54
Рисунок 4 – Алгоритм выбора стратегии
55
Если существующие и потенциальные конкуренты, а также товары-
заменители являются очевидными конкурентными силами, то покупатели и
поставщики становятся таковыми в частных случаях.
Покупатели являются конкурентной силой, если:
- покупатели сконцентpиpованы и покупают большие объемы товаров;
- продукция, которая приобретается покупателями, является важной
частью продукции отрасли.
Поставщики являются конкурентной силой, если:
-концентрация в отpасли-поставщике выше, чем в отpасли-
потpебителе;
-отpасль-потребитель не является важным заказчиком;
-продукция поставщиков сильно диффеpенциpована и имеет важное
значение для производителя.
Графически модель пяти сил конкуренции можно представить
следующим образом (рисунок 5).
Рисунок 5 – Модель 5-и сил конкуренции
Конкуренция
в отрасли
Угроза
появления
новых
конкурентов
Зависимость
от
потребителей
Угроза
появления
товаров
заменителей
Зависимость
от
поставщиков
56
В рамках данной модели описывается каждое поле матрицы и дается
оценка. На их основе определяется итоговая оценка и делается вывод о
конкурентной среде предприятия.
Матрица STEP разделяет факторы влияния внешней среды на:
- политико-правовые (налоговое законодательство, правовое
законодательство, регулирование потребительских кредитов, законы об
охране окружающей среды, регулирование найма, увольнения, оплаты и
продвижения, контроль за заработной платой);
- социальные (отношение к новым продуктам, стиль жизни, активность
потребителей, качество жизни, уровень рождаемости, демографические
сдвиги, ожидаемая продолжительность жизни);
- экономические (кредитно-денежная политика, уровень безработицы,
стоимость энергии)
- технологические (общие затраты на НИОКР, интенсивность
внедрения новых продуктов, автоматизация, роботизация).
Графическое изображение матрицы (рисунок 6)
Рисунок 6 – Матрица STEP
Социальнгый
фактор
Тезнологический
фактор
Экономический
фактор
Политико -
правовой фактор
57
Предприятие определяет по каждому фактору компоненты, которые
оказывают на него влияние, и дает ему балльную оценку (экспертная оценка).
На основе оценок делаются выводы влияния факторов.
«Карта стратегических групп» позволяет определить занимаемое место
предприятия на рынке среди конкурентов. Для ее составления выбираются
две характеристики, не коррелируемые между собой, по которым компании
отрасли могут быть оценены (цена, качество, ассортимент и т.д.). В
соответствии с оценкой компании размещаются на карте, а также графически
отмечается предполагаемая доля рынка компаний в соответствующих
сегментах. Пример графического изображения матрицы представлен на
рисунке 7.
Таким образом, использование сразу нескольких матриц при
рассмотрении внешней среды компании позволяет провести более детальный
анализ и соответственно дать более объективную оценку, в отличии
использования только одной из матриц.
Рисунок 7 - Карта стратегических групп
58
Анализ внутренней среды предприятия проводится для выявления его
сильных и слабых сторон. В рамках данного анализа обычно
рассматриваются различные направления деятельности, такие как
финансовая деятельность, производственный процесс и его эффективность,
конкурентоспособность, кадры и кадровая политика, репутация и прочее. В
целом оценка отдельных составляющих позволяет реализовать цель анализа
внутренней среды. Однако анализ отдельных составляющих не позволяет
дать комплексную оценку всему предприятию и уровню его развития.
Поэтому была составлена методика оценки уровня развития предприятия
(рисунок 8). Она не только дает интегральную оценку этому самому уровню,
но также позволяет в рамках анализа внутренней среды обозначить сильные
и слабые стороны предприятия. Весь перечень представлен на схеме. Более
подробна данная методика будет рассмотрена в следующем параграфе.
Рисунок 8 - Методика оценки уровня развития предприятия
59
По завершению анализа внешней и внутренней среды предприятия
определяются стратегические альтернативы - формируется SWOT-анализ,
который представляет из себя четырехпольную матрицу (рисунок 9). Данная
матрица, по сути, является сводным анализом внешней и внутренней среды
компании. Он отображает сильные и слабые стороны предприятия,
выявленные в результате оценки внутренней среды, а также возможности и
угрозы, обнаруженные в ходе анализа внешней среды. На их основе
формируются различные варианты действий, в соответствии с
рассмотрением различных сочетаний факторов.
Рисунок 9 – Матрица SWOT-анализа
По результатам SWOT-анализа формируются мероприятия,
направленные на достижение возможностей и предотвращение угроз за счет
применения сильных сторон и сокращения слабых сторон предприятия.
Таким образом, на выходе определяются стратегические альтернативы и
возможные варианты стратегического поведения предприятия.
60
Разработанные на основе SWOT-анализа мероприятия подвергаются
оценке экспертов. Она должна отображать то, насколько это мероприятие
эффективно для достижения возможности или снижения угрозы,
совершенствования и развития компании в целом. Выбранные мероприятия в
дальнейшем учитываются при определении стратегии предприятия.
Затем следует формирование корпоративной стратегии. Подходы,
направленные на непосредственный выбор стратегии, достаточно
многообразны, что во многом объясняется тем, что различные виды
стратегий требуют неодинаковых подходов. Для формирования
корпоративной стратегии используем матрицы БКГ, Мак-Кинси.
Матрица БКГ состоит из четырех областей, в каждой из которых
находится определенный вид деятельности - знаки вопроса, звезды, дойные
коровы, собаки. Данные области располагаются в двухмерной системе
координат -темп роста рынка, относительная доля рынка.
Графически ее можно представить следующим образом (рисунок 10).
Рисунок 10 – Матрица БКГ
61
На основе анализа, который включает в себя определение темпа роста и
доли рынка определенного вида деятельности, все виды деятельности
компании распределяются по полям матрицы в соответствующие области,
содержащее определенный набор стратегических направлений. Матрица БКГ
позволяет сформировать оптимальный портфель видов деятельность
предприятия.
Матрица Мак-Кинси в отличии от матрицы БКГ состоит из шести
полей, которые группируются в три области - зона победителей, зона
селективного(избирательного) управления, зона проигравших. Данные поля
размещаются на двух осях –ось привлекательности отрасли и ось
конкурентной позиции. Для анализа видов деятельности выбираются
критерии, по которым они будут оцениваться (для оси Х - относительная
доля рынка, рост доли рынка, технологические преимущества и т.д., для оси
У - темпы роста рынка, дифференциация продукции, норма прибыли и т.д.).
По итогу оценок формируется интегральная оценка каждого вида
деятельности. В соответствии с ней определенный вид деятельности
предприятия оказывается в одной из шести областей, содержащей
соответствующий набор стратегических направлений (рисунок 11).
Рисунок 11 - Матрица Мак-Кинси
62
Таким образов данная матрица позволяет оценить приоритеты развития
направления деятельности компании.
Следующий этап - формирование конкурентной стратегии (бизнес-
стратегии). Для формирования стратегических направлений на конкурентном
уровне используем матрицы М. Портера, Ф. Котлера.
Матрица М. Портера состоит из пяти полей, которые расположены
между двумя осями - тип целевого рынка и тип конкурентного
преимущества. Каждое поле выступает в качестве стратегии, которую может
выбрать предприятия (рисунок 12).
Рисунок 12 - Матрица М.Портера
Матрица Котлера состоит из шести полей, которые, как и в матрице
Портера выступают в качестве стратегий, точнее стратегических
возможностей, которые зависят от принятой компании стратегии на данный
момент (рисунок 13).
63
Позиция на рынке
Упреждающие стратегии
Пассивные стратегии
Лидеры рынка
Захват
Защиты
Перехват
Блокировка
Преследователи лидеров
рынка
Атака
Прорыв по курсу
Следование
Окружение
Избегающие прямой
конкуренции
Сосредоточение сил на
участке
Сохранение позиции
Обход
Рисунок 13 – Матрица Ф. Котлера
На основании сформированных на более ранних уровнях, стратегиях
(корпоративная и конкурентная) определяются функциональные стратегии
предприятия. Они являются составными частями общей стратегии и носят
уже тактический характер. Определяются те основные производственные
функции предприятия, на которые должно быть оказано наибольшее
внимание для достижения корпоративной стратегии.
Один из заключающих этапов – это реализация стратегии. После
определения стратегий предприятия на каждом уровне, разрабатывается план
реализации выбранных стратегий. В ней должны содержаться конкретные
мероприятия, с указанием исполнителей и сроков реализации,
инструментарий, необходимый для достижения поставленных целей. Также
формируется бюджет, определяющий направления расходов предприятия в
рамках реализации стратегии.
В ходе осуществления стратегии проводится анализ процесса
реализации стратегии. Анализ осуществляется в целях определения
эффективности реализации выбранной стратегии. Выявляются все
отклонения от заданного направления, дается оценка положительного или
отрицательного влияния на конечный результат. На основе полученных
результатов в ходе этого этапа принимается решение о дальнейшей
реализации выбранной стратегии или возвращения к этапу «Анализ внешней
и внутренней среды» для осуществления корректировок стратегии.