51
3. Несоответствие размера заработной платы объему выполняемой
работы.
В компании достаточно большое количество проектов, поэтому у
сотрудников большой опыт объема работы, в частности сотрудники в
зависимости от занимаемой должности ведут переписку с клиентом,
подготавливают правовую позицию, пишут процессуальные документы,
участвуют в судебных заседаниях. Поэтому с целью своевременного
выполнения работником все данных задач, работнику приходится работать не
только в рабочее время, но и в ночное время, а также в выходные дни. Тем не
менее, на наш взгляд, выплачиваемая работнику заработная плата не
соответствует объему выполняемой работы. В связи с этим у работников
отсутствует материальный стимул к работе, что ведет к увольнению
работников. Так, например, в 2019 году из компании по собственному желанию
уволились четыре сотрудники, т.к. нашли более высокооплачиваемую работу.
Кроме того, низкая заработная плата в компании подтверждается тем, что в
других компаниях, занимающихся юридическими услугами и входящими в
Топ-10 в номинации «Разрешение споров», размер заработной платы намного
выше.
В таблице 11 приведен анализ размеров заработной платы в должности
«младший юрист».
Таблица 11
Размеры заработной платы сотрудника в должности «младший
юрист»
Название компании
Размер заработной платы, руб.
АЛРУД
75 000
ЕПАМ
70 000
КИАП
65 000
Пепеляев и партнеры
60 000
Иванян и партнеры
65 000
Из данной таблицы следует, что во многих компаниях размер
заработной платы сотрудника на первоначальной должности варьируется с
60 000 по 75 000 руб., в то время как заработная плата сотрудника на
52
аналогичной должности в КА «МГКА «Делькредере» составляет 37 000 руб.
Следовательно, заработная плата в КА «МГКА «Делькредере» является явно
заниженной по сравнению с размером заработной платы в иных компаниях на
рынке юридических услуг.
4. Отсутствие четкой системы распределения задач внутри одного
проекта.
По общему правилу в одном проекте участвует несколько сотрудников
разных должностей, а именно партнер, юрист/адвокат, младший юрист и
стажер адвоката, поэтому распределение задач происходит именно между
сотрудниками данных должностей в следующем порядке. Так, партнер ставит
перед юристом/адвокатом определенную задачу, например, написать
процессуальный документ или найти судебную практику по определенному
вопросу, а юрист/адвокат впоследствии передает данные задачи младшему
юристу или стажеру адвоката.
В результате такой передачи задачи зачастую происходит изменение
содержания первоначальной задачи из-за разного понимания проблемы
юристом и партнером или из-за их разных взглядов к возникшей ситуации. И
поэтому результат работы, выполненный стажером или младшим юристом в
соответствии с указаниями юриста, может не устроить партнера.
В итоге, младшему сотруднику приходится переделывать выполненную
работу с учетом пожеланий партнера.
5. Отсутствие морального поощрения работников за их отдельные
достижения.
В компании отсутствует моральное поощрение работников в случае
совершения ими каких-либо неординарных действий, например, за
придумывание ими уникальной позиции, нахождение уникальной судебной
практики, за наиболее частые командировки для участия в судебных
заседаниях, за наиболее сложных клиентов и т.д.
6. Незаполнение сотрудниками системы электронного учета времени по
проектам.
53
В компании существует система электронного учета времени, в котором
каждый сотрудник должен указать время и выполненный вид работы по
проекту. Данный учет времени позволяет рассчитать общей размер
потраченного времени по определенному проекту и установить размер оплаты,
подлежащей выплату клиентом компании за оказанные им услуги. Однако
несмотря на негласную обязанность сотрудников заполнять данную
электронную систему по окончании рабочего дня, зачастую сотрудники не
выполняют данную обязанность, что приводит к сложностям при выставлении
счетов клиентам. Следовательно, формально действующая современная
технология учета времени работников фактически не работает.
7. Отсутствие у работников возможности самостоятельно рассчитать
размер бонусов и увидеть подробные результаты оценки.
