43
Рисунок 17 - Структура персонала по возрасту в 2018 году
Для характеристики движения трудовых ресурсов рассчитаем следующие
показатели и изучим их в динамике в таблице 6:
Коэффициент оборота по приему К
пр
: (1)
Коэффициент оборота по выбытию К
в
: (2)
Коэффициент текучести кадров К
тк.
: (3)
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия К
пс.
: (4)
до 30 лет
27%
30-40 лет
31%
40-50 лет
34%
старше 50 лет
8%
до 30 лет 30-40 лет 40-50 лет старше 50 лет
44
Значительное уменьшение коэффициента оборота по приему связано с
тем, что ООО «Корпус Групп» в 2017 году приняло меньше персонала, чем в
2018 году, при этом среднесписочная численность персонала снизилась.
Увеличение коэффициента оборота по выбытию с 0,18 до 0,20 связано с
сокращением персонала предприятия и увеличением количества уволившегося
персонала.
Таблица 6
Показатели движения персонала ООО «Корпус Групп»
Показатели
2017
2018
Отклонение
Кпр
0,19
0,17
-0,02
Кв
0,18
0,20
0,02
Ктк
0,18
0,18
0,00
Кпс
0,81
0,79
-0,02
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кад-
ровой политики предприятия. В ООО «Корпус Групп» Ктк находится на уровне
0,18, что является достаточно высоким показателем.
Рассчитанный коэффициент постоянства состава говорит о не достаточно
высоком уровне организации управления ООО «Корпус Групп». В он равен
0,79, при этом за год он снизился на 0,2 пункта. В идеале коэффициент ста-
бильности кадров должен быть приближен к 0,90-0,95.
Основное богатство ООО «Корпус Групп» - это его коллектив, состоящий
из профессионалов, многие из которых имеют большой опыт работы.
ООО «Корпус Групп» предлагает своим сотрудникам:
достойную оплату труда,
систему премирования по результатам работы,
соблюдение Трудового Кодекса РФ (в т.ч. оплачиваемый отпуск,
больничный и т.д.),
интересную работу в дружном коллективе,
значительные скидки для сотрудников на продукцию предприятия.
Руководство системой управления персонала в ООО «Корпус Групп»
возложено на менеджера по персоналу, а также на руководителей структурных
45
подразделений компании.
2.2. Анализ методов оценки персонала организации
ООО «Корпус Групп» решает четыре основные задачи управления
персоналом - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка
персонала, мотивация и стимулирование персонала. Рассмотрим работу по
каждому из направлений.
1. Набор и подбор персонала. Подбор персонала - это деятельность по
созданию условий для заполнения вакантных рабочих мест компетентными
специалистами. Технологии подбора персонала связаны с комплексом
действий, направленных на привлечение и подбор на свободные вакансии
компетентных руководителей и специалистов, соответствующих по своим
качествам требованиям и целям организации.
Подбор сотрудников осуществляется менеджером по персоналу.
Найм на работу осуществляется на конкурсной основе. К каждой
конкретной должности предъявляются определенные требования. В процессе
подбора персонала сравниваются профессиональные и другие качества
работника и должностные требования. При приеме на работу заполняется
универсальная анкета, одна для всех категорий сотрудников ООО «Корпус
Групп».
Анкета ООО «Корпус Групп», предлагаемая для заполнения при приеме
на работу, носит информативный характер и содержит основные данные,
которые соискатель готов предоставить о себе добровольно: ФИО, возраст,
семейное положение и т.д. Целью анкетирования также является определение
уровня профессионализма соискателя: уровня образования, стажа работы,
дополнительных навыков и знаний и т.д.
Для кандидатов предусмотрено собеседование в 2 этапа: сначала с
менеджером по персоналу, затем с руководителем отдела, где имеется открытая
вакансия. Для сотрудников предусмотрено обязательное прохождение
46
испытательного срока в течении 1 месяца. В течении первой недели происходит
так называемая стажировка, начиная со второй недели испытательного срока
работник фактически приступает к работе (при этом его работа оплачивается
только при успешном прохождении испытательного срока), в этот период к
нему прикрепляется наставник. По окончании месяца по рекомендации
наставника принимается решение о приеме на работу или отказе.
