35
политика организации и администрация;
условия труда;
межличностные отношения на рабочем месте;
заработок;
неуверенность в стабильности работы;
влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название «факторов контекста»,
«гигиенических факторов» или «потребности здоровья» [12].
Герцберг понял, что потребности, относящиеся к мотивирующим
факторам и факторам контекста, не соответствуют понятиям бытийных и
дефицитарных потребностей самоактуализации Маслоу, поэтому он и
выделил их в отдельные группы.
Если говорить простыми словами, Фредерик Герцберг выяснил, что
мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с
содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в
самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связы-
вались с недостатками работы как таковой. Если гигиенические факторы соз-
дают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность. В
благоприятных ситуациях эти факторы не приводят к удовлетворенности
работой, а дают скорее нейтральное отношение. Таким образом, сами по себе
факторы гигиены не вызывают удовлетворения, но их ухудшение порождает
неудовлетворенность трудом [12].
Оперируя формулировками Абрахама Маслоу, скажем, что часть
потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на
удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все
дефицитарные потребности. Если потребность из этого круга не
удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях –
страдание. Но даже полное удовлетворение дефицитарных потребностей не
ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения
(удовольствия). Удовлетворение же других потребностей, чаще из круга
36
бытийных ценностей (потребностей), ведет к отчетливому субъективному
ощущению психологического удовлетворения (радости), ощущению личного
достижения [7, С. 17].
В итоге Фредерик Герцберг сделал следующие выводы:
отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности
трудом;
наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать
отсутствие факторов гигиены;
в обычных условиях наличие гигиенических факторов
воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного
воздействия;
максимальное позитивное эмоциональное воздействие для
повышения производительности труда достигается с помощью мотиваторов
при наличии факторов гигиены.
Главный практический вывод заключается в том, что руководители
должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию
различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не
делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, не
следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не
удовлетворены гигиенические потребности сотрудников [12].
Недостатком теоретической модели двух факторов является то, что
предпосылка «удовлетворение ведет к действию» является гипотетической и
не доказана экспериментально, так как Герцберг сделал свои выводы, приняв
эту предпосылку за аксиому и основываясь лишь на словах опрашиваемых
работников.
Прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории
Фредерика Герцберга стала его концепция обогащения (повышения
разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда
конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и
клиентов [15]. Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление
37
ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется
выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой
системе человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как
функционал, которому недоступны ценности и цели организации, тогда как
идеалом была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован
полностью [8]. Цель концепции обогащения труда – достичь этого идеала.
Основные элементы концепции обогащения труда:
Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее
все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание
определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При
этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и
режим эксплуатации конечного продукта фирмы.
Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность.
Работники фирмы должны проверять продукцию или подписывать документы
при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и
предложениям о технических или организационных улучшениях.
Обратная связь. Менеджеры должны разрабатывать такие системы
обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы, непосредственно
от них, получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит
быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по
обычным бюрократическим каналам.
Свободный график. По возможности необходимо разрешать
работникам трудиться по удобному для них графику, что требует от
менеджеров более умного и эффективного планирования процесса
производства.
Самостоятельный контроль ресурсов. Желательно передавать
работникам станки и оборудование под личную ответственность за их
сохранность и работоспособность для свободного освоения оборудования и
формирования чувства ответственности у персонала.
38
Повышение квалификации и приобретение уникального опыта. По
мере того как работник повышает свою квалификацию и приобретает
уникальный опыт в обслуживании клиентов или в производстве какой-либо
продукции, его труд необходимо обогащать путем делегирования
ответственности за обучение новых работников и передачу опыта [16].
Рассмотрим далее примеры типов внутренней мотивации персонала,
которыми могут быть движимы отдельные работники.
Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности
индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации работников:
работники, ориентированные на содержательность и
общественную значимость труда;
работники, ориентированные на оплату труда и другие
материальные ценности;
работники, у которых значимость разных ценностей
сбалансирована [9].
Можно привести и другую классификацию типов мотивации
работников:
«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована
только на заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он
индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.
