41
При этом показатель сложности клиентского проекта (C) определяется
по формуле (2).
С = T*(1*С
1
+ 2*С
2
+ 3*С
3
+4*С
4
+
5* C
5
+ 6*С
6
+ 7*С
7
) (2)
Из данной формулы следует, что для определения сложности проекта
необходимо сложить
С
1
– командировки,
С
2
– объем материала,
С
3
– новизна материала,
С
4
– дополнительный параметр (используется только партнерами
компании в исключительных случаях),
С
5
- условия работы (внешняя среда: наличие общественного резонанса
вокруг дела; агрессивность представителей другой стороны),
С
6
– условия работы (внутренняя среда: конкуренция с юристами in-
house или другими консультантами клиента; сложность взаимодействия с
клиентом).
С
7
– репутационные и финансовые риски клиента в данном проекте, и
умножить полученный результат на T – вид работы.
Оценку сложности клиентского проекта осуществляет один из
партнеров компании. При этом порядок определения значений данных
коэффициентов (С
1,
С
2
и т.д.) установлен в Положении об оценке.
Показатель степени участия сотрудника в клиентском проекте (R)
зависит от количества сотрудников, работающих на клиентском проекте, а
именно если на проекте работал 1 человек, то R = 1, если на проекте работало
больше 1 человека, то Менеджер Проекта должен определить значение R для
каждого сотрудника, участвовавшего в работе по проекту, руководствуясь
следующими принципами и правилами:
a. значение показателя определяется по окончании проекта
42
b. решение принимается на основе экспертной оценки Менеджера
Проекта объема работы, выполненной сотрудником, ее сложности и
значимости для проекта
c. сумма значений R всех участников одного проекта должна быть
равна 1
Показатель уровня исполнения клиентского проекта сотрудником (E)
определяется по формуле (3).
Е = 0,40*Е
1
+ 0,35*Е
2
+ 0,15*Е
3
+ 0,10*Е
4
(3)
Из данной формулы следует, что при расчете показателя уровня
исполнения проекта принимаются во внимание таких параметров, как
Е
1
– качество исполнения работы,
Е
2
–взаимодействие с Клиентом,
Е
3
– стандарты работы,
Е
4
– dead-line проекта.
Коэффициенты отражают степень влияния параметра на показатель
Уровня исполнения клиентского проекта. Оценку Уровня исполнения
клиентского проекта для Менеджера Проекта осуществляет Управляющий
Партнер; для участников проекта – Менеджер Проекта.
Следовательно, именно в результате расчета всех данных показателей
определяется бонус за клиентские проекты, подлежащий выплате работнику.
Именно с учетом данных показателей были рассчитаны размеры бонусов за
клиентские проекты за 2018 и 2017 г., результаты которых отражены в таблице
8.
Таблица 8
Размеры бонусов за клиентские проекты за 2018 и 2017 г.
Размер бонусов
Количество
работников
Анализ изменений
2017
2018
100 000
5
3
Уменьшилось
300 000
6
10
Увеличилось
500 000
4
7
Увеличилось
900 000
0
3
Увеличилось
43
Из данной таблицы следует, что в 2018 году по сравнению с 2017
увеличилось количество сотрудников, получивших бонус в размере 300 000
руб. и 500 000 руб., что связано с участием данных работников в еще большем
количестве проектов и, соответственно, увеличении их собственного
коэффициента трудового участия. Кроме того, в 2018 впервые были выплачены
бонусы в размере 900 000 руб., что свидетельствует о росте совокупного
размера бонусного фонда.
Важно отметить также то, что Положение о финансовом
вознаграждении содержит подробное регулирование порядка расчета бонусов
за внутренние проекты. Однако с 2013 г. данный раздел Положения о
финансовом вознаграждении не действует, а список сотрудников и размер
бонуса за выполнение внутренних проектов определяется в индивидуальном
порядке советом партнеров, при этом при принятии решения в расчет берется
объем, сложность и качество выполненной работы. Из этого следует, что в
случае участия работника в каком-либо внутреннем проекте, например, при
представлении компании на конференции, он не сможет рассчитывать на
получение бонуса определенного размера, поскольку в компании отсутствуют
действующие положения, позволяющие рассчитать данный размер. При этом
данный бонус и в принципе может быть не выплачен работнику под предлогом
того, что проект был не сложный и необъемный.