Положение о финансовом вознаграждении содержит формулы и
критерии, на основании которых рассчитывается бонус, подлежащий выплате
работнику. Однако работодатель доводит до работника лишь окончательную
сумму бонуса без указания подробных расчетов и оценок его компетенций,
поэтому работник не может проанализировать то, как его труд был оценен
партнером компании, какое количество баллов было получено им за участие в
конкретном проекте и правомерно ли был рассчитан бонус за его работу. Из
этого следует, что в компании отсутствуют эффективные технологии,
позволяющие рассчитывать размер бонусов.
8. Неразвитая корпоративная культура, в частности между сотрудниками
из офиса в г. Москве и Санкт-Петербурге.
Поскольку в 2019 году КА «МГКА «Делькредере» объединилась с
юридической компанией «Легат» и частью компании стал офис в г. Санкт-
Петербург, в состав персонала вошли сотрудники из данного офиса. При этом
данные сотрудники не были знакомы с сотрудниками компании, а также не
знали о стандартах компании по написанию документов, ведению переписки с
клиентом, ведению системы электронного учета системы времени. В связи с
этим сотрудникам КА «МГКА «Делькредере» было важно организовать
54
встречу с сотрудниками из офиса из г. Санкт-Петербург, на которой
познакомить со всеми работниками компании и их должностями, а также
разъяснить основные стандарты, принципы работы деятельности компании и
обучить порядку ведения электронного учета времени. Поскольку данная
встреча не была организована персоналом компании, сотрудники из офиса из г.
Санкт-Петербурга были вынуждены спрашивать данную информацию у
сотрудников компании, что привело к трате времени сотрудников.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов и
технологий управления персоналом КА «МГКА «Делькредере»
Для устранения данных недостатков в методах и технологиях
управления персоналом КА «МГКА «Делькредере» необходимо провести ряд
следующих мероприятий по ее совершенствованию.
1. Определить порядок расчета размера бонусов за внутренние проекты
путем принятия нового локального акта или обновления соответствующего
раздела Положения о финансовом вознаграждении.
Поскольку одной из задач работников компании является участие во
внутренних проектах, порядок начисления бонусов и определения их размеров
должен быть предусмотрен локальным актом. В связи с тем, что в настоящее
время Положение о финансовом вознаграждении содержит раздел,
регулирующий порядок расчета размера бонуса за внутренние проекты, для
решения проблемы необходимо исключить сноску о его неприменении. В
случае, если данный порядок расчета бонуса является устаревшим и не
соответствует настоящей трудовой политики компании, необходимо
разработать новые правила для расчета бонуса и закрепить из путем принятия
отдельного локального акта.
2. Указать в Положении о вознаграждении особые случаи, при
наступлении которых заработная плата подлежит повышению независимо от
комплексной годовой оценки.
55
В Положении о вознаграждении в качестве таких особых случаев
предлагаем указать следующее:
ведение проекта работником, имеющим должность младшего
юриста/стажера адвоката, т.е. данный сотрудник самостоятельно вел переписку
с клиентом, подготовил правовую позицию, написал процессуальные
документы, исследовал все фактические и технические доказательства,
успешно выступил в суде и защитил интересы клиента;
участие сотрудника в проекте, которая касается незнакомой для
компании сферы юриспруденции и требует детального анализа колоссального
объема специальных нормативных правовых актов;
участие работника в проекте со сложным клиентом, который
требует внесения правок в результат работы юристов, заставляя работников
переделывать работу неоднократное количество раз
Иным вариантом решения данной проблемы является написание
условий/критериев, при наличии которых возникнет особый случай, который
позволит повысить размер заработной платы до проведения оценки.
3. Повысить заработную плату сотрудникам с учётом объема
выполняемой ими работы.
Поскольку, как было указано ранее, заработная плата является основным
стимулом сотрудника, важно установить размер заработной платы с учетом
объема выполняемой работником работы. На наш взгляд, младшие сотрудники
оказывают огромную помощь для достижения результата по проекту путем
поиска судебной практики по определенному правовому вопросу, подготовки
правовой позиции и написания процессуальных документов, поэтому должны
получать соответствующее вознаграждение за данную проделанную работу. В
таком случае работник будет понимать то, что результат его работы
оценивается и оплачивается достойным размером заработной платы. Кроме
того, у работников будет стимул развиваться в данной компании и мотивация
более качественно выполнять свою работу.
