74
Работников информируют о том, что они имеют право использовать
льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник
составляет свой индивидуальный пакет льгот и пользуется им.
Принципы накопления баллов предложены автором (табл. 18).
Таблица 18
Система накопления баллов для формирования соц. пакета
Показатель
Количество баллов
Образование
высшее
3
получаемое высшее
2
среднее
1
Работа в роли наставника при адаптации новичка в
текущем году или какая-то другая дополнительная
активность
- да
3
- нет
0
Стаж работы в компании
до 1 года
0
1-2 лет
2
3-5
3
6 и более
4
То есть размер переменной части соц. пакета зависит от образования,
стажа, работы в качестве наставника или другой активности. Размер баллов
предложен автором условно.
Аттестацию предлагается проводить один раз в год в два этапа.
Первый этап – тестовые задания на знание компании и услуг. Второй этап –
результаты выполнения плана за год.
Перечень льгот, включаемых в переменную часть социального пакета
и количество баллов, которые необходимо набрать для их получения:
- предоставление дополнительного отпуска 7 дней с оплатой – 6
баллов;
- страховая поддержка (имущество, жизнь, здоровье) – 10 баллов;
Таким образом, минимальное количество баллов, необходимое для
получения переменной части соц. пакета, составляет 6. Максимальное – 10.
Набрав 10 баллов, сотрудник имеет право пользоваться полным набором льгот.
75
Введение дифференцированной системы социального пакета должно
формировать у сотрудника приверженность к компании, стремление к
профессиональному росту и развитию.
8) Учет мотивационных типов работников для организации
мотивации и отбора новых сотрудников
На этапе отбора рекомендуется определять мотивационные портреты
потенциальных работников по тесту В.И. Герчикова и сравнивать с
мотивационными профилями должности. Для рабочих профессий
целесообразно выбирать инструментальный, профессиональный типы. Для
специалистов – профессиональный. Для менеджеров – хозяйский. Не
желательно выбирать работников с избегательным типом.
Для уже действующих работников определены усредненные
мотивационные портреты (см. разд. 2.2). Это можно учитывать при
мотивации.
Например, для избегательного типа очень важно соблюдать принципы
справедливости и прозрачности. Таким работникам нужно давать четкие
указания. Работник с выраженным избегательным типом не переносит
несправедливости, когда коллеге платят не понятно, за что и больше, чем
зарабатывает он сам.
9) Формализация производственных бизнес-процессов для снижения
кадровых рисков
В идеале все производственные процессы должны быть
формализованы:
- составлена схема процесса;
- определены ответственные и исполнители;
- утверждены показатели оценки эффективности процесса;
- утверждены методики определения этих показателей.
Это даст возможность:
- уменьшить кадровые риски увольнения;
76
- облегчить задачу персонала в решении различных производственных
задач;
- облегчить в будущем по мере развития компании решение проблем
бюджетирования, стимулирования по целям.
Ранее работа по формализации бизнес-процессов не проводилась.
Процессы проводились в порядке субъективного видения руководителя и
сотрудников. Это порождало определенные конфликтные ситуации между
работниками.
Разработка формализованных бизнес-процессов является отдельной
большой работой (в рамках настоящей ВКР эта проблема не
рассматривалась).
В качестве примера предложена схема прохождения адаптации
(см. Приложение 6).
10) Совершенствование адаптации новичков
Успех адаптации во многом зависит от качества подбора персонала.
Поэтому, чтобы исключить риск «неправильного» приема на работу, ещё на
этапе подбора и отбора сотрудников необходимо всесторонне оценивать
кандидатов, применяя различные методы, например, интервью, case-задания,
психологические тесты.
При оформлении на работу человек проходит адаптационную беседу с
директором. В ходе беседы новый сотрудник получает информацию,
помогающую ему более комфортно и качественно «входить» в должность и
коллектив.
Для каждого вновь принимаемого сотрудника разрабатывается
индивидуальный график прохождения адаптации, зафиксированный в
«Адаптационном листе». Процесс адаптации протекает согласно
утвержденному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации
новому сотруднику приходятся на первые 2-3 недели.
77
Адаптационный период приравнивается к сроку испытания, что
отмечается в трудовом договоре. По результатам срока испытания может
быть принято одно из решений:
- срок испытания пройден;
- срок испытания сокращен решением руководителя;
- срок испытания не пройден.
Новичка закрепляют за наставником из числа опытных сотрудников
коллектива. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает
за деятельность своего подопечного.
По окончанию срока испытания проводится официальное подведение
итогов работы сотрудника в присутствии сотрудника, непосредственного
руководителя, менеджера по персоналу, наставника, директора (при
необходимости). Срок испытания считается пройденным при условии
выполнения задач, поставленных перед сотрудником.
Решение об окончании срока испытания принимает непосредственный
руководитель на основании сведений, поступивших от наставника и
менеджера по персоналу.
