68
- нормативные требования управленческой (для менеджеров) и
исполнительской (для исполнителей) деятельности;
- нормы межфункциональных взаимодействий;
- общие нормативные требования ко всем работникам корпорации
(требования дисциплины и корпоративной культуры);
- нормы взаимодействия с внешними клиентами и поставщиками.
Мотивационный менеджмент - система действий по актуализации
потребностей и активизации мотивов другого человека, для осуществления им
нормативного поведения и, соответственно, достижения поставленных целей.
Мотивирование подразумевает создание условий, когда у человека
пробуждаются его собственные мотивы.
Мотивирование — это, в сущности, создание обогащенной стимулами и
возможностями мотивационной среды, в которой человек актуализирует свои
мотивы.
Основные инструменты мотивирования являются следующими:
открытое двустороннее общение;
делегирование полномочий;
участие в принятии решений;
поддержка и помощь;
поддержка идей и предложений;
обмен информацией;
профессиональное развитие;
возможности применить способности;
уважение личности;
искренняя похвала;
материальное стимулирование [35, 78].
Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и
осознанное принятие сотрудником своей профессиональной роли, нормативных
условий труда в корпорации.
69
Под управлением внутренней мотивацией персонала понимается
целенаправленное воздействие на сотрудников для изменения структуры
ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующей
структуры мотивов и развития на этой основе трудового потенциала персонала.
При управлении внутренней мотивацией персонала необходимо
учитывать весь комплекс внутренних мотивов (мотивационная структура
личности) и внешних факторов мотивирования (мотивационная среда).
Существует семь внешних факторов мотивированности сотрудников:
имидж корпорации;
политика высшего руководства корпорации;
отношение прямого руководителя;
уровень сотрудничества в корпорации;
содержание ежедневной работы;
справедливое вознаграждение;
возможности профессионального и личностного роста
Руководитель при этом должен знать:
знание типологий личности. Типология — это модель личности, но не сам
человек;
поведение сотрудника, управлять и направлять, получать ожидаемый
результат;
понимание сильных и слабых сторон сотрудника;
понимание, что является для этого сотрудника стимулами;
стимулировать и мотивировать на практике, достигая ожидаемых
результатов через желаемое поведение сотрудников.
Направления стимулирования персонала со стороны менеджера:
поддерживать подчиненных, если у них появляется желание повысить
свой профессиональный уровень;
формулировать вместе с подчиненными цели, выполнение которых
желательно для сотрудника и корпорации;
70
давать подчиненным возможность узнать на собственном опыте, что
затраты сил окупаются (материально, опыт и знания);
заботиться о надлежащих условиях труда для своих подчиненных.
Руководитель безусловно ответственен за сохранение мотивации.
Создание внутренней мотивации не входит в круг обязанности руководителя.
Для руководителя очень важно сформулировать цель так, чтобы
сотруднику действительно захотелось ее достичь, т.е. чтобы она вызывала или
усиливала внутреннюю мотивацию [40, 268].
Здоровая уверенность в себе действует как катализатор: сотрудник
максимально использует свой потенциал. Умение вселить в сотрудника
уверенность в себя – одна из важнейших задач руководителя. Чем больше
доверия, тем выше результаты. Задача руководителя – активизировать и
поддерживать рабочий процесс, движущая сила которого – доверие.
Тот кто требует от подчиненных самостоятельности и ответственности,
должен предоставить сотрудникам свободу действий.
Это предполагает:
возможность принимать решения;
настоящую личную ответственность, исключая вмешательство
руководства;
терпимое отношение к ошибкам;
ответственность и в случае успеха, и в случае неудачи.
Сильнейшее влияние на мотивацию сотрудников оказывают их прямые,
непосредственные руководители и их манера общения. Это фактор для
подчиненных куда важнее, чем общая ситуация в корпорации, методы
управления и система согласования целей.
Механизм материального стимулирования – это система стимулирующих
воздействий направленная на оценку работы и справедливую оплату стоимости
рабочей силы специалиста, предоставление материальных, денежных и иных
немонетарных средств (социальный пакет) работнику в соответствии с
результатами его труда [46, 118].
71
В ИП Маленькая используется две основные формы мотивации (рисунок
2.4).
Рисунок 2.4. - Основные формы мотивации
Внешние формы вознаграждения — заработная плата, премии,
комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные
гарантии, предоставляемые ему предприятием). Внутренние формы
вознаграждения — совпадение ценностей предприятия с жизненным стилем
сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в
коллективе, статус, интересная работа.