2. Оценка персонала. Менеджер по персоналу не использует систему
оценки эффективности работы персонала. В основном происходит
субъективная оценка со стороны руководителей компании.
3. Профессиональное развитие и обучение персонала. На данный момент
для обучения персонала проводятся специальные курсы. Однако, как
показывает анализ, сотрудники учувствуют в курсах от случая к случаю.
При этом вопрос развития персонала и планирования карьеры практиче-
ски закрыт для работников ООО «Корпус Групп» в настоящий момент.
4. Мотивация и стимулирование персонала. Стимулирование сотрудников
является важным элементом стимулирования продаж в ООО «Корпус Групп».
Если сотрудники слабо заинтересованы в увеличении продаж продукции и, со-
ответственно, прибыли компании, предприятие может терять значительные де-
нежные средства, вложенные в организацию хозяйственной деятельности, а
также – упущенную выгоду.
Для стимулирования персонала руководство ООО «Корпус Групп» ис-
пользует преимущественно материальное стимулирование, которое осуществ-
ляется через оплату труда. Расчет заработной платы производится на основании
данных о продажах ООО «Корпус Групп», с одной стороны, и конкретных до-
кументов, в которых зафиксирована заработная плата работника, а также осо-
бые условия ее начисления, с другой стороны. К этим документам относятся:
а) трудовой договор, в котором фиксируется величина заработной
платы, а также устанавливается время выплаты авансовой и основной частей;
47
б) приказ о приеме на работу, в котором, помимо величины зара-
ботной платы и других стимулирующих выплат, указывается, с какого дня со-
трудник приступил к выполнению своих трудовых обязанностей;
в) табель учета рабочего времени;
г) приказы о премировании или дисциплинарном взыскании;
д) другие внутренние документы организации, влияющие на фор-
мирование заработной платы.
ООО «Корпус Групп» как работодатель должно:
а) соблюдать сроки и очередность выплаты заработной платы;
б) обеспечивать повышение реального уровня заработной платы
(индексацию);
в) устанавливать прозрачную систему премирования с привязкой к
конкретным качественным или количественным показателям;
г) начислять и выплачивать компенсационные надбавки и доплаты
работникам без нарушения норм трудового права;
д) использовать актуальные и не противоречащие трудовому зако-
нодательству принципы, методики и пособия (квалификационные справочники,
тарифные сетки) при дифференциации заработной платы;
е) отражать принципы начисления и выплаты заработной платы в
коллективном договоре, дополнительных соглашениях, трудовых договорах и
локальных нормативных актах;
ж) не допускать дискриминации при установлении и изменении
условий оплаты труда.
Установленная на предприятии система оплаты труда, зафиксированная в
трудовом договоре, не должна ухудшать положение работника по сравнению с
нормами, определенными Трудовым кодексом РФ и иными законодательными
актами, содержащими нормы трудового права.
Система оплаты труда в ООО «Корпус Групп» разделена на 2 группы:
а) система оплата для персонала, не связанного с продажей про-
дукции, т.е. производственного персонала;
48
б) система оплаты труда для торгового персонала.
При этом определенных критериев для определения размера премий для
производственных работников нет. Например, премированием занимается ди-
ректор по производству на основании своих личных суждений.
Корпоративный университет создан с целью формирования общей куль-
туры ведения бизнеса, а также повышения эффективности и конкурентоспособ-
ности компании.
Учебные программы корпоративного университета реализуются через си-
стему «школ» по каждому направлению. «Школы» формируются в группы по
категориям персонала - для директоров, менеджеров и производственного пер-
сонала. Обучение является обязательным для всех сотрудников компании, с по-
следующей оценкой результатов обучения.
Система дистанционного обучения – эффективная система распростране-
ния знаний сотрудников «Корпус Групп», которая проводится с использовани-
ем электронных курсов, специально разработанных в компании по различным
направлениям: управление персоналом, производство, правовая грамота и дру-
гие.
Программа «Шефство» нацелена на подготовку производственного пер-
сонала из числа учащихся профтехучилищ, с которыми сотрудничает компания.
Компания «Корпус Групп» занимается самостоятельным формированием
кадрового резерва. Кадровый резерв формируется для реализации стратегиче-
ских целей и оперативных задач Группы Компаний, обеспечения преемствен-
ности управленческих кадров, непрерывного обучения работников путем само-
подготовки и реализации программ развития.