При этом поскольку повышение размера заработной платы и выплата
бонусов возможно только в результате проведения оценки персонала, важно
проанализировать основные правила оценки, установленные в Положении КА
«МГКА «Делькредере» об оценке персонала (Приложение 2). В данном
документе также содержится информация о системе оценки персонала в
компании: предмете оценки, процедуре ее проведения и принципах принятия
решений по ее итогам. Данные положения применяются как для анализа
возможности изменения заработной платы, так и для расчета размера бонусов.
44
Согласно Положению об оценке предметом оценки является уровень
профессионализма сотрудника, который определяется следующими
показателями.
Во-первых, это сложность проекта, т.е. трудоемкость работы,
выполняемой сотрудником, который определяется критериями, указанными в
Таблице 9.
Таблица 9
Критерии для определения сложности проекта
Критерий оценки
Описание критерия
Вид работы
Консультация
Документ
Заключение
Административная процедура
Юридический проект
Суд
Банкротство (1, 2 или 3 уровня)
Объем
Объем обстоятельств, материала от клиента,
нормативного и/или отраслевого (бизнес)
материала, который необходимо изучить,
учесть, проанализировать в ходе работы над
проектом
Новизна
Новизна проекта для Компании – наличие
накопленного в Компании опыта ведения
аналогичных проектов
Последствия и риски
Уровень финансовых и репутационных
рисков Клиента
Условия работы.
Внешняя среда
Факторы внешней среды, оказывающие
влияющие на проект:
наличие общественного резонанса вокруг
проекта
агрессивность оппонента и/или его
представителей
Условия работы.
Внутренняя среда
Факторы внутренней среды, оказывающие
влияние на проект:
конкуренция с юристами in-house или
другими консультантами Клиента
сложность взаимодействия с Клиентом
Командировки
Наличие командировок, их частота и
продолжительность, пункт назначения
Дополнительный критерий
Особые условия, оказывающие влияние на
проект, не указанные выше
Из данной таблицы следует, что сложность проекта зависит от вида
работы, которую выполняет сотрудник, от объема материалов по проекту,
которую сотрудник проанализировал для составления правовой позиции, от
45
того, является ли данный проект новым для компании, от условия работы, от
наличия командировок, от наличия финансовых и репутационных рисков для
компании от реализации данного проекта.
В приложении № 1 к Положению об оценке персонала указаны шкалы
оценки за каждый критерий. Так, например, за участие в судебном заседании
работнику дается 3 балла, за большой объем фактического материала – 5
баллов, за первый опыт проекта такого рода – 3 балла, за высокие
репутационные риски – 5 баллов и т.д. Соответственно, чем сложнее
выполняемая работа, чем больше объем документов и чем сложнее условия
работы, тем больше вероятность получения сотрудниками бонуса высокого
размера.
Во-вторых, уровень развития компетенций, т.е. степень развития
навыков, объем знаний и наличие определенных личных характеристик
сотрудника.
Критерии определения данного показателя указаны в Таблице 10.
Таблица 10
Критерии для определения уровня развития компетенций
Блок
Название компетенции
Профессиональная экспертиза
Знания и опыт
Аналитическое мышление
Изложение информации
Личная эффективность
Самоконтроль и реагирование
Уверенность в себе
Забота о стандартах качества
Саморазвитие
Нестандартный подход
Взаимодействие и
сотрудничество
Командная работа
Ответственность
Развитие других
Навыки делового общения
Управленческая
эффективность
В стадии разработки
Из данной таблицы следует, что повышение работника в должности
зависит от уровня развития компетенций, в частности от профессионализма,
личной эффективности, взаимодействия и сотрудничества. При этом в
Положении об оценке указано, что такие компетенции, как знания и опыт,
46
аналитическое мышление, изложение информации, забота о стандартах,
ответственности и навыки делового качества имеют ключевое значение для
принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой
должности/позиционному уровню.
