31
является благоприятной тенденцией для компании, так как это показывает
заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала,
который может заменить работников пенсионного возраста. Отдел компании по
работе с персоналом стремится привлечь в компанию молодых специалистов,
которые только закончили высшее учебное заведение и получили высшее
образование, поскольку такие работники очень работоспособны,
легкообучаемы и целеустремлены. В связи с этим сотрудники отдела по работе
с персоналом при приеме новых сотрудников отдают предпочтение молодым
специалистам, а также стимулируют студентов в участии в отборе на
прохождение стажировки в компании. Например, сотрудники каждый год
выступают на днях карьеры, организуемых такими университетами, как НИУ
ВШЭ, МГУ и другими, в которых рассказывают студентам о преимуществах
прохождения ознакомительной и производственной практики в компании, а
впоследствии после прохождения ими практики наиболее трудолюбивых
студентов оставляют на должность стажера адвоката.
При этом преимуществом компании является то, что среди персонала
есть как сотрудники мужского, так и женского пола, поскольку юридическую
работу может выполнять любой гражданин независимо от его пола.
Одним из следующих критериев для оценки персонала является учебное
заведение, которое было окончено сотрудниками компании. Результаты
данного анализа отражены в Таблице 4.
Таблица 4
Распределение работников в зависимости от учебного
заведения, оконченного сотрудниками
Высшее учебное
заведение
Численность работников
Процентное
соотношение
МГУ
14
41,2
НИУ ВШЭ
10
29,4
МГЮА
4
11,8
Иные университеты
6
17,6
Итого:
34
100
Из данной таблицы следует, что большая часть работников получило
образование в таком престижном университете, как МГУ (41,2 %), что
32
свидетельствует о том, что большинство работников имеют отличные
теоретические знания в сфере юриспруденции. Множество работников (29,4 %)
получило образование в НИУ ВШЭ, что свидетельствует о том, что они имеют
практические навыки по написанию процессуальных документов и
выступлению в судах, поскольку данный вуз направлен на развитие
практических навыков студентов. Малейшая часть работников (11,8 %)
получило образование в МГЮА, но поскольку данные сотрудники являются
партнерами и работают в компании более 10 лет, получение образования в
данном университете свидетельствует о качественности полученного
образования.
Важно также проанализировать состав работников по критерию стажа
работы. Результаты анализа с учетом данного критерия приведены в Таблице 5.
Таблица 5
Распределение работников по трудовому стажу
Показатель по трудовому стажу,
лет
Численность работников
2018 год
2019 год
До 1 года
2
5
от 1 до 3 лет
3
5
от 3 лет до 5 лет
6
7
от 5 лет до 10 лет
5
7
более 10 лет
7
10
Итого:
23
34
Из данной таблицы следует, что по сравнению с 2018 годом в 2019 году
увеличилось количество сотрудников, имеющих стаж работы до 1 года, что
связано с тенденцией компании на привлечение молодых специалистов, а также
увеличилось количество сотрудников, имеющих стаж работы от 5 до 10 лет и
более 10 лет, что является преимуществом компании, поскольку сотрудники с
большим опытом работы наиболее качественно выполняют свою работу, знают
все тонкости и особенности по представлению интересов клиентов в судах. Это
также является положительной тенденцией, поскольку данный факт
свидетельствует об отсутствии в компании текучести кадров и
33
удовлетворенностью сотрудников работой и заработной платой, стабильностью
персонала.
При этом несмотря на то, что компания имеет хорошо организованную
структуру персонала, состоящую из работников, окончивших престижные
высшие учебные заведения и имеющих огромный стаж работы, на протяжении
2018 и 2019 годов из КА «МГКА «Делькредере» уволилось определенное
количество сотрудников.
Для анализа изменения численности работников был рассчитан
коэффициент оборота по приему работников (Кпр = (число принятых
работников/ среднесписочная численность работников) * 100 %), коэффициент
по выбытию работников (Кв = (число выбывших работников/ среднесписочная
численность работников) * 100 %), а также коэффициент текучести кадров (К
ТК
= (работники, выбывшие за нарушение положений трудового законодательства/
среднесписочная численность работников) * 100 %).
Результаты данного анализа представлены в Таблице 6.