Студентам профтехучилищ предоставляется возможность пройти стажи-
ровку в компании, лучшим выпускникам компания гарантирует предоставление
рабочего места. Программа «Шефство» позволяет привлекать производствен-
ный персонал, уже знакомый с нормами и стандартами компании из числа
лучших выпускников.
Производственный процесс проходит без сбоев, если сотрудники работа-
49
ют идеально. Чтобы добиться этого, в компании разработали правила отбора,
мотивации и контроля производственного персонала. На примере отдельных
направлений работы компании (клиинг, доставка, кейтеринг, переезды).
Правило 1. Уважительное название должности. Сотрудников производ-
ственного отдела никто в компании не называет грузчиками, уборщиками, до-
ставщиками и так далее - только специалистами. Такого же отношения просим
у клиентов. Уровней должности в производственном отделе четыре: специа-
лист, старший специалист, заместитель бригадира и бригадир. В каждой брига-
де от 8 до 25 человек. Путь от первого уровня до бригадира сотрудник прохо-
дит за два с половиной года, но некоторым активным работникам удается сде-
лать это за год.
Правило 2. Контроль при отборе. На собеседование приглашают тех, кто
работал на связанной или сопоставимой должности. Из пришедших отбирают
физически крепких кандидатов с опрятным внешним видом, дисциплинирован-
ных. Отобранных кандидатов проверяют: выясняют, нет ли судимостей, не со-
стоят ли они на учете в нарко-и психдиспансере. Людей с судимостями или со-
стоящих на учете в указанных учреждениях не принимают.
Правило 3. Проверка в деле. Подходящих кандидатов направляют в бри-
гаду на оплачиваемую стажировку, которая длится семь дней. Соискатели по-
лучают базовые навыки, знакомятся со стандартами работы. После стажировки
становится ясно, насколько человек дисциплинирован, обучаем, нацелен на ре-
зультат; умеет ли трудиться в группе, способен ли освоить навыки работы. Эти
качества оценивает бригадир и дает руководителю производственного отдела
рекомендацию: принять или отказать в приеме. Стажировка нужна и кандидату.
Он за семь дней оценивает, сможет ли работать на подобной работе, подходит
ли ему график и пр. После стажировки закрепляют сотрудника за бригадой. Но-
вички распределяются согласно заявкам бригадиров.
Правило 4. Ежедневное обучение. Разработали стандарты работы и пове-
дения, инструкции, памятки, методики. За обучение на вводных занятиях отве-
чают технолог и сотрудники отдела развития персонала, затем обучением зани-
50
маются бригадир и старший специалист. Перед каждым рабочим днем (задани-
ем, проектом) они проводят пятиминутный инструктаж: «Правила поведения и
стандарты работы», «Бережное отношение к имуществу», «Соблюдение техни-
ки безопасности» и др. Способных сотрудников бригадир выдвигает на повы-
шение. Такие работники проходят аттестацию. Успешное прохождение дает
право получить повышение до должности старшего, заместителя бригадира и
бригадира. Если на повторной аттестации после получения новой должности
сотрудник показывает плохие результаты, его понижают. Вернуть прежнюю
должность можно, пройдя аттестацию.
Правило 5. Постоянный контроль. Используется три метода контроля.
Два применяет служба контроля качества, один - отдел развития персонала.
Что проверяет служба контроля качества. Ежедневно представитель
службы контроля качества посещает адреса заданий и проверяет соблюдение
стандартов. План проверок составляется на месяц вперед. Проверки проходят
без предупреждений. Каждого старшего специалиста проверяют раз в месяц.
Новичков в этой должности и нарушителей, имеющих замечания и претензии
от клиентов, - два-четыре раза в месяц. Во время проверки оценивают 60 пара-
метров, в том числе организацию задания, поведение, оформление документов,
профессионализм и пр. Фиксируются нарушения и отклонения в работе. Ин-
формацию о них передают руководителю производственного отдела. Второй
способ проверки, который использует служба контроля качества, - оценка удо-
влетворенности клиентов. Опрашивают клиента через неделю после задания.