Также в ИП Маленькая предусмотрен компенсационный пакет для всех
сотрудников, который состоит:
поздравлений с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения
компании;
подарков детям на Новый год, 1 сентября;
предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет ИП;
скидки на продукцию;
На предприятии помимо дополнительной и основной заработной платы,
анализ которой был проведен выше, широко используется система
нематериального стимулирования труда персонала.
Формы мотивации
Внешние формы
вознаграждения
Внутренние формы
вознаграждения
72
Система нематериального стимулирования сотрудников ИП Маленькая
включает в себя следующие направления: моральное стимулирование;
стимулирование через информационную политику.
В настоящее время на предприятии применяются следующие методы
морального стимулирования: поощрения руководства (устные и письменные
благодарности); дисциплинарные взыскания руководства (устные и
письменные); отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
награждение наградами, почетными грамотами и знаками за выдающиеся
заслуги; награждение администраций города и района.
Стимулирование через информационную политику выражается в
формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в
русле повышения лояльности к фирме. Основными методами формирования
общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:
коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; трудовой
договор.
Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих
документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании,
укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы
материального и нематериального (административного) стимулирования.
С целью проведения анализа эффективности системы нематериального
стимулирования труда можно предложить применение скринингового и
преференциального подходов к подбору направлений развития данного
направления кадрового менеджмента.
Сущность данных методов состоит в следующем: на основе принятой в
мировой экономической теории и практике классификации инвестиционных
решений выделяют:
скрининговые решения – решения, осуществляя которые, менеджер не
вдается в углубленный и детальный анализ, а отсевает из бесконечного
числа возможных решений те, которые отвечают принятым предприятием
нормативам;
73
преферентивные решения – решения принимаются на основе анализа
конкурирующих альтернатив, отобранных на этапе скрининговых
решений, с учетом внутренних возможностей предприятия и ожидаемого
влияния внешней среды.
Традиционно скрининг (отбор) производится по принципу исключения
(negative screening): из списка возможных объектов для инвестирования
полностью или частично исключается компания, чья продукция или деловая
практика противоречит этическим принципам инвестора.
Сегодня все большее распространение получает позитивный скрининг
(positive screening), когда ведется целевой поиск бумаг компаний, лучших по
экологическим или любым другим критериям, важным для инвестора.
На данный момент расходы на нематериальное стимулирование можно
охарактеризовать следующими данными (таблица 2.9).
Таблица 2.9. - Характеристика инструментов нематериального
стимулирования труда в 2015 – 2016 годы
Показатели
2015
год,
руб
2016
год,руб
Темп
прироста,
%
2015 год,
руб
Темп
прироста к
2016 году,
%
Устные письменности
65.78
66.74
101.46
231.45
346.79
Письменные
благодарности
54.16
55.78
103
116
207.96
Устные взыскания
45.11
56.45
125.14
97.54
172.8
Письменные
взыскания
44.96
48.47
107.8
122.31
252.34
Доска почета
98.64
99.35
100.72
107.89
108.59
Памятные подарки
76.55
77.12
100.74
102.63
133.08
Почетные грамоты
112.65
114.55
101.68
101.89
88.95
Вручение знаков
отличия
98.66
99.83
101.18
99.45
99.62
Проведение
конкурсов
102.18
104.56
102.33
105.67
101.06
Отметка в местной
газете
111.48
114.76
102.94
118.91
103.61
Предоставление
гибкого графика
работы
105.38
251.06
238.24
85.68
34.13
ИТОГО
915.55
1 088.67
118.9
1 289.45
118.44
74
Расчет, проведенный в таблице 1.6 нам показывает, что за период 2015 –
2016 годы произошло увеличение затрат на нематериальное поощрение труда
на 373.9 руб (с 915.55 руб в 2015 году до 1 289.45 руб в 2016 году).
При этом можно отметить, что сократилась реализация таких
мероприятий, как предоставление гибкого графика работы (вследствие
увеличения количества заказов на продукцию и повышения занятости
персонала), вручения знаков отличия и почетных грамот (как недостаточно
эффективных в условиях кризиса).
В то же время произошло существенное увеличение устных
письменностей (почти в 3.5 раза), письменных благодарностей, письменных
взысканий.
В современных условиях на предприятиях применяются различные
формы и системы оплаты труда, но наибольшее распространение получили две
формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная оплата труда - оплата
за количество произведенной продукции. Применяется простая и сдельно-
премиальная оплата. Это такая система оплаты труда, когда рабочий получает
не только сдельный заработок, но и премию.
