54
справедлив-ости,
бизнес-процессы
формализовать.
W
O1
Проблемы с
адаптацией
новичков не дают
возможности в
полной мере
воспользоваться
конкурентным
преимуществом.
Целесообразно
улучшить процесс
адаптации, чтобы
сократить
текучесть среди
новых
сотрудников
W
T1
Неформализова
нные бизнес-
процессы
увеличивают риски
инвестиций в
персонал, так как
остается повод для
конфликтов.
Необходимо
организовать работу
по формализации
основных процессов.
W
O2
Не учет мотивационных
типов затрудняет
мотивацию на
качественный труд.
Необходимо учитывать
мотивационные типы
при приеме на работу и
стимулировании.
W
T3
Разрывы между
целями компании и
системой мотивации
порождают риск
увольнения
работников и
невыполнения планов
компании.
Необходимо
вознаграждение
55
работников привязать
к продажам.
–
–
W
T4
Незначимый и
распределяемый по
уравнительному
принципу соц. пакет
не воспринимается
работниками как
вознаграждение.
Необходимо
формировать соц.
пакет в соответствии с
потребностями
работников.
–
–
W
T5
Не изучение
потребностей
работников создает
риск того, что
принцип значимости
вознаграждения будет
выполнен.
Необходимо держать
обратную связь с
работниками.
–
–
W
T6
Опираться на
административные
методы мотивации
рискованно. При
56
случае такой работник
с легкостью
уволиться.
Необходимо сократить
использование этого
метода.
SWOT-анализ показал выраженность поля слабых факторов в
компании. Поэтому совершенствование системы мотивации должно быть
направлено главным образом на устранение выявленных слабых факторов.
Полученные из перекрестного анализа стратегические решения могут
быть взяты за основу при построении усовершенствованной системы
мотивации персонала в ООО «Александра».
Итак, из результатов перекрестного анализа можно выделить базовые
направления совершенствования в системе управления персоналом ООО
«Александра»:
1) Внедрение базовых методов снижения сопротивления персонала.
2) Документальное закрепление политики нематериального
стимулирования.
3) Отказ от приоритета административных методов мотивации
работников.
4) Внешнее обучение директора-администратора передовым HR-
методам и практикам.
5) Систематическое изучение потребностей сотрудников ООО
«Александра».
6) Формирование системы вознаграждений работников,
соответствующей принципам прозрачности, значимости и согласованности со
стратегией компании.
7) Формирование справедливого социального пакета с учетом
реальных потребностей работников.
57
8) Учет мотивационных типов работников для организации мотивации
и отбора новых сотрудников.
9) Формализация производственных бизнес-процессов для снижения
кадровых рисков.
10) Совершенствование адаптации новичков.
Данные направления будут взяты за основу для составления
конкретных рекомендаций.
Обобщение проблемной зоны системы мотивации персонала в
формате причинно-следственная диаграммы
Обобщая результаты предыдущих исследования, можно составить
причинно-следственную диаграмму проблем системы мотивации персонала
ООО «Александра» (рис. 11).
Рисунок 11. Причинно-следственная схема проблем
«Почему?-Почему?»
Риск
невыполнения
стратегических
планов
развития
компании по
увеличению
продаж и
рентабельности
Непрозрачная система
вознаграждений
Высокая
текучесть персонала
Потребности
сотрудников систематически не
изучаются
Неудовлетворенность
сотрудников социальным пакетом
Формирование оплаты
труда не согласовано со
стратегическими целями компании
Разрыв между
системой мотивации и
стратегическими целями
компании
Недостатки адаптации
новичков
Политика
нематериального стимулирования
документально не закреплена
Почему?
Почему?
Злоупотребление
административными методами
стимулирования
Проблемы с
качеством труда
Плохая формализация
бизнес-процессов и конфликты на
этой почве
Пробле
ма
Не учет мотивационных
типов в мотивации
58
После того, как все проблемы идентифицированы, необходимо предло-
жить варианты их решения, которые впоследствии интегрируются в
конкретные рекомендации.
