65
Таблица 15
Матрица соответствий (требования-решение (система))
Требования к системе
Service
Desk
Task
Management
Админ.
панель
Простота (для магазинов)
-
-
+
Доступность
+
+
+
Скорость
+
+
+
Стандартные формы
-
+
+
Статистика запросов
+
+
+
Проверка на типичные ошибки
-
-
+
Автоматические уведомления
+
+
+
Настраиваемые права
+
+
+
Читабельность запросов
-
+
+
Отслеживание статуса запроса
+
+
+
Простота (для ЦО)
-
-
+
Легкое внедрение
+
-
-
Не требует доп. обучения
+
-
+
Процент соответствия
требованиям
62%
(8 из 13)
62%
(8 из 13)
92%
(12 из 13)
Стоимость
4 000 000
1 500 000
0
После внесения в таблицу «+» (система соответствует требованию) и «-»
(система не соответствует требованию) с использованием предположения о
примерно равной важности всех требований к системе для каждого из
существующих технических решений были определены проценты
соответствия. На основании этого были сделаны следующие выводы:
1. Решение «Расширить функционал запросов от магазинов в системе
Service Desk» на 62% соответствует заданным требованиям (8 из 13
соответствий). Как говорилось ранее, стоимость внедрения подобной системы
составляет около 4 млн. рублей, которая по сравнению с другими
предложенными системами является очень высокой. Данное решение не только
66
невыгодно, но и не решит основных проблем, возникающих в процессе
коммуникаций (ошибки, уточнения и т.д.).
2. Решение «Внедрить систему управления задачами для всех
сотрудников Компании (Task Management)» также, как и первое, соответствует
заданным требованиям на 62% (8 из 13 соответствий), но стоимость внедрения
данной системы значительно меньше и составляет 1,5 млн. рублей. Стоить
отметить, что данная система является самой сложной как в плане внедрения,
так и в восприятии ее сотрудниками Компании. Внедрение данной системы
невозможно будет провести без организации дополнительного обучения,
которое подразумевает под собой дополнительные затраты. Однако данное
решение является привлекательным для Компании, потому что подобная
система помимо стандартизации запросов позволяет управлять задачами и
проектами, контролировать их выполнение, выстраивать бизнес-процессы и т.д.
3. Решение «Разработка нового функционала в уже имеющейся
информационной системе (Администраторской панели)» соответствует
заданным требованиям на 92% (12 из 13), что является самым лучшим
результатом. Внедрение данной системы не требует дополнительных затрат,
так как сама система подразумевает под собой лишь разработку
дополнительного функционала, а не покупку лицензий, программ и т.д. Одно из
требований («легкое внедрение»), обусловлено нехваткой временных ресурсов
у внутренних разработчиков, но легко решается за счет смещения сроков
внедрения системы.
Таким образом, основываясь на результатах матрицы соответствий,
совместно с ТОП-менеджментом Компании, основными участниками
коммуникационного процесса и главным операционным директором было
принято решение начать работу по разработке нового функционала в уже
имеющейся информационной системе (Администраторская панель).
67
3.3 Структура системы по повышению эффективности внутренних
коммуникаций
Основываясь на анализе базы данных восходящей коммуникации и
типичных ошибках, которые совершают сотрудники магазинов, был
сформирован перечень запросов, которые были реализованы в новом
функционале «Администраторской панели»:
1. Запрос на создание КЛП (EDI) - отправляется в случае, если в
магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим по EDI в
системе Axapta;
2. Запрос на создание КЛП (электронка) - отправляется в случае, если
в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим с
электронками в системе Axapta (список ниже);
3. Запрос на перенос даты КЛП - отправляется в случае, если в
магазине не совпадает дата заказа на приемку (КЛП) в системе Axapta с
фактической датой приемки товара;
4. Запрос на предоставление документов - отправляется в случае, если
документы, необходимые для закрытия поставки, были утеряны/у водителя не
было с собой документов и т.д.;
5. Запрос на отмену приемки - отправляется в случае, если сотрудник
магазина ошибочно обработал приемку или не был составлен акт с указание
излишек/недовоза;
6. Запрос на разноску документов – отправляется в случае, если в
магазине невозможно закрыть поставку самостоятельно (неверная сумма,
наличия акта расхождения) и только если сканы документов выложены в
систему «Axapta».
Таким образом, каждый из запросов был структурирован в виде
«шаблона», включающий в себя поля, которые необходимо обязательно
заполнить при отправке запроса в ЦО и свободное поле для комментария.
Полное описание работы с системой (инструкция по работе с
Администраторской панелью) находится в Приложении 11.
68
3.4 Контроль эффективности системы
В течение шести месяцев после момента внедрения системы сотрудники
отдела коммуникаций на еженедельной основе:
Вели статистику закрытия заявок;
Собирали обратную связь от сотрудников магазинов и ЦО о работе
с новой системой;
Фиксировали собственные ощущения и улучшения в работе с
внутренними коммуникациями;
Подсчитывали количество писем, которые были отправлены
сотрудниками магазинов после внедрения системы.