В приложении № 3 к Положению об оценке персонала указано
количество баллов, которое подлежит начислению работнику в зависимости от
его компетенций.
В-третьих, это уровень исполнения проекта, т.е. степень соблюдения
сотрудником требований к качеству работы, установленных в компании.
Уровень исполнения проекта определяется следующими критериями:
1. Качество исполнения отражает общее впечатление об уровне
профессионализма сотрудника, проявленного при выполнении проекта
2. Взаимодействие с клиентами отражает своевременность и
адекватность реагирования сотрудника на запросы клиентов
3. Стандарты работы отражает степень соблюдения сотрудником
правил, регламентирующих работу над проектом:
правила взаимодействия с клиентами
структура и форма документов (внутренних, для клиентов,
профессиональных)
4. Dead-line отражает степень соблюдения договоренностей о сроках
выполнения работы (проекта/задания) с любым участником бизнес-процесса
(клиентом/коллегой/подрядчиком)
Также в Положении об оценке персонала указано, что оценка включает
следующие этапы: подведение итогов испытательного срока, проектная оценка,
комплексная оценка. Проектная оценка проводится после окончания проекта, в
то время как комплексная оценка – в январе каждого года. Ответственным за
проектную оценка является партнер, в то время как в проведении комплексной
оценки участвуют все работники.
В результате данной оценки принимается одно из следующих решений:
перемещение сотрудника на иную должность, присвоение сотруднику иного
47
позиционного уровня в рамках занимаемой должности, обучение/развитие
сотрудника, расторжение трудового договора, определение размера бонуса
«клиентские проекты» и бонуса «внутренние проекты», определение размера
оклада.
Соответственно, экономические методы управления персоналом в
компании определяются Положением о финансовом вознаграждении и
Положением об оценке персонала. Правила получения бонусов и повышения
должности, установленные в данных документах, являются материальным
стимулом для сотрудников, а также способом повышения их мотивации в
работе и улучшения качества выполняемой ими работы.
Также в компании действуют социально-психологические методы
управления персоналом, которые проявляются в том, что в компании
существуют определенные стандарты написания электронных писем, формы
написания коммерческих предложений и процессуальных документов, что
формирует у сотрудников чувство принадлежности к организации. Кроме того,
работникам предоставляются социальные гарантии в виде бесплатного
получения медицинской помощи, в виде льготного страхования. Тем не менее,
данный факт не является мотивирующим показателем для работников. Как
показали результаты исследования, только 1 работник готов работать с целью
получения социальных льгот.
Помимо методов управления персоналом, в компании активно
применяются современные технологии управления персоналом. Например, в
компании действует электронная система учета времени работника по каждому
проекту, позволяющая оценить время, затраченное на достижение результата
по проекту, и личную эффективность работника, а также возможность
удаленного доступа к рабочему ноутбуку и сетевым папкам со всеми
документами.
Кроме того, современными технологиями на этапе подбора сотрудников
в компанию выступают дистанционные методы отбора персонала, на этапе
адаптации – наставничество, проведение семинаров и тренингов,
48
корпоративные собрания, на этапе оценки профессиональных навыков –
аттестация.
Выводы по главе 2
КА «МГКА «Делькредере» является одной из лучших компаний,
которая специализируется на сложных коммерческих спорах и представляет
интересы крупного и среднего бизнеса в судах.
КА «МГКА «Делькредере» имеет линейную организационную
структуру, в которую входят управляющий партнер, партнеры, юристы,
адвокаты, младшие юристы, стажеры адвокатов, а также отделы бухгалтерии,
административно-управленческий отдел и отдел по управлению с персоналом.
