64
1) Внедрение базовых методов снижения сопротивления персонала
Результаты социально-психологических исследований,
представленных в Главе 2, показывает, что в целом сотрудники готовы к
изменениям. Это означает, что для руководства нет надобности в сложных
схемах управления изменениями. Достаточно ограничиться базовыми
рекомендациями:
- информирование персонала о готовящихся изменениях;
- обсуждение в коллективе планов развития компании;
- в случае с наиболее сложными нововведениями (KPI) рекомендуется
ввести период виртуальных начислений зарплат по новой схеме, прежде чем
окончательно перейти на KPI.
2) Документальное закрепление политики нематериального
стимулирования
Порядок вознаграждения, в том числе нематериального, должен быть
документально закреплен и доведен до сведения всех работников. Это
исключит появление слухов и искажение информации. Автором разработан
проект положения о мотивации (см. Приложение 5).
Для интеграции коллектива, для формирования приверженности к
организации большое значение имеет возможность слияния формального и
неформального общения. Психологический климат в коллективе
определяется степенью этого единства. Если в коллективе развита система
неформальных отношений, корпоративные праздники, коллективные
традиции, то чувства и мысли людей более естественны, свободны, исчезает
скованность в общении, растет доверие и уважение друг к другу,
повышаются совместимость.
В связи с этим можно порекомендовать добавить несколько
мероприятий для сплочения всего коллектива:
- проведение коллективных субботников;
65
- коллективные выезды на различные мероприятия (спортивные,
культурные и др.);
- корпоративное проведение праздников;
- командные спортивные мероприятия, квесты.
Подобные коллективные мероприятия сплачивают коллектив,
способствуют развитию неформальных и дружеских отношений. Это
относится для всех категорий работников.
Рекомендуется поощрять не только индивидуальные достижения, но и
командную работу.
Предлагается шире использовать традиционные малозатратные
методы:
- доска почета;
- публичное поздравление работников с личными и
профессиональными праздниками, событиями;
- награждение грамотами работников с высокой производительностью
труда;
- благодарственные письма, сувениры с символикой компании и др.
Бо
льшая часть этих решений не предполагает значительных затрат, а
некоторые вообще можно реализовать без материальных расходов.
Система ориентирована на признание, как индивидуального вклада
сотрудника, так и командной работы. Поощряются сотрудники за высокие
результаты работы, за поведение, воплощающее ценности компании.
3) Отказ от приоритета административных методов мотивации
работников
Злоупотребление административными методами стимулирования
работников вызывает недовольство у работников. В результате чрезмерного
и длительного использования принуждения сотрудники могут измениться в
негативную сторону. Могут усиливаться неуверенность, пассивность,
подавленность, снижение самооценки и др. Поэтому прибегать к
66
принуждению нужно по необходимости и умело, так, чтобы минимизировать
негативные эффекты.
Единственно, предлагается лишать KPI сотрудника, пожелавшего
внезапно уволиться.
4) Внешнее обучение директора-администратора передовым HR-
методам и практикам
Пока у компании нет своего HR-менеджера, все HR-функции
вынужден брать на себя директор-администратор. Для их качественного
выполнения необходимо обучаться. Возможно самообучение и внешнее
обучение на специальных курсах. На первых порах рекомендуется пройти
обучение на курсах.
Эффективность работы коллектива напрямую зависит от координации
действий всех сотрудников и способности руководителей организовывать
обратную связь. Поэтому в программе обучения директора-администратора
предлагается включить пункт: совершенствование у руководителей
способности организовывать обратную связь с подчиненным, что должно
сглаживать внутренние конфликты.
5) Систематическое изучение потребностей сотрудников ООО
«Александра»
Регулярные опросы, тестирования, интервью и другие исследования
не только дают руководству текущую информацию о состоянии коллективов,
но и демонстрируют для самих коллективов, что компания заботится о них.
Помимо официальных исследований с регистрацией результатов
важна просто обратная связь с сотрудниками. Важно, чтобы руководитель
четко представлял, что происходит в коллективе.
Это необходимо для того, чтобы:
- управленческие решения были адекватны потребностям работников;
- исключить вероятность рекомендаций по мотивации, которые были
бы не восприняты коллективом.
6) Совершенствование системы материального вознаграждения
67
В соответствии с приведенным выше планом реализации изменений
предварительно необходимо принятие Положения об мотивации.
Новый порядок формирования оплаты труда должен быть оформлен
документально. Это исключит появление нежелательных слухов и
неправильных толкований сути системы KPI.
Новая система должна отвечать принципам прозрачности, значимости
и согласованности со стратегическими целями компании.
Кроме того, документ призван повысить прозрачность системы
стимулирования персонала. Опираясь на этот документ, сотрудник всегда
может рассчитать размер своего вознаграждения и планировать свой будущий
доход.