В случае неудовлетворённости руководством компании результатами
труда сотрудника ещё до окончания его срока испытания, может быт принято
решение о прекращении сотрудничества.
Предложена также формализованная схема прохождения адаптации
(см. Приложение 6).
В результате разработки модели адаптации как инструмента
управления, ее внедрения и грамотного управления в организации
предполагается получение значимых результатов:
- сокращения текучести персонала;
- ускорение процесса «вхождения» нового сотрудника в должность,
т.е. требуемый уровень производительности труда новый сотрудник освоит
за минимальные сроки;
- улучшение имиджа компании на рынке труда;
78
- повышение лояльности сотрудников к компании;
- развитие управленческих компетенций наставников, поскольку
наставничество – это возможность для сотрудника приобрести опыт
руководства. Успешное руководство адаптацией учитывается при
планировании кадрового резерва и обосновании кадровых решений.
Вывод: изложены рекомендации по совершенствованию мотивации
работников ООО «Александра». Данные меры призваны повысить
лояльность сотрудников через материальную заинтересованность и
удовлетворение потребностей работников. В соответствии с результатами
исследований рекомендации захватывают не только круг вопросов,
непосредственно относящихся к мотивации, но и проблем в смежных
функциях: адаптации, отборе сотрудников.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Внедрение разработанных рекомендаций должно быть экономически
обосновано. Мерой эффективности внедрения программы
совершенствования системы мотивации является соотношение затрат и
выгод.
Расчет экономической эффективности проведен по плану:
1) оценка затрат;
2) оценка ожидаемых выгод;
3) сопоставление затрат и доходов с учетом изменения временной
стоимости денег.
В расчетах исходили из графика реализации мероприятий,
представленного в разд. 3.1.
Оценка затрат
Затраты на выполнение рассмотренного выше плана рекомендаций
приведены в табл. 19. Суммы затрат получены из результатов
79
предварительных переговоров.
Таблица 19
Распределение затрат (тыс. р.) на период реализации
программы совершенствования системы мотивации персонала
Направления расходов
Период времени,
кварталы
1
2
3
4
и
послед
у-
ющие
Дополнительная оплата
директору на период внедрения (за
дополнительную работу на период
реализации проекта внедрения
стратегии: создание новых
документов, информирование
работников, расчеты и др.)
3
0
3
0
3
0
0
Обучение директора HR-
методам
4
5
0
0
0
Затраты на нематериальное
стимулирование, мероприятия
корпоративной культуры
5
1
5
1
5
1
5
Увеличение зарплат по системе
KPI (была средн. зарплата 27,2 тыс.
р. Стала 30 тыс. р.). На 7
работников.
0
0
5
8,8
5
8,8
Увеличение зарплаты
директору из-за KPI (была зарплата
50 тыс. р. Стала 60 тыс. р.)
0
0
3
0
3
0
Увеличение социальных
отчислений
0
0
2
6,6
2
6,6
Дополнительные затраты на
соц. пакет
0
2
0
6
0
6
0
Другие затраты
1
0
1
0
1
0
1
0
Итого затраты
9
0,0
7
5,0
2
30,4
2
00,4
Можно также оценить увеличение фонда оплаты труда (ФОТ) вместе
80
с соц. отчислениями:
- было 2709,1 тыс. р.
- стало 2709,1 + 58,8×3 + 30×3 +(26,6×3) = 3055,3 тыс. р.
- увеличение 3055,3 – 2709,1 = 346,2 тыс. р. в год.
Оценка ожидаемых выгод
Финансовые выгоды реализации рекомендаций обусловлены
следующими причинами:
2) Снижением затрат на подбор, отбор и адаптацию персонала (в связи
со снижением текучести требуется меньше подбирать, отбирать и
адаптировать сотрудников). Повысится уровень мотивации труда,
уменьшится текучесть персонала. Текущая текучесть 40 %. После внедрения
мероприятий – 10 %. Снижение текучести – 30 %.
Затраты на подбор, наем и адаптацию составляют в среднем 30 % от
заработной платы. При текучести 40 % и 8 сотрудников годовые затраты
составляют 2709,10,400,3=325,1 тыс. р., где 2709,1 тыс. р. – годовые
затраты на оплату труда (как было).
После внедрения системы KPI, как было рассчитано выше, ФОТ
составит 3055,3 тыс. р. При текучести 10 % и 8 сотрудников годовые затраты
на подбор, отбор и адаптацию составят 3055,30,10,3=91,7 тыс. р.
То есть налицо выгода = 325,1 – 91,7 = 233,4 тыс. р. в год.
Или 58,4 тыс. р. в квартал.
2) Увеличением продаж за счет более качественного отношения
сотрудников к своим обязанностям. Планируется увеличение продаж на 20
%. То есть новый объем продаж 6900 × 1,2 = 8280 тыс. р. в год. Годовой
прирост: 8280 – 6900 = 1380 тыс. р. в год. Или 345,0 тыс. р. в квартал.
Итого суммарная выгода: 58,4 + 345,0 = 403,4 тыс. р. в квартал.
Сопоставление затрат и доходов с учетом изменения временной
стоимости денег
В расчете исходили из предположения, что эффект будет проявляться
на 100 % только в 4-квартале, а во 2-м – только на 20 %, в 3-м – на 80 %.
81
Ставка дисконтирования принята R=20,0 %. Тогда квартальная ставка
дисконтирования составит
43
:
Коэффициент дисконтирования k
d
рассчитан по формуле (5).
где R – ставка дисконтирования, %; i – номер временного периода.
Расчет проведен поквартально (8 кварталов). Результаты представлены
в табл. 20). Все показатели приведены в тыс. р.
Таблица 20
Расчет показателей эффективности внедрения плана
рекомендаций
Наименование
Квартал
Итого
1
2
3
4
5
6
7
8
Расход
ы
9
0,0
7
5,0
2
30,4
2
00,4
2
00,4
2
00,4
2
00,4
2
00,4
1
397,
6
Поток
расходов
9
0,0
1
65,0
3
95,4
5
95,9
7
96,3
9
96,8
1
197,2
1
397,6
–
Доход
ы
0
,0
8
0,7
3
22,7
4
03,4
4
03,4
4
03,4
4
03,4
4
03,4
2
420,
4
Поток
доходов
0
,0
8
0,7
4
03,4
8
06,8
1
210,2
1
613,6
2
017,0
2
420,4
–
Приро
ст прибыли
-
90,0
5
,7
9
2,3
2
03,0
2
03,0
2
03,0
2
03,0
2
03,0
1
022,
8
43
Николова Л. В. Финансирование и управление инвестиционными программами:
Учеб. пособие / Л. В. Николова. – СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2014. – 114 с.
82
Кумул
ятивный
поток
прибыли
-
90,0
-
84,3
8
,0
2
10,9
4
13,9
6
16,8
8
19,8
1
022,
8
–
Коэф
дисконти-
рования
1
,000
0
,955
0
,913
0
,872
0
,833
0
,796
0
,761
0
,727
–
Диско
нт. прибыль
-
90,0
5
,4
8
4,2
1
77,0
1
69,1
1
61,6
1
54,4
1
47,5
8
09,3
Кумул
ятивная
дисконтир.
прибыль
-
90,0
-
84,6
-
0,3
1
76,7
3
45,8
5
07,4
6
61,8
8
09,3
–
Из данных таблицы можно рассчитать возврат инвестиций (ROI)
программы рекомендаций:
То есть на каждый вложенный рубль в реализацию плана компания
получит «чистых» 0,73 рубля прибыли, что является хорошим показателем
качества рекомендаций.
Чистая текущая стоимость (NetPresentValue, NPV) за два года –
809,3 тыс. р. показывает, что план рекомендаций покрывает свои внутренние
затраты, т.е. является эффективным с точки зрения финансов.
Дисконтированный срок окупаемости 3,1 кварталов.
Прибавка расчетной дополнительной прибыли к текущей обеспечивает
рентабельность на уровне 12,4 % (стратегическая цель выполняется).
Обеспечивается также планируемый объем продаж в соответствии со
стратегической целью компании).
83
Таким образом, расчетные показатели результатов внедрения
стратегии развития соответствуют стратегическим целям компании. Поэтому
стратегия развития рекомендуется к внедрению.
Помимо экономического результата комплекс предложенных
мероприятий будет иметь социально-психологический положительный
эффект, который выразится в улучшении внутреннего психологического
климата, что способствует профессиональному и личностному общению
среди сотрудников, созданию условий здоровой, а не враждебной
конкуренции.
При внедрении предлагаемых мероприятий могут возникнуть опреде-
ленные риски. Они рассмотрены с опорой на стандарт FERMA
44
в табл. 21.
Таблица 21
Описание рисков внедрения рекомендаций
№
Наименова-
ние риска
Описание
риска
Текущ.
вероят
-ность
Текущ.
ущерб
Метод
реагирова-
ния
Ожида-
емая
вероят-
ность
Ожида-
емый
ущерб
1
Сопротивлени
е сотрудников
изменениям
Возникает
вследствие
неполного
информиров
ания
сотрудников
и чрезмер-
ной
растянутости
внедрения
средняя
средни
й
Информирова
ние сотруд-
ников о
проводимых
изменениях
соблюдение
графика
внедрения и
др.
низкая
н
изкий
2
Появление
непредвиденн
ых затрат
Риск
возникновен
ия ошибок
персонала
низкая
низкий
Принятие
риска
низкая
низкий
Окончание таблицы 21
44
Стандарты управления рисками. – [Электронный ресурс]. URL:
http://www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-management-standard-russian-version.pdf.