Таблица 6
Изменение кадрового состава на протяжении 2018-2019 гг.
Показатели
2018 г.
2019 г.
1. Среднесписочная численность работников
23
34
2. Принято работников, чел.
6
11
3. Выбыло работников, чел.
7
4
в том числе:
по собственному желанию
7
4
Причина увольнения:
- переход в другую организацию,
3
1
- смена руководства, повлекшая кадровые
перестановки
1
1
- уход на пенсию
1
0
за нарушение трудового
законодательства
0
0
4. Коэффициент оборота по приему, %
26,1
32,4
5. Коэффициент оборота по выбытию, %
30,4
11,7
6. Коэффициент текучести кадров, %
8,6
5,8
Из данной таблицы следует, что количество работников в 2018 году
составляло 23, а в 2019 году увеличилось на 11 сотрудников и составило 34
34
сотрудников, что свидетельствует об увеличении численности сотрудников.
Это также подтверждается повышением коэффициента оборота по приему, если
в 2018 году он составлял 26,1 %, то в 2019 году – 32,4 %. При этом
коэффициент оборота по приему рассчитан на основании следующей формулы:
(количество принятых работников/среднесписочная численность
работников) * 100 %.
В 2018 году из компании уволилось 7 сотрудников, а в 2019 году – лишь
4 сотрудника, т.е. количество уволенных сотрудников уменьшилось. Данный
факт подтверждает то, что большее количество сотрудников в 2019 году были
довольны предложенными компанией условиями труда, заработной платой,
поэтому не имели намерения устроиться на работу в другую компанию. В связи
с этим коэффициент оборота по выбытию уменьшился, если в 2018 году он
составлял 30,4 %, то в 2019 году – 11,7 %. Коэффициент оборота по выбытию
был рассчитан на основании следующей формулы:
(количество выбывших работников/среднесписочная численность
работников) * 100 %.
При этом важно отметить то, что огромным преимуществом компании
является то, что как в 2018, так и в 2019 году из компании не были уволены
сотрудники за нарушение трудового законодательства, что свидетельствует о
том, что компания лояльно относится к сотрудниками, и даже при наличии
ошибок дает возможность исправиться без применения санкции в виде
увольнения.
Также на основании следующей формулы:
(количество уволенных работников)/ среднесписочная численность
работников) *100 %
был рассчитан коэффициент текучести кадров. При этом при расчете
количества уволенных сотрудников не учитывались сотрудники, уволенные из-
за перехода в другую организацию, смены руководства, повлекшей кадровые
перестановки и ухода на пенсию. В 2018 году 2 сотрудника из общего
35
количества сотрудников уволились по собственному желанию. В связи с этим
коэффициент текучести кадров в 2018 году составил 8,6%.
В 2019 году из организации также уволены по собственному желанию 2
сотрудника. В результате коэффициент текучести кадров в 2019 году составил
5,8 %. Следовательно, коэффициент текучести кадров в 2019 году уменьшился,
что свидетельствует о повышении удовлетворенности персонала
предложенными условиями труда в компании.
Проведенный анализ персонала КА «МГКА «Делькредере» показал, что
количество работников соразмерно объему работы, имеющейся в компании,
компания имеет тенденцию к привлечению молодых специалистов в возрасте
до 30 лет и с 31 до 35 лет, большинство работников компании получили
высшее образование в наиболее престижных вузах. В 2019 году увеличилось
количество сотрудников, имеющих стаж работы до 1 года. Кроме того,
количество уволенных сотрудников в 2019 году уменьшилось, что
свидетельствует о стабильности персонала и отсутствии текучести кадров.
2.3. Анализ методов и технологий управления персоналом КА «МГКА
«Делькредере»
Существуют такие методы управления персоналом, как экономические,
организационно-распорядительные (административные) и социально-
психологические. Проанализируем, как данные методы управления
персоналом применяются в КА «МГКА «Делькредере».