В Приложении 5 представлен проект такого положения.
Автор настоящей работы предлагает сформировать KPI исходя из
целей компании на 2019-2020 гг. (рис. 13).
Показатели приведены отдельно для фронт-работника и руководителя.
№
KPI
Связь с целью
Измерение показателя
Для фронт-работника (бармен, официант)
1
Обеспечение
прироста продаж или
выполнение личного
плана продаж
Отношение фактической суммы продаж в отчетном
периоде к сумме продаж в аналогичный период
прошлого года (или отношение фактической суммы
продаж к плану), %
2
Прирост количества
новых клиентов
Отношение количества новых клиентов к общему числу
клиентов в отчетном периоде, %
3
Лояльность
работника
KPI обнуляется при увольнении
4
Качество работы
Отсутствие жалоб со стороны клиентов и руководителя
Увеличить объем продаж на 20%
Увеличить рентабельность продаж
до 12%
Сократить текучесть персонала до
нормы (10%)
Цели
компании
2
3
1
1
2
3
1
1
2
3
68
Для директора-администратора
1
Достижение
выполнения
сотрудниками
показателей KPI
Отношение количества сотрудников, достигших KPI, к
общему количеству сотрудников отдела, %
2
Выполнение плана
продаж
Отношение фактической суммы продаж к плану, %
3
Текучесть
На заданном уровне
4
Прирост количества
новых клиентов
Отношение количества новых клиентов к общему числу
клиентов в отчетном периоде, %
Рисунок 13. Модернизированная система материального
стимулирования в ООО «Александра»
Ниже приведен механизм формирования зарплаты с применением KPI
42
.
Зарплата состоит из постоянной и переменной частей:
ЗП = Оклад + Пч, (1)
где Оклад – постоянная часть заработной платы;
Пч – переменная часть заработной платы,
Пч = ПСпч × К, (2)
где ПСпч – плановая сумма переменной части (200 % от оклада);
К – коэффициент, учитывающий KPI.
К = (В
1
× K
1
+ В
2
× K
2
+ B
3
× K
3
+ В
4
× К
4
), (3)
где В
1
, В
2
, В
3
, В
4
– весовые коэффициенты (удельный вес) для KPI
1
,
KPI
2
, KPI
3
, KPI
4
(табл. 15). Весовые коэффициенты установлены в
зависимости от важности целей условно автором работы.
Таблица 15
Показатели KPI формирования зарплаты в отделе продаж
Показатели
Удельн
ый вес
показателя
42
Панферова Е. В. Анализ практик применения инновационных методов
стимулирования персонала в России и за рубежом / Е. В. Панферова, С. В. Городничев //
Взгляд молодых ученых на проблемы устойчивого развития : сборник научных статей по
результатам III Международного конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого
развития / кол. авторов ; под ред. Г.В. Кузнецова, С.В. Городничев. В 10 т. Т. 3. – М.:
РУСАЙНС, 2017. – С. 309-315.
1
2
3
1
3
2
69
(B
i
)
Для фронт-работника
KPI
1
– Обеспечение прироста продаж или
выполнение личного плана продаж
0,3
KPI
2
– Прирост количества новых клиентов
0,2
KPI
3
– Лояльность работника
0,2
KPI
4
– Качество работы
0,3
Итого
1
Для руководителя
KPI
1
– Достижение выполнения сотрудниками
показателей KPI
0,3
KPI
2
– Выполнение плана продаж
0,3
KPI
3
– Текучесть
0,2
KPI
4
– Прирост количества новых клиентов
0,2
Итого
1
K
1
, К
2
, К
3
, К
4
– поправочные коэффициенты, зависящие от степени
выполнения сотрудником KPI (табл. 16).
Таблица 16
Коэффициенты показателей Кi для KPIi
K
PI
Показа
тель
Процент
выполнения
показателя
Смысл
коэффициен
та
K
i
Для фронт-работника
1
Обеспе
чение
прироста
продаж или
выполнение
личного
плана
продаж
Обеспечение
прироста (вы-полнение
плана) менее 90 %
Низкий
уровень
0
Обеспечение
прироста (или вы-
полнение плана) от 90 до
105 %
Средний
уровень
0
,5
Обеспечение
прироста (или
Перевып
олнение.