Вывод: текущее состояние управления мотивацией персонала в ООО
«Александра» нельзя признать удовлетворительным, потому что, если
оставить ситуацию как есть, то цели развития компании на 2019-2020 гг.
достигнуты не будут. Разработанную диаграмму «Почему?-Почему?» можно
взять за основу при разработке рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации.
Выводы по второй главе:
1) ООО Александра ставит перед собой на 2019-2020 гг. цели
развития: увеличить продажи от постоянных клиентов до 20 % (текущий
уровень – 8 %). Поднять рентабельность продаж до 12 %. Выполнению
поставленной цели мешают объективные препятствия в системе мотивации
персонала:
- повышенная текучесть персонала (40,0 % за 2018 г.);
- низкое качество труда (рост количества жалоб со стороны клиентов
и замечаний от руководства);
- система мотивации работников не согласована со стратегическими
целями компании.
2) В ООО «Александра» работает всего 8 человек. Будучи малым
предприятием, ООО «Александра» может экономить на HR-менеджменте.
Однако, несмотря на это, функции системы управления персоналом, в том
числе мотивация должны выполняться. В ООО «Александра» эта функция
возложена на директора-администратора.
Изучена проблема текучести персонала ООО «Александра».
Установлено, что в наибольшей степени текучесть проявляется среди новых
сотрудников (со стажем до 1 года). Это позволило предположить, что
59
причины текучести кроются также в недостатках адаптации и мотивации
новичков. Дополнительные исследования это подтвердили.
3) Проведен анализ методов и факторов мотивации персонала в ООО
«Александра». Установлено, что применяются все три метода мотивации:
экономические, организационно-административные и социально-
психологические. Однако акцент в сторону административных методов
создаёт поводы для конфликтных ситуации в коллективе.
4) Анализ системы мотивации в формате SWOT позволил
систематизировать внешние и внутренние факторы, влияющие на мотивацию
работников.
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
ООО «АЛЕКСАНДРА»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов и системы
мотивации персонала
Опираясь на результаты перекрестного SWOT-анализа составлена
схема решения управленческих проблем – диаграмма «Как?-Как?» (рис. 12).
60
Рисунок 12. Диаграмма решения проблем «Как?-Как?»
Также дополнительно рекомендуется включить в план мероприятия
по возможному снижению сопротивления со стороны персонала.
Реализация разработанных рекомендаций позволит решить
выявленные проблемы:
- уменьшить текучесть персонала до приемлемого уровня (не более 10
%);
- улучшить качество труда до приемлемого уровня;
- приведение в соответствие системы мотивации персонала со
стратегическими целями компании.
Выполне
ние
стратегических
планов
развития
компании по
увеличению
продаж и
рентабельности
Повышение
прозрачности вознаграждений
Доведение
текучести до нормы (не
более 10 %)
Систематическое
изучение потребностей
сотрудников
Неудовлетворенность
сотрудников социальным пакетом
Формирование оплаты
труда не согласовано со
стратегическими целями компании
Приведение в
соответствие системы
мотивации персонала со
стратегическими целями
компании
Недостатки адаптации
новичков
Политика
нематериального стимулирования
документально не закреплена
Как?
Как?
Злоупотребление
административными методами
стимулирования
Приведение
качества в соответствие
с нормами
Плохая формализация
бизнес-процессов и конфликты на
этой почве
Стратеги
ческая цель
Не учет мотивационных
типов в мотивации
Регулярное обучение
директора-администратора HR-
методам и практикам
61
Обоснование ценности рекомендаций для сотрудника и работодателя
представлено в табл. 13.
Таблица 13
Рекомендации и их роль для сотрудников и работодателя
Рекомендация
Преимущества
Для сотрудника
Для работодателя
1) Мероприятия по снижению
сопротивления изменениям
Снижение
стресса изменений
Более лёгкое
проведение
изменений без
серьезных проблем
сопротивления со
стороны персонала
2) Документальное
закрепление политики
нематериального
стимулирования. Разработка
Положения о нематериальной
мотивации
Повышение
удовлетворенности
трудом. Снижение
конфликтности
Снижение текучести,
повышение
лояльности
сотрудников.
Улучшение качества
труда
3) Сокращение
административных методов
стимулирования
Повышение
удовлетворенности
трудом. Снижение
конфликтности
Снижение текучести,
повышение
лояльности
сотрудников
4) Регулярное обучение
директора-администратора
HR-методам и практикам
Удовлетворе
нность работников
Изменения будут
проходить
методически
правильно.
Сокращается риск
ошибочных решений
5) Регулярное изучение
потребностей работников
Обеспечение
выполнения
принципа
значимости
вознаграждений
для работников
Снижение кадровых
рисков
6) Разработка системы
материального
стимулирования на основе KPI
(прозрачное, справедливое и
соответствующее целям
компании)
Повышение
дохода,
стимулирование
Снижение текучести
кадров, повышение
лояльности.
Улучшение качества
труда. Внедрение
инструмента
62
качественного
выполнения
трудовых
обязанностей
управления по
целям
Окончание таблицы 13
Рекомендация
Преимущества
Для сотрудника
Для работодателя
7) Внедрение соц. пакета в
соответствии с потребностями
работников
Удовлетворение
потребностей
Стимулирование
сотрудников с целью
повышения
лояльности
8) Использование поощрений
на основе мотивационных
типов сотрудников. Анализ
мотивационных типов при
отборе на работу
Стимулиро
вание
качественного
выполнения
трудовых
обязанностей
Повышение
лояльности
9) Формализация бизнес-
процессов
Повышение
удобства работы
Снижение кадровых
рисков
10) Совершенствование
адаптации новичков.
Проведение
адаптации новых
работников в более
комфортных
условиях. Понимание
порядка разрешения
различных проблем и
вопросов, связанных
с адаптацией.
Снижение текучести
среди новичков.
Ускорение
адаптационного
периода.
Разработан также график выполнения работ. В табл. 14 он
представлен в формате диаграммы Ганта с указанием сроков. Подробное
содержание мероприятий см. ниже.
Таблица 14
График выполнения работ по совершенствованию системы
мотивации персонала
№
Мероприятие
Сроки, мес.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Формирование группы развития,
63
определение круга ответственных и
исполнителей
2
Расчет стоимости внедрения
3
Информирование персонала о
проводимых изменениях. Мероприятия по
управлению изменениями и снижению
сопротивления изменениям
4
Внедрение и обновление внутренней HR
документации, в частности Положения о
нематериальной мотивации
5
Отказ от приоритета административных
методов стимулирования
6
Обучение директора-администратора
HR-методам и практикам
7
Внедрение практики регулярного
изучения потребностей работников
Окончание таблицы 14
№
Мероприятие
Сроки, мес.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
8
Развитие системы нематериального
стимулирования
9
Внедрение KPI
9.1
Обсуждение в коллективе
9.2
Согласование, утверждение
9.3
Введение периода виртуальных
начислений
9.4
Переход на KPI
10
Обновление соц. пакета
11
Внедрение практики учета
мотивационных типов
12
Формализация бизнес-процессов
13
Организация и внедрение системы
наставничества, адаптации
14
Оценка эффективности
Рекомендуется также ввести точки промежуточной оценки
эффективности для того, чтобы иметь возможность, при необходимости,
сделать коррективы в плане мероприятий.
Ввиду отсутствия других специалистов директору-администратору
придется выполнять большую часть рекомендаций самому, возможно
частично делегируя полномочия опытному сотруднику.
Далее рассмотрено содержание рекомендаций более подробно.