Из проведенной оценки персонала КА «МГКА «Делькредере» следует,
что по показателю численности персонала - количество работников соразмерно
объему работы, имеющейся в компании; по показателю возраста работников -
компания имеет тенденцию к привлечению молодых специалистов в возрасте
до 30 лет и с 31 до 35 лет; по показателю высшего учебного заведения –
большинство работников компании получили высшее образование в наиболее
престижных вузах таких, как МГУ, НИУ ВШЭ, МГЮА. По показателю стажа
работы работников – в 2019 году увеличилось количество сотрудников,
имеющих стаж работы до 1 года, что связано с тенденцией компании на
привлечение молодых специалистов, а также увеличилось количество
сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет и более 10 лет, что
свидетельствует об удовлетворенности сотрудников работой и заработной
платой, а также стабильностью состава персонала. При этом количество
уволенных в 2019 году сотрудников уменьшилось по сравнению с 2018 годом.
Данный факт подтверждает то, что большее количество сотрудников в 2019
году были довольны предложенными компанией условиями труда, заработной
платой, поэтому не имели намерения изменить работодателя.
В КА «МГКА «Делькредере» действуют такие методы управления
персоналом, как организационно-распорядительные (административные),
экономические и социально-психологические.
49
Организационно-распорядительные (административные) проявляются в
издании приказов, распоряжений или в привлечении работника к материальной,
административной или дисциплинарной ответственности.
Экономические методы проявляются в повышении заработной платы и
выплате бонусов, схема расчета которых установлена в Положении о
финансовом вознаграждении и в Положении об оценке. Данные методы
являются наиболее эффективными, поскольку именно материальное
вознаграждение способствует качественному выполнению сотрудниками
работы и наиболее эффективной производительности труда.
Также в компании действуют социально-психологические методы
управления персоналом, которые проявляются в том, что в компании
существуют определенные стандарты написания электронных писем, формы
написания коммерческих предложений и процессуальных документов, что
формирует у сотрудников чувство принадлежности к организации.
В КА «МГКА «Делькредере» действуют такие современные технологии
управления персоналом, как электронная система учета времени работника по
каждому проекту, возможность удаленного доступа к рабочему ноутбуку и
сетевым папкам со всеми документами, дистанционные методы отбора
персонала, наставничество, проведение семинаров и тренингов, корпоративные
собрания, аттестация.
50
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию методов и
технологий управления персоналом КА «МГКА «Делькредере»
3.1. Выявление недостатков системы управления персоналом организации
Несмотря на наличие в КА «МГКА «Делькредере» организованной
системы управления персоналом, а также эффективных методов управления
персоналом, система управления персоналом компании имеет определенные
недостатки и несовершенства. В связи с этим необходимо проанализировать
основные недостатки в методах и технологиях управления персоналом, а также
предложить пути их совершенствования.
Основными недостатками методов и технологий системы управления
персоналом в компании являются:
1. Отсутствие четкого регулирования порядка расчета размера бонусов
за внутренние проекты.
Как было указано ранее, в компании действует Положение о
финансовом вознаграждении, которое устанавливает порядок определения
размера бонусов за клиентские и внутренние проекты. Однако раздел,
регулирующий порядок выплаты бонусов за внутренние проекты, не подлежит
применению. Из этого следует, что в компании отсутствуют четкие критерии
определения бонусов за внутренние проекты.
2. Отсутствие четко перечисленных особых случаев, при наступлении
которых заработная плата подлежит повышению независимо от комплексной
годовой оценки.
В Положении о финансовом вознаграждении содержится правило о том,
что в особых случаях (при наличии серьезных оснований) управляющий
партнер может принять решение о пересмотре размера оклада сотрудника вне
периода проведения комплексной годовой оценки. Однако сами данные
основания не перечисляются в данном документе, поэтому у сотрудников
отсутствует понимание того, какие действия необходимо совершить для
пересмотра размера его оклада до проведения годовой оценки.