Премия обычно устанавливается за достижение определенных
показателей: выполнение плана по выпуску продукции, заданий по качеству
или экономии в расходах материалов и др. Повременная оплата труда - оплата
за отработанное время, но не календарное, а нормативное, предусмотренное
тарифной системой. Повременно-премиальная - такая оплата труда, когда
работник получает не только заработок за количество отработанного времени,
но и определенный процент премии к этому заработку.
Аккордная система оплаты труда - разновидность сдельной оплаты труда,
сущность которой заключается в том. что расценка устанавливается на весь
объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения.
На большинстве предприятий основой для начисления зарплаты
является тарифная система, а именно тарифные ставки и тарифные сетки.
Тарифная ставка - абсолютный размер оплаты труда различных групп и
75
категорий работающих за ед. времени. Исходной является минимальная
тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда.
Она определяет уровень оплаты наиболее простого труда. Тарифные
сетки служат для установления соотношения в оплате труда в зависимости от
уровня квалификации. Это совокупность тарифных разрядов и
соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный коэф-т низшего
разряда принимается равным единице.
Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько
раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого
разряда.
В первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное
отклонение фактической величины фонда заработной платы от плановой.
Абсолютное отклонение ( ФЗП абс) определяется сравнением фактически
использованных средств на оплату труда (ФЗП ф) с плановым фондом
заработной платы (ФЗП пл) в целом по предприятию, производственным
подразделениям и категориям работников:
ФЗПабс = ФЗПф – ФЗПпл (1.1)
Однако нужно иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не
характеризует использование фонда зарплаты, т.к. этот показатель
определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между
фактической начисленной суммой зарплаты и плановым фондом,
скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству
продукции.
Однако необходимо учитывать, что корректируется только переменная
часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему
производства продукции. Это заплата рабочих по сдельным расценкам, премии
рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и
сумма отпускных, соответствующая доле переменой зарплаты.
76
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде
объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата
служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников
непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных):
ФЗПотн. = ФЗПф - ФЗПскор = ФЗПф - (ФЗПпл.пер * Квп + ФЗПпл.пост)
(1.2)
где ФЗП отн. - относительное отклонение по фонду зарплаты,
ФЗПф - фонд зарплаты фактический.
ФЗПскор - фонд зарплаты плановый, скорректированный на
коэффициент выполнения плана по выпуску продукции,
ФЗПпл. пер и ФЗПпл пост - соответственно переменная и постоянная
сумма планового фонда зарплаты,
Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.
При расчете относительного отклонения по фонду зарплаты можно
использовать так называемый поправочный коэффициент (Кпопр), который
отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. Он показывает,
на какую долю процента следует увеличить плановый фонд зарплаты за
каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции (ВП%):
ФЗПотн = ФЗПпл - ФЗПскор = ФЗПпл - (ФЗПпл (100 + ВП% * Кпопр)) /
100
Переменная часть фонда зарплаты зависит от объема производства
продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой
оплаты труда (рисунок 2.5).
Переменная
часть фонда
зарплаты
Объем
Структура
Прямая оплата труда
77
производства
продукции
производства
за единицу продукции
(УЗП)
Удельная трудоемкость
продукции
Уровень оплаты труда
за 1 чел.- час
Рисунок 2.5. - Схема факторной системы переменного фонда
зарплаты
При расчете абсолютного отклонения по фонду повременной зарплаты
может быть использована следующая модель:
ФЗП = КР * Д * П * ЧЗП (1.3)
где КР - среднесписочная численность, чел
Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год
П - средняя продолжительность смены, час
ЧЗП - среднечасовая заплата одного рабочего, руб.
В связи с тем, что фонд заработной платы служащих также может
меняться за счет изменения численности персонала и среднегодового
заработка, поэтому последующий анализ должен быть направлен на изучение
причин изменения средней зарплаты одного работника по категориям и
профессиям, а также в целом по предприятию.
В процессе анализа также устанавливается соответствие между темпами
роста средней зарплаты и производительности труда. Для получения
необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста
производительности труда опережали темпы роста его оплаты.
Изменение средней зарплаты (за час, день, месяц, год) характеризуется
индексом Iсз, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный
период (СЗ 1) к средней зарплате в базисном периоде (СЗ 0).
Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда
(I гв): I гв = ГВф / ГВпл
Для определения суммы экономии (-Э) и перерасхода (+Э) фонда
зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста