54
2019 году доля прошедших обучение руководителей и специалистов
снижалась по сравнению с 2018 годом, наибольшее снижение отмечалось по
категории руководителей (на 2,5 процентных пункта).
Таблица 11
Анализ структуры профессионального обучения работников
ОАО «Нафтан» завод «Полимир» в разрезе категорий.
Наименование показателя
2017
2018
2019
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
1. Всего обучено за год
человек
2846
100
2232
100
4492
100
в % к списочной численности
на конец года в т. ч.:
46,4
-
36,1
-
68,6
-
1.1 Руководители
человек
141
5,0
179
8,0
247
5,5
в % к списочной численности
руководителей на конец года
29,6
-
36,2
-
49,6
-
1.2 Специалисты
человек
185
6,5
178
8,0
336
7,5
в % к списочной численности
специалистов на конец года
19,8
-
8,8
-
36,0
-
1.3 Рабочие
человек
2520
88,5
1875
84,0
3906
87,0
в % к списочной численности
рабочих на конец года
51,4
-
38,2
-
69,6
-
В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня
всего персонала, его совершенствовании и развитии, что уже подтверждалось
ранее в процессе анализа динамики уровня квалификации.
Таким образом, несмотря на неравномерность в количестве обученных
по периодам и категориям, на предприятии постоянно происходят процессы
обучения персонала, что способствует наращиванию его потенциала.
Анализ структуры профессионального обучения работников по видам
обучения показывает, что основным видом обучения на предприятии является
повышение квалификации. В 2019 году 93,6% всех прошедших обучение
повысили квалификацию, на долю прошедших профессиональную
55
подготовку и переподготовку приходилось 5,5%. На протяжении всего
анализируемого периода структура видов профессионального обучения
менялась, но происходившие изменения нельзя назвать значительными.
Анализ данных о динамике профессионального обучения в таблице 12
свидетельствует об интенсификации деятельности ОАО «Нафтан» завод
«Полимир» по развитию персонала в 2019 году. Это подтверждается
высокими темпами увеличения числа прошедших обучение по всем
категориям персонала, сокращением периодичности обучения руководителей
и специалистов, многократным увеличением собственных затрат на обучение.
Таблица 12
Динамика профессионального обучения на ОАО «Нафтан»
завод «Полимир».
Наименование показателя
2017
2018
2019
1. Темп изменения численности обученных, %
1.1 Всего персонала
100
78,4
157,8
1.2 Руководителей
100
127,0
175,2
1.3 Специалистов
100
96,0
181,6
1.4 Рабочих
100
74,4
155,0
2. Средняя периодичность обучения
руководителей, лет
3,2
2,8
2,0
3. Средняя периодичность специалистов, лет
5,04
5,33
2,8
4. Собственные затраты предприятия на
обучение, тыс. руб.
26384
172155
416236
4.1 На одного работника, тыс.руб./чел.
4,29
27,8
66,0
5. Темп изменения собственных затрат на
обучение, раз
1,0
6,52
15,8
Так затраты на обучение в 2019 году выросли по сравнению с 2018
годом в 15,8 раз. В расчете на одного среднесписочного работника эти
затраты составили 66 тысяч рублей и по сравнению с 2017 годом выросли в
15,4 раза. Все это говорит о том, что предприятие активизирует свою
кадровую политику в области обучения персонала, что будет способствовать
росту кадрового потенциала.
2.3.Анализ системы мотивации трудовой деятельности на
предприятия
56
Мотивация выступает в качестве одной из важнейших функций
управления на предприятии. Вопросами управления персоналом, в том числе
и функции по его мотивации в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» возложены
на отдел кадров.
Цель отдела кадров - способствование достижению целей
предприятия путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного
использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности,
творческого потенциала. Основными задачами отдела кадров ОАО «Нафтан»
завод «Полимир» являются: - организация отбора, набора и найма персонала,
необходимой квалификации и в требуемом объеме; - создание эффективной
системы штатных сотрудников; - разработка карьерных планов сотрудников;
- разработка кадровых технологий и др.
В соответствии с действующим положением об оплате труда в ОАО
«Нафтан» завод «Полимир» установлена простая повременная система
оплаты труда, при которой размер заработной платы сотрудников зависит от
фактически отработанного времени, учет которого организован с
применением документов учета рабочего времени (табелей).
Также на предприятии используется комбинированная система
оплаты труда, при которой размер оплаты труда включает оклад и
премиальную часть. Основой для расчѐта премий служит оценка результатов
деятельности торговых представителей и супервайзеров.
Выплата заработной платы производится два раза в месяц 10 и 25
числа каждого месяца.
При выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных
(при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий
(должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, выходные и
нерабочие праздничные дни и при выполнении работ в других условиях,
отклоняющихся от нормальных) сотрудникам, производятся
соответствующие выплаты, предусмотренные трудовым законодательством,
57
начисляются компенсации в порядке, предусмотренном действующим
трудовым законодательством.
С целью выполнения поставленных ранее задач, а также для
установления потребностей персонала было проведено анкетирование
(приложение 2), в котором приняли участие 35 человек. Это необходимо для
выявления слабых мест в мотивационной политике организации. На рисунке
6отражена удовлетворенность персонала текущей заработной платой.
Рисунок 6─ Удовлетворенность персонала ОАО «Нафтан» завод
«Полимир» трудовыми условиями
Стоит отметить, что удовлетворенность персонала работой
достаточно низкая, процент полностью довольных сотрудников трудовыми
условиями составил лишь 20% или 7 человек от всех опрошенных.
Количество частично удовлетворенных ─ 22 человека говорит о
необходимости введения надбавок.
Один опрошенный затруднился ответить, а остальные пять остались
полностью не удовлетворены. На рисунке 7 отражены основные причины, по
которым сотрудники, по их мнению, были бы вынуждены уволиться с
текущего рабочего места.
58
Рисунок 7 − Причины, по которым сотрудники, по их
мнению, были бы вынуждены уволиться с текущего рабочего
места, чел.
Анализ рисунка 7 свидетельствует о том, что основной причиной
возможного ухода сотрудников является низкий уровень зарплат. Доля
такого ответа составляет 77,2% или 27 человек. Все остальные варианты в
совокупности составляют лишь 22.8% или 8 человек. На диаграмме 2
наглядно представлены основные цели и стимулы сотрудников.
Рисунок 8 − Основные стимулы сотрудников ОАО «Нафтан»
завод «Полимир»
Наибольшее количество опрошенных – 25 человек ответили, что
стремятся получать высокую заработную плату, когда пятеро предпочли
карьерный рост.
По результатам проведенного среди сотрудников опроса можно
59
сделать следующие выводы:
- наибольшее число опрошенных частично удовлетворены текущими
условиями труда и высокая заработная плата для них является основным
стимулом. Однако в случае ее снижения большинство будет вынуждено
уволиться;
- всего 20 % от опрошенных полностью удовлетворены условиями
труда;
- большинство респондентов больше всего ценят в своей работе
относительную свободу действий;
- лишь 1/7 часть сотрудников считает удобный график работы самым
важным на текущем месте работы.
С учетом выявленных проблем в организации оплаты труда и
стимулирования, а так же социологического опроса, внедряемая в ОАО
«Нафтан» завод «Полимир» система стимулирования должна быть основана
на политике увеличения материального стимулирования. Главной целью
предлагаемой системы стимулирования на предприятии определено
повышение заинтересованности работников в более быстром и в то же время
качественном осуществлении своих трудовых функций. Что приведет к
повышению качества и эффективности выполняемых работ, а как следствие,
основных экономических показателей деятельности предприятия. Очевидной
для ОАО «Нафтан» завод «Полимир» является необходимость внедрения
системы стимулирования персонала.
Таблица 13
Проблемы при разработке системы мотивации в ОАО
«Нафтан» завод «Полимир»
Проблема
Описание проблемы
Решение
проблемы
1. Недостаточное
понимание значения
мотивации персонала
Заключается в том, что
мотивирующим признается
наличие рабочего места как
такового. Тем не менее, имея
одно и то же положение и за
работную плату, в одной
компании работник может
трудиться с полной самоотдачей,
а в другой – спустя рукава.
Поэтому, кроме
наличия работы и
заработной
платы,
необходимо
организовать
специальную,
отдельную
систему
60
мероприятий,
нацеленных
именно на
стимулирование
сотрудников к
повышению
производительнос
ти своего труда.
2. Преобладание
«карательной» системы
мотивации персонала
Вероятно, это
культурологическая привычка:
больше ругать за ошибки и
меньше хвалить за успехи (или
вообще не хвалить).
Если систему
мотивации
создать,
преобладание
«кнута» по
сравнению с
«пряником»,
следует иметь в
виду, что
«карательные»
меры не должны
быть
единственными
мотивирующими
факторами, чтобы
не создавать
атмосферу
напряжения и
страха у
персонала.
3. Не учитываются
ожидания сотрудников
Эта проблема возникает тогда,
когда руководство принимает
решения по мотивации
сотрудников без получения от
них обратной связи.
Известно, что
интересы у
разных
сотрудников —
разные. Кроме
того, интересы
могут меняться у
одних и тех же
сотрудников в
зависимости от
изменения их
жизненной и
профессионально
й ситуации.
4. Не учитываются
интересы сотрудников
Желая поощрить сотрудников за
успехи, руководство компании
использует либо привычные
способы мотивации, либо те,
которые находятся «под рукой»,
не всегда задумываясь, будет ли
действительно достигнут
мотивирующий эффект.
В данном случае
решение
проблемы те же,
что и в
предыдущих
описаниях:
отсутствие
обратной связи от
сотрудников.
5. Большой временной
интервал между
получением хорошего
Выдача поощрения сотрудникам
через слишком большой
интервал времени после
Руководитель
должен
разъяснить
61
результата и
поощрением
получения хорошего результата
в работе -серьезная ошибка.
сотрудниками
причины
задержки по
срокам, в
противном случае
позитивная
мотивация
персонала может
превратиться в
негативную.
6. Отсутствие
мониторинга системы
мотивации.
В компании, введены льготные
обеды для сотрудников.
Замечательный мотивирующий
фактор, входящий в социальный
пакет. Однако через полгода
люди привыкли к льготным
обедам. В этот момент качество
питания стало явно снижаться,
поскольку руководство решило
экономить на социальном пакете.
Среди сотрудников резко
возросла критика в адрес
плохого качества питания и
руководства компании.
Контроль и
отслеживание
эффективности
работы системы
мотивации —
важное условие.
Оно должно
выполняться не
только потому,
что у сотрудников
меняются
ожидания и
интересы: кроме
того, они просто
привыкают к
мотивирующему
фактору, и он
перестает влиять
на повышение
эффективности их
работы.
7.Отсутствиеподдержкис
истемымотивации.
Недостаточно разработать
систему мотивации персонала,
не менее важно поддерживать ее
на«работающем» уровне.
Поддержка — это
специальный и
значимый этап
мотивации
персонала. Одна
из типичных
ошибок,
связанных с
отсутствием
поддержки
системы
мотивации, —
невыполнение
руководством
своих обещаний.
8. Отсутствие у
персонала информации
о факторах мотивации.
В компании разработана система
мотивации, но сотрудники не
знают, что их ждет,
мотивирующие факторы не
оказывают влияния на их
производительность.
Сотрудники
должны знать, на
какую
поощрительную
оценку со
стороны
руководства могут
рассчитывать
62
после получения
хорошего
результата в
работе.
9.Нестабильность
системы мотивации.
Внедрена мотивирующая
поддержка персонала, а потом
отобрали ее, это спровоцировало
повышение конфликтности в
компании и увольнение наиболее
успешных сотрудников.
Если в компании
практикуются
определенные
мотивирующие
мероприятия, не
следует отменять
их без серьезной
причины, такой,
например, как
кризис компании
и необходимость в
экономии
финансовых,
организационных,
технических и
других средств.
Если же
приходится
сокращать объем
социального
пакета, важно,
чтобы
руководитель при
помощи
аргументов
убедил персонал
в исключительной
необходимости
таких мер.
Проведенные исследования показали, что система мотивации,
функционирующая на предприятии, не проработана до конца, в частности,
нуждаются в особом внимании такие направления как социальное
обеспечение и нематериальное стимулирование.
Теперь на основе изученного материала и анализа предприятия нужно
продумать наиболее эффективную систему мотивации и стимулирования для
сотрудников анализируемого предприятия.
63
Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию
мотивации труда персонала для предприятия ОАО «Нафтан» завод
«Полимир»
3.1 Разработка методики мотивации персонала
Результаты проведенных исследований существующей системы
мотивации в ОАО «Нафтан» завод «Полимир» позволили определить дерево
целей и сделать ряд возможных решений выявленных проблем,:
1 Совершенствование системы материального стимулирования:
разработка компенсационного пакета.
2 Совершенствование системы нематериального стимулирования:
разработка комплексных социальных программ.
Компенсации являются одним из главных элементов системы
мотивации персонала любой компании. Все виды материального или
нематериального вознаграждения, получаемого сотрудником в качестве
возмещения за потраченные усилия, время и здоровье, объединяются
понятием «компенсационный пакет».
Полного, универсального набора компенсационного пакета, как
такового, не существует. Он индивидуален для каждой компании и зависит
от многих факторов: численности и состава сотрудников, особенностей
корпоративной культуры, этапа жизненного цикла компании, позиции
учредителей, региональных различий и т. д. Главное – понятность и удобство
системы компенсаций для персонала, ознакомление всех работников с
доступными для них возможностями. Оптимальное решение – предоставлять
компенсационный пакет всем сотрудникам, прошедшим испытательный
срок.
Компенсационный пакет представляет собой важнейший инструмент
привлечения и удержания работников на предприятии, а также инструмент,
обеспечивающий эффективную работу сотрудников. Недооценка его роли и
смещение акцента только в сторону выплаты заработной платы и