По профессии к такому мотивационному типажам относятся грузчики,
машинисты, объединяющиеся в бригады, водители такси и им подобные.
«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием
деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и
возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди,
занимающиеся творчеством. Это и программисты, и ученые, и музыканты-
композиторы, и художники, и архитекторы, и инженеры. Среди этих
категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на
успех и признание окружающих. Несмотря на это, многие истинные создатели
39
творят ради самого процесса творчества, независимо от внешней реализации
своих творений. Для них достижением является именно удовлетворительное
решение стоящей перед ними задачи.
«Патриот». Основа его мотивации к труду – высокие идейные и
человеческие ценности. Это люди, стремящиеся посредством своей
деятельности нести в мир добро и гуманизм. В советское время таких людей
было достаточно много в любой сфере. Сейчас их значительно меньше. Это
учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи,
работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть
все те, кто работает ради дела, которым занимается, так как считает его
необходимым людям, несмотря на то, что при этом получает от государства и
общества скромное материальное вознаграждение.
«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и
приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников
практически бесконечны. Это класс предпринимателей, то есть людей,
которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное
богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания
новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест. Хотя, в
отличие от предыдущего типа работников, они думают, в первую очередь, не
о благе общества, а о собственном благополучии [10].
«Деклассированный элемент». Такой работник предпочитает
уравнительное распределение материальных благ. Его преследуют чувства
зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он
не любит ответственности и индивидуальных форм труда. Как правило, к
люмпенам относятся люди, которым, в силу тех или иных обстоятельств, не
удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают
различные экстремистские группировки, способствуя их приходу к власти. В
нашей стране много таких людей достаточно пожилого (и не очень) возраста.
Они выступают против рыночных отношений. К ним относятся те, кто в
советское время имел номенклатурные привилегии, военные, вышедшие в
40
отставку в небольших чинах, люди, находящиеся под влиянием
коммунистических идей и не смирившиеся с развалом СССР, а также
«добровольные» безработные.
Очевидным является сходство данной классификации мотивации
работников с классификацией способности к пассионарности Льва Гумилева.
Судя по всему, при ее составлении автор отталкивался от теории
пассионарности. С подобной классификацией мотивов я не во всем согласен
ввиду её упрощенности. Несмотря на это, подобной классификацией можно
пользоваться менеджерам для того чтобы знать, как мотивировать личностей с
описанными типами характера. При этом необходимо комбинировать черты
характера, отбросив классовую теорию.
1.2. Современные доктрины организации трудовых отношений
Далее мной будут разобраны основные современные доктрины
организации трудовых отношений. Изучив основные доктрины организации
трудовых отношений, можно положить начало пониманию того, как
правильно мотивировать своих подчиненных.
В настоящее время существует три доктрины организации трудовых
отношений.
Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного
потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и
системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к
своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов. При
этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора»
на процесс использования данного «ресурса». В результате на работников
автоматически распространяется традиционное требование финансового
менеджмента, связанное с минимизацией ресурсных затрат [17].
То есть, доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов
позволяет экономить деньги организации с помощью минимизации затрат на
41
моральную и финансовую мотивацию сотрудников. В дальнейшем
организация, опирающаяся на такую систему, понесет большие убытки, так
как игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» приводит к
невозможности формирования и поддержания сплоченности в трудовом
коллективе. Как следствие, повышается уровень рисков нелояльного
поведения собственного персонала из соображений мести работодателю.
Ашот Робертович Алавердов рекомендует следовать доктрине только
тем организациям, которые предполагают использование преимущественно
малоквалифицированного труда, в том числе – сезонных рабочих.
Из вышесказанного становится очевидным, что доктрина
эффективного потребления трудовых ресурсов категорически не подходит для
использования в АО «Строительное Управление № 308», так как любая
строительная организация недолго просуществует в условиях разобщенности
коллектива, а неквалифицированные рабочие смогут соорудить лишь то, что
вскоре придет в негодность. Кроме того, на практике ни одна строительная
организация не станет тратить, например, полгода, на обучение
неквалифицированного работника основам эксплуатации строительной
техники и работе машиниста.