56
Важно отметить то, что повышение заработной платы позволит поднять
конкурентоспособность компании среди компаний, оказывающих аналогичные
услуги по представительству интересов клиента в судах, а также привлечь
наиболее квалицированных специалистов для работы в компании.
4. Установить определенную систему распределения задач внутри
одного проекта.
Для устранения перераспределения задач от одного работника к другому
и повторного выполнения работы младшими сотрудниками, задачи должны
распределяться непосредственно партнером и результат работы также должен
быть направлен партнеру. В таком случае перед младшим сотрудником будет
поставлена конкретная задача, результат выполнения которой будет в
наибольшей степени соответствовать требованиям партнера.
5. Внедрить систему морального поощрения за отдельные достижения
работников
В конце каждого года можно организовывать выдачу грамот от имени
компании сотрудникам по различным номинациям. Например, можно
предложить такие номинации, как «За лучший процессуальный документ», «За
ведение самых сложных проектов/клиентов», «За разработку самой уникальной
правовой позиции», «За самое большое количество командировок» и т.д. Это
позволило бы работнику оценить свою значимость для компании и осознать
свой ключевой навык.
6. Установить вознаграждение либо санкцию за невыполнение
сотрудником обязанности по заполнению электронной системы учета времени.
Единственный вариант для своевременного заполнения работниками
электронной системы учета времени – введение вознаграждения за
своевременное внесение часов и проделанной работы либо введение санкции за
невнесение. При введении вознаграждения оно может быть выражено в форме
еженедельной, ежемесячной или ежегодной надбавки к заработной плату либо
к бонусу. Поскольку материальное вознаграждение является основным
стимулом для работника, большинство работников будет вовремя вносить свои
57
часы по проектам. При введении санкции она может быть выражена в виде
штрафа либо путем снижения размера годового бонуса. В таком случае
работники также будут опасаться риска уменьшения размера годового бонуса,
поэтому будут вовремя заполнять электронный офис.
7. Внедрить систему электронного подсчета бонусов с учетом
выставленных партнерами баллов.
Одним из основных принципов компании является принцип открытости,
т.е. вся информация о деятельности компании, имеющихся проектах, ее
прибылях и убытках доступна любому работнику. На основании данного
принципа необходимо внедрить в компанию электронную систему, по которой
работники смогут самостоятельно рассчитать размер бонуса с учетом баллов,
выставленных партнерами по определенным критериям. Поскольку в компании
существует электронная система учета времени каждого работника по каждому
проекту (LEXIA), в данную систему необходимо внедрить формулы расчеты
бонусов, на основании которых работник сможет самостоятельно рассчитать
размер бонусов по определённому проекту, и в результате сложения бонусов за
все проекты установить годовой бонус, подлежащий выплате.
Кроме того, важно раскрыть сотруднику количество баллов,
выставленное партнерами или менеджерами проекта за какую-либо
выполненную работу или компетенцию работнику при проведении оценки. Это
позволит работнику видеть, на сколько его оценили результат его работы,
получить обратную связь и при неудовлетворенности результатом обсудить его
с менеджером проекта либо партнером.
8. Внедрить программу развития корпоративной культуры с
сотрудниками из офиса из г. Санкт-Петербурга.
Поскольку сотрудники из г. Санкт-Петербурга являются частью
коллектива компании, необходимо создать такую программу развития
корпоративной культуры, которая позволит им почувствовать себя частью
коллектива. Например, организовать встречу в офисе в г. Москве либо звонок
58
по скайпу, на котором разъяснить данным сотрудника из г. Санкт-Петербурга
основные принципы и стандарты деятельности компании.
Внедрение и развитие корпоративной культуры является немаловажной
частью развития системы управления персоналом, т.к. от этого зависит
финансовое состояние компании, его доходность и прибыльность, что
напрямую связано с принадлежностью сотрудников к определенной компании
и приверженности установленных целей. Если работники компании чувствуют
себя в компании комфортно, финансовые показатели компании будут расти, и
наоборот отдаление сотрудников от организации приведет к неэффективному
результату и увольнению сотрудников.