Организационно-распорядительные (административные) методы
управления персоналом имеют прямой характер воздействия, поэтому любой
административный акт подлежит немедленному исполнению. Способами
административного воздействия в КА «МГКА «Делькредере» являются
следующие. Во-первых, организационные воздействия, которые проявляются в
обязанности работников по соблюдению положений таких актов, как
должностные инструкции, правила трудового распорядка, устав КА «МГКА
36
«Делькредере». Каждый работник, подписывая трудовой договор, обязуется
соблюдать данные акты. Во-вторых, распорядительные воздействия, которые
проявляются в обязанности работников по исполнению приказов и
распоряжений работодателей. В-третьих, материальная ответственность,
которая проявляется в том, что в случае причинения сотрудником вреда
имуществу компании сотрудник должен будет возместить стоимость
причиненного вреда. В-четвертых, дисциплинарная ответственность – к ней
работник привлекается в случае грубых нарушений положений трудового
законодательства, в таком случае согласно Трудовому кодексу РФ к нему
применяется одно из следующих взысканий: замечание, выговор либо
увольнение. На право применения данных взысканий предусмотрено не только
законом, но и трудовым договором. В-пятых, административная
ответственность – к ней сотрудник привлекается за нарушение норм
административного законодательства, в таком случае к нему применяется
санкция в виде предупреждения или штрафа. Например, согласно внутренним
принципам компании в случае, если работник распространит
конфиденциальную информацию по проекту третьим лицам, то он может быть
привлечен к административной ответственности в виде штрафа. При этом в
компании данные виды административных методов подлежат применению и
совместно, например, в Положении о финансовом вознаграждении указано, что
в случае причинения сотрудником финансового, репутационного или иного
ущерба к любой из бонусов сотрудника может быть аннулирован по решению
совета партнеров.
Из этого следует, что организационно-распорядительные
(административные) методы являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в том случае, если нужно подчинить коллектив и
направить его на решение конкретных задач управления. Кроме того, они
имеют и карательное воздействие, поскольку подлежат применению при
совершении работником какого-либо проступка или правонарушения.
37
Однако наиболее важными методами управления персоналом, которые
мотивируют работников качественно выполнять свою работу, являются
экономические методы, основанные на экономических законах и правилах.
Одним из данных методов выступает материальное стимулирование в виде
заработной платы и стимулирующих выплат (бонусов), именно два данных
составляющих являются наиболее важным мотивирующим средством для
работников.
С целью изучения качества выполнения функций управления персоналом
организации, проведем опрос работников.
В опросе участвовало 43 сотрудника компании. Опрос проводился на
основании анкеты, составленной автором самостоятельно, и включал в себя
такие основные показатели, мотивирующие работников к труду, как заработная
плата, стимулирующие выплаты (бонусы), продвижение по карьерной
лестнице, возможность повышения квалификации, стабильность места работы,
престижность компании, получение социальных льгот. Сотрудники должны
были заполнить анкету, выбрав из данных вариантов наиболее подходящий для
них показатель, который в большей степени мотивирует их к труду.
Результаты проведённого опроса приведены в таблице 7.
Таблица 7
Результаты опроса работников о мотивирующих показателях
Показатели, мотивирующие
работников к труду
Количество
работников
Процентное
соотношение
работников
Заработная плата, стимулирующие
выплаты (бонусы)
25
73,5
Продвижение по карьерной лестнице,
возможность повышения
квалификации
4
11,8
Стабильность места работы
2
5,9
Престижность компании
2
5,9
Получение социальных льгот
1
2,9
Из данной таблицы следует, что 73,5 % работников из общего числа
работников выполняют свою работу для получения заработной платы и
бонусов, поэтому рост заработной платы и выплата бонусов является основным
мотивационным критерием. При этом, поскольку получение заработной платы
38
и бонусов относится к экономическим методам управления персоналом, то
данные показатели подтверждают том, что экономические методы имеют
наибольшее значение для персонала и играют огромную роль при выполнении
им своей работы.
В КА «МГКА «Делькредере» действует Положение о финансовом
вознаграждении (Приложение 1), которым определяется порядок повышения
размера оклада, выплаты бонусов и схема расчета бонуса. Поскольку получение
оклада и бонуса является одним из стимулов работы сотрудников в компании,
проанализируем основные положения данного документа.