1
70
выполнение плана)
более 105 %
Отличный
уровень
Окончание таблицы 16
K
PI
Показа
тель
Процент
выполнения
показателя
Смысл
коэффициента
K
i
2
Прирос
т количества
новых
клиентов
Менее 5 %
Плохой
уровень
0
5 % и более
Хороший
уровень
1
3
Лояльн
ость
работника
Уволился или
собирается уволиться
Плохой
уровень
0
Работает
Хороший
уровень
1
4
Качеств
о работы
Более 3 жалоб /
существенных
замечаний
Плохой
уровень
0
1-3 жалобы /
существенных
замечания
Хороший
уровень
0
,5
Нет жалоб /
существенных
замечания
Хороший
уровень
1
Для руководителя
1
Достиж
ение
выполнения
сотрудниками
показателей
KPI
Менее 70 %
Плохой
уровень
0
70-90 %
Средний
уровень
0
,5
Более 90 %
Высокий
уровень
1
2
Выполн
ение плана
продаж
Выполнение
плана менеее
90 %
Низкий
уровень
выполнения
плана
0
Выполнение
плана от 90 до 105 %
Средний
уровень
выполнения
плана
0
,5
Выполнение
Отличный
1
71
плана более
105 %
уровень
3
Текучес
ть
Более 15 %
Плохой
уровень
0
11-15 %
Средний
уровень
0
,5
Менее 10 %
Высокий
уровень
1
4
Прирос
т количества
новых
клиентов
Менее 5 %
Плохой
уровень
0
5 % и более
Хороший
уровень
1
Показатели определяются за определённый период – условно месяц.
Рассмотрим пример формирования зарплаты для фронт-работника и
руководителя. В табл. 17 приведен пример расчета заработной платы с
помощью KPI.
Минимальная постоянная часть (оклад) заработной платы позволит
удержать новых сотрудников, у которых в первый период работы может не
хватать опыта. Переменную часть заработной платы рекомендуется
рассчитывать в соответствии с достижением показателей по KPI. также,
видно, что у фронт-работника по предлагаемой системе максимальная
зарплата
30 тыс. р., что не только превышает текущий уровень, но и средний уровень
зарплат по региону.
Таблица 17
Пример расчета заработной платы с помощью KPI
Показатель
Расчет
Для фронт-работника
Оклад, тыс. р.
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
Плановая сумма
переменной части
(100 % от оклада),
ПСпч, тыс. р.
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
К
1
0
0
0
0
1
1
72
,5
,5
,5
К
2
0
0
1
1
1
1
К
3
0
0
0
1
1
1
К
4
0
0
0
0
,5
0
,5
1
В
1
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
В
2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
В
3
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
В
4
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
Коэффициент
для расчета
переменной части, К
0
,0
0
,2
0
,4
0
,7
0
,9
1
,0
Переменная
часть зарплаты, Пч,
тыс. р.
0
,0
2
,3
5
,3
1
0,5
1
2,8
1
5,0
Итого зарплата,
тыс. р.
1
5,0
1
7,3
2
0,3
2
5,5
2
7,8
3
0,0
Для руководителя
Оклад, тыс. р.
3
0
3
0
3
0
3
0
3
0
3
0
Плановая сумма
переменной части
(100 % от оклада),
ПСпч, тыс. р.
3
0
3
0
3
0
3
0
3
0
3
0
К
1
0
0
,5
0
,5
0
,5
1
1
К
2
0
0
0
,5
0
,5
1
1
К
3
0
0
0
0
,5
0
,5
1
К
4
0
0
0
0
1
1
В
1
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
В
2
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
0
,3
В
3
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
0
,2
В
4
0
0
0
0
0
0
73
,2
,2
,2
,2
,2
,2
Коэффициент
для расчета
переменной части, К
0
,0
0
,2
0
,3
0
,4
0
,9
1
,0
Переменная
часть зарплаты, Пч,
тыс. р.
0
,0
4
,5
9
,0
1
2,0
2
7,0
3
0,0
Итого зарплата,
тыс. р.
3
0,0
3
4,5
3
9,0
4
2,0
5
7,0
6
0,0
Недостаток такой предлагаемой системы – ограниченность зарплаты
сверху. Поэтому, чтобы повысить у сотрудников желание работать с
максимальной отдачей, каждому работнику может быть также выплачен
бонус в виде 5 процентов от продаж за квартал либо полгода. Это также
должно не вызывать у сотрудника неожиданного желания уволиться в
течение года.
Предложенная система KPI – простая и прозрачная для вычисления,
отвечает целям компании и соответствует потребностям работников.
7) Формирование справедливого социального пакета с учетом
реальных потребностей работников
В различных организациях по-разному подходят к формированию
системы льгот и их распределению. В ООО «Александра» предлагается
использовать социальный пакет на основе постоянной и переменной
составляющих. В постоянный соц. пакет для сотрудников входят:
- бесплатный обед в течение смены или компенсация обеда;
- компенсация проезда до дома и на работу.
Переменную составляющую социального пакета предлагается
формировать на основе упрощенной системы грейдов. Составляется список
льгот с присвоением баллов. Перечень предпочтительных льгот и порядок их
назначения определился заранее на основе соц. опроса (см. раздел 2.2).
Показатели подобраны руководством компании, исходя из стремления
повысить лояльность, и как удерживающий бонус.