По итогам шести месяцев было достигнуто следующее:
1. На 92% сократилось количество ошибок при отправке запроса в ЦО
(за счет функции «проверка на ошибки». 8% составляют ошибки, которые
трудно проверить с помощью системы – человеческий фактор);
2. На 52% сократилась пересылка сообщений сотрудниками отдела
коммуникаций (т.к. сократилось число писем, отправленных по электронной
почте на сотрудников отдела коммуникаций);
3. На 72% увеличилась скорость решения проблемы (т.к. запрос
напрямую отправлялся ответственным сотрудникам в ЦО). Исчез человеческий
фактор, который не позволял моментально переслать письмо ответственным
сотрудникам в ЦО (отсутствие сотрудников отдела коммуникаций на рабочем
месте во время обеда/совещаний/конференций, отпуск или болезнь одного из
сотрудников отдела коммуникаций и т.д.);
4. На 93% снизилось количество писем от магазинов с вопросами о
статусе решения проблемы (за счет возможности проверки статуса работы над
запросом в системе);
5. На 47% снизилось количество писем, получаемых сотрудниками
отдела коммуникаций (отправленных сотрудниками магазинов).
69
Таким образом, после шести месяцев функционирования системы в
Компании было выявлено, что процент рабочего времени на формирование
информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела
коммуникаций увеличился с 20% до 48% (исходя из статистики полученных и
отправленных писем). Подобное изменение в распределении рабочего
времени, позволило сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на
таких критериях, как грамотность, простота, полнота информационного
сообщения и т.д.
Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего
направления, представлены на схемах ниже (рис. 23):
Рисунок 23. Процесс восходящей коммуникации до внедрения
системы
На рисунке 23 и 24 наглядно показывают, что после внедрения системы
по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от
магазинов разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и
«нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной
системы начали автоматически отправляться ответственным сотрудникам в
офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела
коммуникаций.
запрос
уточнение информации
ответ
100%
70
Рисунок 24. Процесс восходящей коммуникации после
внедрения системы.
После того, как система была внедрена во всех магазины сети, нами был
проведён дополнительный опрос сотрудников магазинов и ЦО. Опрос
проводился с целью оценить эффективность внутренних коммуникаций после
внедрения системы по их совершенствованию и, как следствие, эффективность
предложенного решения. Опрос был проведен после шести месяцев работы
системы во всех магазинах сети. Результаты опроса представлены на графике
(рис. 25) и в Приложении 7.
Рисунок 25. Результаты опроса сотрудников (оценка
эффективности коммуникаций
71
Интересно отметить, что после внедрения информационной системы
наиболее низким показателем эффективности стал обладать критерий
«простота» (ранее 71%). Критерий «своевременность», оценка которого по
результатам опроса до внедрения системы была минимальна (62%),
значительно вырос и достиг практически 100% результата. Для итоговой
оценки эффективности внедрения системы и всего коммуникационного
процесса мы сравнили результаты опроса «до» и «после» (из результатов
опроса «после внедрения системы» вычли результаты опроса «до внедрения
системы») и, переведя разницу в процентную шкалу, получили следующие
результаты (см. рис. 26 и Приложение 8):
Рисунок 26. Оценка эффективности коммуникации (сравнение
«до» и «после»)
Как видно из графика (рис. 26), все показатели, которые определяют
эффективность коммуникаций, выросли после внедрения информационной
системы (по мнению сотрудников Компании). Наибольшие позитивные
изменения произошли в своевременности отправки писем и их полноте. Это
доказывает, что при повышении эффективности восходящей коммуникации
повышается эффективность нисходящей коммуникации и коммуникационного
72
процесса в целом. Такой эффект достигается за счет того, что у сотрудников
отдела коммуникаций освобождается время, которое они могут потратить на
качественное и своевременное формирование информационных писем, что в
свою очередь влияет на общую эффективность выполнения поручений и
работы Компании в целом. Важно отметить, что по оценке респондентов,
эффективность коммуникационного процесса в Компании увеличилась
приблизительно на 13% и составляет теперь около 87% (ранее 73%).
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, проведя анализ данной темы можно отметить
следующее. Управление в организации осуществляется через людей. Одним
из важнейших инструментов управления в руках менеджера является
находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту
информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и
мотивирует подчиненных Многое зависит от его способности передавать
информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное
восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие
менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое
внимание.
Коммуникация представляет собой обмен значениями (информацией)
путем передачи сообщений через различные средства (слова, знаки,
поведение, материальные артефакты).
Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или
более людьми. Основная цель коммуникации — достичь понимания
обмениваемой информации, т.е. сообщения. В процессе коммуникации
информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут
выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом
случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется
путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий,
чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой
форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность
и т п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.
Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень
важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих
задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с
подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-
вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим
74
способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся
неопределенностью и двусмысленностью.
В ходе проведенного исследования рассматривалось влияние ценностно-
смысловых ориентаций сотрудников ООО «СССР» на эффективность их
межличностного взаимодействия.
Профессиональная деятельность сотрудников ООО «СССР» направлена
на успешное выполнение работы. В этой связи, успешность профессиональной
деятельности сотрудников во многом зависит от групповой сплоченности, от
благоприятности психологического климата и от соответствия групповых норм,
однородности группы и от личных ценностей сотрудников организации.
Как показало проведенное исследование, на эффективность
межличностного взаимодействия сотрудников влияют такие ценности, как:
интересная работа, эффективность в делах, материально обеспеченная жизнь и
реализованность инструментальной ценности жизнерадостность. Влияние
осмысленности на эффективность межличностного взаимодействия выявлено
не было.
Дальнейшая работа может быть связана с более глубоким анализом
взаимосвязи ценностно-смысловых ориентаций сотрудников организации с
эффективностью их межличностного взаимодействия, а так же с детальной
проработкой практических рекомендаций по улучшению межличностных
отношений в коллективе.