет знать
работник
2.Создание внутренних СМИ,
доски объявлений
Повышение информированности
работников о положении дел на
предприятии и перспективах
развития
Рациональное распределение
функциональных обязанностей
среди персонала
Создание матрицы
распределения функций
Четкое распределение функций
управления
Результативность рекомендаций по совершенствованию
коммуникационных процессов на промышленных предприятиях дана на
основе показателя экономического эффекта, рассчитываемого как сумма
эффектов от каждого мероприятия за минусом затрат на осуществление всех
мероприятий. Экономический эффект от внедрения предложенных
мероприятий по совершенствованию коммуникационных процессов составил
1,977 млн. руб. в год, коэффициент эффективности – 0,95, срок окупаемости
затрат – 1,06 года.
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внутреннее управление коммуникационными потоками предприятия
базируется на понятии документооборота. Так, система документооборота –
такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и
необходимая, как и оборудование, и ресурсы и персонал. Данная идея
вытекает из того, что потери времени от неправильно и не своевременно
оформленных документов, от неверных управленческих решений или от
невозможности быстро найти нужный документ, есть ничто иное как
снижение эффективности функционирования объекта управления.
Рассмотрим алгоритм анализа документооборота ООО «Комус Р2»,
основанный на выявлении проблемных участков и оптимизации движения
документов согласно рациональной организации труда.
Рассмотрим подробнее данную схему поэтапно:
Этап 1. Анализ системы документооборота на предприятии ООО «Комус Р2»
(подготовительный этап):
1. Исследование организационной структуры предприятия;
2. Выделение из организационной структуры подразделений, отдельных
исполнителей, отвечающих за процесс документооборота на предприятии.
3. Определение структуры подчиненности выделенных подразделений и
разграничение их функций по видам выполняемых работ.
4. Формирование существующей модели документооборота на предприятии
ООО «Комус Р2».
Этап 2. Анализ структуры документооборота
1. Группировка документов предприятия ООО «Комус Р2» по признаку
документационного обеспечения (входящие, исходящие, приказы,
внутренние).
2. Группировка документов предприятия по подразделениям, согласно
организационной структуры и их анализ.
84
3. Группировка документов предприятия помесячно для выявления сезонности и
их анализ.
Этап 3. Оптимизация взаимодействия подразделения согласно существующей
модели документооборота на промышленном предприятии
1. Исследование организационных структур предприятия в разрезе движения
входящих, исходящих и внутренних документов.
2. Составление и обработка карточки-анкеты связей всех подразделений,
включенных в каждый из видов спроектированной структуры
организационных взаимодействий.
3. Анализ эффективности связей по каждому виду спроектированной
организационной структуры.
4. Итоговая оценка разработанных мероприятий и анализ возможности их
реализации.
На первом этапе следует определить основные подразделения и
отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения
документооборота на предприятии, а также подчиненность выделенных
подразделений и разграничение их функций по видам выполняемых работ.
После данной процедуры следует сформировать существующую модель
документооборота на предприятии.
На основе существующей организационной структуры, составляется
блок-схема взаимосвязи всех подразделений, не отвечающих за процедуру
документооборота, с ранее сформированной схемой подразделений,
отвечающих за документооборот на предприятии. После этого
разрабатывается схема движения документов и между самими
подразделениями.
На втором этапе производится анализ структуры документооборота
предприятия.
Группировку документов по признаку документационного обеспечения
рекомендуется проводить в виде таблицы. Для более подробного анализа