Оценка эффективности предложенных мероприятий
Совершенствование методов управления персоналом направлено прежде
всего на улучшение финансово-хозяйственной деятельности компании КА
«МГКА «Делькредере», увеличение ее прибыли и повышение деловой
репутации компании на рынке юридических услуг.
Проанализировав предложенные мероприятия по совершенствованию
методов и технологий системы управления персоналом можно сделать вывод,
что предложенные мероприятия будут в достаточной мере эффективны.
Наиболее эффективными для деятельности компании будут
совершенствования в части экономических методов управления персоналом. В
частности, определение порядка расчета размера бонусов за внутренние
проекты путем принятия нового локального акта или обновления
соответствующего раздела Положения о финансовом вознаграждении позволит
работнику осознать реальную возможность получения бонуса за участие в
мероприятиях, выступление на конференциях и написание статей. Это будет
стимулировать работников активно участвовать в таких мероприятиях и
наиболее качественно выполнять данный вид работы. При этом поскольку
мероприятия и конференции зачастую проводятся в юридических кругах или
59
среди руководителей in-house компаний, то успешное участие в них может
способствовать привлечению новых клиентов и повышению престижа
компании. Указание в Положении о вознаграждении особых случаев, при
наступлении которых заработная плата будет подлежать повышению
независимо от комплексной годовой оценки, позволит установить
определенность и стимулировать работников к выполнению конкретной
работы, которая приведет к повышению заработной платы.
Предпринимаемые меры по материальному стимулированию персонала
путем повышения размера заработной платы с учетом объема выполняемой
сотрудником работы позволят не только улучшить материальное положение
сотрудников, но и будут способствовать более эффективной и рациональной
реализации проекта, тем самым улучшая планово-экономические показатели
компании, а также ее прибыль.
Внедрение предложения в части административных методов управления
персоналом в виде создания определенной системы распределения задач
внутри одного проекта приведет к наиболее эффективному выполнению задач и
наиболее быстрой реализации проектов.
Совершенствование социально-психологических методов управления
персоналом в виде создания системы морального поощрения за отдельные
достижения работников позволит работнику осознать свою ценность для
компании
Совершенствование технологий управления персоналом также
благоприятно отразится на деятельности компании. Поскольку система
автоматизации активно внедряется в систему управления персоналом,
установление вознаграждения либо санкции за невыполнение сотрудником
обязанности по заполнению электронной системы учета времени приведет к
тому, что каждый сотрудник будет вовремя заполнять часы своей работы, а
электронная система учета времени начнет эффективно работать. В случае,
если в компании введут систему электронного подсчета бонусов с учетом
выставленных партнерами баллов, у каждого сотрудника будет возможность
60
оценить то, какое влияние оказывал результат его работы на реализацию
проекта, какие навыки у него развиты в большей или меньшей степени и над
развитием каких навыков ему следует поработать в будущем.
Внедрение программы развития корпоративной культуры с сотрудниками
из офиса из г. Санкт-Петербурга позволит наиболее эффективным способом
адаптироваться сотрудникам, сплотить всех сотрудников, независимо от места
их работы, что в конечном итоге приведет к приобретению компанией стойкого
долгосрочного конкурентного преимущества за счет сплоченной и слаженной
работы коллектива.
Выводы по главе 3
В целях совершенствования методов и технологий управления
персоналом КА «МГКА «Делькредере» предложены следующие рекомендации:
1. Определить порядок расчета размера бонусов за внутренние проекты
путем принятия нового локального акта или обновления соответствующего
раздела Положения о финансовом вознаграждении.
2. Указать в Положении о вознаграждении особые случаи, при
наступлении которых заработная плата подлежит повышению независимо от
комплексной годовой оценки.
3. Повысить заработную плату сотрудникам с учётом объема
выполняемой ими работы.
4. Установить определенную систему распределения задач внутри
одного проекта.
5. Внедрить систему морального поощрения за отдельные достижения
работников
6. Установить вознаграждение либо санкцию за невыполнение
сотрудником обязанности по заполнению электронной системы учета времени
7. Внедрить систему электронного подсчета бонусов с учетом
выставленных партнерами баллов.