Представитель службы выясняет, как с клиентом общался старший специалист,
интересовался ли он потребностями, рассказывал ли о ходе выполнения зада-
ния; удовлетворен ли заказчик работой бригады и отдельных специалистов;
есть ли замечания и предложения. С помощью службы персонала задействуют
родственников и знакомых для проверки методом «тайного покупателя». Ре-
зультаты проверок службы передают в соответствующие отделы для корректи-
ровки стандартов. Именно так у старшего по заданию появилась обязанность
перед началом работы подробно рассказать клиенту, что и в какой последова-
51
тельности будет делать бригада. Подобная информация снимает тревогу клиен-
та.
Правило 6. Поддержка соревновательного духа. В Компании трудится 11
бригад. Ежемесячно составляется их рейтинг. Бригады, занявшие первые три
места, получают коллективную премию. Рейтинг формируется по трем показа-
телям.
1. Качество работы. Оценивается количество претензий и благодарностей
от клиентов, качество заполнения документации. За каждую благодарность да-
ется балл. Качество оформления документов оценивают по восьми параметрам
(от 0 до одного балла) и выводится среднее.
2. Количество задействованных на задании сотрудников. Бригадир отве-
чает за состав бригады и количество аттестованных старших специалистов. Чем
больше бригада и чем больше в ней аттестованных сотрудников, тем больше
заказов она вправе получить и тем выше ее место в рейтинге.
3. Сдача отчетности в срок. Старшие специалисты обязаны заполнять и
сдавать отчет по каждому заданию не позже чем через четыре дня. Срок пред-
ставления отчета влияет на документооборот с клиентами, поэтому мы выделя-
ем этот показатель. За вовремя сданную отчетность бригада получает балл.
За первое место в рейтинге бригада получает премию в размере 20%
оклада старшего специалиста, за второе -13%, за третье - 5,5%. Бригады по-
разному распоряжаются премией: распределяют ее между собой, формируют
кассу взаимопомощи, организуют отдых.
Правило 7. Человеческие условия труда. На заданиях у сотрудников есть
десятиминутные перерывы через каждые два часа. Компания выдает персоналу
форменную одежду, старшим специалистам и бригадирам оплачивает мобиль-
ную связь, всем сотрудникам оплачивает проезд между адресами, на которых
они работают. Оплачиваются ночные работы, переработки. Выплачивается ма-
териальная помощь на свадьбу, при рождении ребенка, потере родственников.
Результат: Минимальная текучесть. Среди бригадиров и старших специа-
листов текучесть составляет 8-10%. Увольняются, как правило, из-за переезда в
52
другой город, смены профессии. Если в новом городе есть филиал, бывшие со-
трудники устраиваются туда. Качество услуг. Практически все задания (98%)
выполняются без замечаний со стороны заказчиков. Более 50% клиентов выра-
жают благодарность и рекомендуют компанию близким, друзьям и коллегам.
Проанализируем подходы к оценке персонала, применяемые в ООО
«Корпус Групп».
Оценка персонала в исследуемом предприятии, как правило, проводится в
следующих случаях:
1. Прием на работу. ООО «Корпус Групп» - организация открытого типа,
в связи с чем подбор персонала на открытые вакансии и его оценка комиссией
(руководитель структурного подразделения, менеджер по работе с персоналом)
осуществляется как традиционными (заочная оценка резюме и анкеты, предо-
ставленной на основании размещенного объявления о вакансии в сети Интер-
нет, в соответствующих периодических изданиях, данных городского Центра
занятости) и нетрадиционными методами (стресс-интервью, направленное на
определение степени стрессоустойчивости кандидата). Процедура оценки за-
ключается в определении соответствия личностных и профессиональных ха-
рактеристик кандидата на должность, определяемых на основании предостав-
ленных им документов об образовании, стаже трудовой деятельности, психоло-
гических особенностей установленным требованиям к вакантной должности.
Преимуществом данного подхода является возможность формирования
портрета претендента в точки зрения уровня профессиональных знаний и уме-
ний, а также действий в нестандартной обстановке, недостатком – высокая сте-
пень субъективизма оценки эксперта и кандидата на должность (при формиро-
вании резюме и заполнении анкеты).
2. Продвижение по службе (повышение по должности). При наличии ва-
кантной должности в руководящем составе компании и возможности заполне-
ния ее посредством наличия подходящих внутренних ресурсов (кадрового ре-
зерва) подбор персонала и его оценка производится методами, аналогичными
ситуации приема на работу, зачастую дополняемыми проведением аттестации