Современная теория персонального менеджмента в качестве
единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого
капитала организации. Методологическая основа доктрины начала
формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее
основоположников стал профессор Гарвардского университета Мейо, автор
концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих
отношений».
Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения
работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к
элементу капитала организации ввиду того, что одним из фундаментальных
положений общей теории рыночной экономики является требование к
постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно
42
должно обеспечиваться за счет динамики качественных, а не количественных
параметров. Другими словами, это означает не постоянное увеличение общей
численности персонала организации, а улучшение его структуры за счет
повышение числа квалифицированных людей в коллективе и улучшения
таких характеристик персонала, как: ответственность, лояльность и им
подобных. Необходимость решения этих задач вынуждает работодателей
осуществлять инвестиции в его развитие.
Основными преимуществами доктрины выступают обеспечение
относительного паритета интересов работодателя с наемным работником и
признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности
современной организации. Кроме того, применяя доктрину на практике,
можно определить в качестве приоритетной цели кадровую стратегию, а
также сформировать и поддерживать отношения «корпоративного духа»
внутри организации. Плюс ко всему, в практике персонального менеджмента
становится возможным использование максимально широкого
инструментария, включающего в себя методы коллективной направленности.
Основными недостатками доктрины выступают технологическая
сложность практической реализации и существенно более высокий уровень
текущих затрат по кадровому направлению деятельности. Также к
недостаткам относятся высокие требования к компетенции персонала
кадровой службы и увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений.
Динамичный характер системы персонального менеджмента нуждается в
постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и
внутрифирменном рынках труда – это ещё один минус.
Практическое использование доктрины Алавердов
рекомендует организациям, деятельность которых ориентирована на
использование интеллектуального и преимущественного творческого труда
ограниченного числа специалистов.
Я думаю, что эта доктрина больше подходит для использования в «СУ-
308», чем предыдущая, потому что в ней ставка делается на специалистов
43
интеллектуального труда, которые присутствуют среди персонала
организации. Однако основную массу работников «Строительного
Управления № 308» составляют специалисты физического труда, поэтому,
забегая вперед, скажу, что рассматриваемая мной организация функционирует
в рамках доктрины рационального сочетания мотивированности и
ответственности персонала, о которой ниже.
Доктрина рационального сочетания мотивированности и
ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины
развития человеческого капитала организации, отражающую реалии
отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение
баланса между двумя группами методов воздействия на персонал – мотивации
к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные
нарушения.
Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности
применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются
как само собой разумеющиеся, нежели четко закрепляются в
соответствующих регламентах. Особенности менталитета россиян требуют
иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений
должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних
нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника.
Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных
нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного
потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально
отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа
«нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как
нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются,
нарушения пресекаются».
Основными преимуществами доктрины выступают приспособленность
к условиям отечественного рынка труда и приверженность принципам
доктрины развития человеческого капитала. Кроме того, несомненным
44
преимуществом является возможность нейтрализовать потенциальные угрозы
недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения
инструментария системы персонального менеджмента специальными
методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.
Основными недостатками доктрины выступают: дальнейшее
усложнение используемых технологий и наличие дополнительных требований
не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров
структурных подразделений.
Практическое использование доктрины рекомендуется большинству
отечественных организаций, в том числе и строительным организациям [17].
1.3. Особенности политики экономической и моральной мотивации
персонала организаций
Главная цель политики экономической мотивации персонала –
создание у всех категорий сотрудников организации постоянной
заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных
должностных функций, но и в обеспечении дополнительных,
незапланированных работодателем трудовых результатов.
Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на
использовании которых может основываться организация экономической
мотивации персонала современного работодателя.
Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в
области основной оплаты труда персонала.
Первый вариант первого подхода определяет стратегическую
ориентацию работодателя на использование традиционного механизма,
основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре
должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с отработанным
временем.