Так, в Положении о финансовом вознаграждении указано, что система
финансового вознаграждения включает в себя следующие виды
вознаграждений: оклад, бонус за клиентские проекты, бонус за внутренние
проекты и бонус за привлечение клиентов. При этом под клиентским проектом
понимается целенаправленная деятельность сотрудника(ов) компании в течение
заданного периода времени и в рамках зафиксированных договоренностей
компании с клиентом по выполнению поручений в области юриспруденции, в
то время как под внутренним проектом – целенаправленная деятельность
сотрудника(ов) компании в течение заданного периода времени в рамках
договоренностей сотрудника с компанией по развитию и/или повышению
эффективности ее деятельности.
Задачами системы финансового вознаграждения выступают:
1. Поощрение за хорошо выполненную работу; за достижения; за
профессионализм;
2. Привлечение и удержание талантливых сотрудников;
3. Стимулирование сотрудников к профессиональному росту и
карьерному развитию;
4. Формирование организационной культуры, отвечающей стратегии
развития компании;
5. Признание трудового вклада каждого сотрудника в достижение
общего результата деятельности компании.
39
Данное Положение о финансовом вознаграждении распространяется на
всех сотрудников, которые занимают должности юриста, адвоката, младшего
юриста и стажера адвоката, если они проработали в компании не менее, чем 4
месяца.
Касательно оклада, в Положении о финансовом вознаграждении
указано, что пересмотр размера оклада возможен только по окончании
испытательного срока и комплексной (годовой) оценки. При этом размер
оклада может изменяться без изменения должности и позиционного уровня.
Повышение оклада в рамках одного позиционного уровня происходит в
случаях, когда наблюдается развитие любой компетенции и/или сотрудник
показывает стабильно хорошие результаты работы, но по результатам
процедуры оценки ему еще нельзя присвоить следующий позиционный
уровень.
Также в Положении о финансовом вознаграждении указано, что в
особых случаях (при наличии серьезных оснований) управляющий партнер
может принять решение о пересмотре размера оклада сотрудника вне периода
проведения указанных видов оценок.
Недостатком данного правила является то, что в Положении о
финансовом вознаграждении не перечисляются серьезные основания и условия,
при которых случай будет квалифицироваться как особый, поэтому у
сотрудников отсутствует понимание того, какие действия необходимо
совершить для пересмотра размера его оклада до проведения годовой оценки.
Положение о финансовом вознаграждении подробно регулирует
порядок выплаты бонусов, схему его расчета. Однако перед тем, как перейти
непосредственно к расчету и выплате бонусов, совет партнеров компании
определяет размер бонусного фонда (далее – БФ), который зависит от степени
достижения компанией плановых показателей за оцениваемый период. После
этого совет партнеров распределяет средства БФ между БФ клиентские
проекты (далее – БФКП) и БФ внутренние проекты. Впоследствии подлежит
расчету размер бонуса, подлежащего выплате работнику.
40
Бонус за клиентские проекты определяется по формуле:
БФКП * коэффициент трудового участия (КТУ),
т.е. размер бонуса сотрудника зависит от размера его личного вклада в
общий результат деятельности Компании. При этом под KТУ понимается
отношение объема работ, выполненного сотрудником, с учетом ее сложности и
качества исполнения к общему объему работ, выполненному Компанией, с
учетом ее сложности.
КТУ рассчитывается по формуле (1).
n
C
i
*R
i
*E
i
Личный вклад i=1
КТУ = ------------------------- = -------------------- (1)
Общий результат m
C
j
j=1
Из данной формулы следует, что для определения КТУ необходимо
проанализировать, во-первых, личный вклад работника, т.е. количество
клиентских проектов, завершенных сотрудником и оплаченные клиентом за
оцениваемый период, с учетом их сложности и качества выполнения, а также
степени участия сотрудника в проекте.
Во-вторых, общий результат, т.е. количество клиентских проектов,
завершенных всеми сотрудниками компании и оплаченные клиентами за
оцениваемый период, с учетом их сложности.
В-третьих, важно определить такие показатели, как n – количество
клиентских проектов, завершенных сотрудником, m - количество клиентских
проектов, завершенных всеми сотрудниками компании.
В-четвертых, необходимо определить такие показатели, как C
(Complication) – показатель сложности клиентского проекта, R (Role) –
показатель степени участия сотрудника в клиентском проекте, E (Expertise) –
показатель уровня исполнения клиентского проекта.