52
также существуют во всей организации, и некоторые культуры, как
правило, слабее или сильнее других. Эти различия подчеркиваются в
рамках организационной культуры Мартина, которая включает три точки
зрения на единообразие культуры в организациях: (1) интеграция (акцент
на культурных элементах, которые разделяются по всей организации),
(2) дифференциация (признание субкультур внутри организации,
которые могут быть несовместимы друг с другом или в конфликте) и (3)
фрагментация (в которой двусмысленность, напряженность и парадокс
являются основным фокусом). Большая часть литературы по
организационной культуре имеет тенденцию принимать интеграционную
перспективу, но две другие перспективы проливают свет на важные
аспекты организационной культуры. Перспектива дифференциации
подчеркивает субкультуры, которые могут принимать различные формы
и существовать по разным причинам.
Субкультуры могут возникать внутри подразделений или отделов
или основываться на занятиях или профессиях, требованиях к
квалификации для работы, уровне управления, продаваемой продукции
или членстве в профсоюзе. Мартин и Зиль (1983) описали три общих
типа субкультур: (1) усиливающие субкультуры, в которых определенная
группа внутри организации идентифицируется с культурой и
представляет ее в большей степени, чем в других частях организации; (2)
ортогональная субкультура, которая разделяет общую организационную
культуру, но также имеет отдельный набор ценностей, которые не
противоречат общим ценностям в культуре; и (3) контркультурная
субкультура, которая находится в прямой оппозиции к общей или
доминирующей культуре.
С перспективой фрагментации тесно связана идея силы культуры,
в том смысле, что чем слабее культура, тем больше она будет
характеризоваться двусмысленностью. Сила культуры обсуждалась в
различных направлениях, в том числе культурные ценности являются
53
общими для всей организации, насколько глубоко члены ценности и
убеждения культуры, сколько культура существовала в организации,
степень, в которой глубже-на уровне предположений и ценностей,
проявляющихся в целом, невзирая на организационные артефакты, и
спектр убеждений или поведения, которые являются целевыми для
организации культур. Имеются данные, свидетельствующие о том, что
сильная культура связана с более высокой организационной
эффективностью (Denison, 1990; Gordon & DiTomaso, 1992; Kotter &
Heskett, 1992), хотя другие обнаружили, что такие эффекты могут
варьироваться в зависимости от факторов окружающей среды (Lee & Yu,
2004; Sørensen, 2002). Третьи предположили, что сильная культура будет
иметь последовательные отношения с эффективностью, когда
содержание культуры подчеркивает гибкость и адаптивность (Chatman et
al., 2014; Flynn & Chatman, 2001; Kotter & Heskett, 1992). Общая тема
этих точек зрения заключается в том, что не всегда существует согласие
в отношении организационной культуры, и важно учитывать
потенциальные субкультуры или возможность слабых культур.
Хотя как организационный климат, так и организационная
культура затрагивают психосоциальную организационную среду, эти два
конструкта существовали на относительно параллельных направлениях в
течение последних нескольких десятилетий, при незначительной
интеграции между ними. Основываясь на более ранних работах
Денисона (1996), Эрхарта, Шнайдера и Мейси (2014), выделен ряд
сходств и различий между двумя конструкциями, чтобы подчеркнуть,
что у них есть общего и прояснить их уникальные аспекты. Что касается
общих черт, то обе конструкции обеспечивают макро-перспективу
организационного контекста, и обе в первую очередь сосредоточены на
контексте, а не на индивидуальном опыте индивидов. Кроме того, в
обоих случаях значительное внимание уделяется общему опыту
сотрудников, роли смысла, роли руководства, вопросам силы или
54
согласованности и последствиям контекста для эффективности
организации. Хотя они имеют много общего, есть также некоторые
критические различия. Например, они происходят из различных
теоретических и методологических традиций.; концепция культуры
уходит своими корнями в антропологию, где качественные методы
традиционно превалируют над количественными, в то время как климат
уходит корнями в психологию с упором на обследования и
количественный анализ. Организационная культура представляет собой
более широкую структуру, которая охватывает большую часть опыта
сотрудников на работе, в то время как климат более узко определяется с
точки зрения общих представлений сотрудников о политике, практике,
процедурах и системах вознаграждения организации. Более глубокие
слои культуры потенциально находятся за пределами повседневной
осведомленности сотрудников, в то время как климат основан на
сообщениях сотрудников о том, что происходит вокруг них на работе.
Хотя и культуру, и климат трудно изменить, глубочайшие предпосылки
и основные ценности культуры изменить труднее, чем климат. Наконец,
климатические исследования продвинулись в направлении изучения с
особым стратегическим или технологическим фокусом, в то время как
культурные исследования, как правило, принимают более широкую
перспективу, пытаясь быть более всеобъемлющими и менее
сфокусированными.
Эти различия в исследованиях по организационному климату и
культуре важны, потому что они предполагают сильные стороны каждой
литературы и то, как интегративные подходы, которые используют эту
взаимодополняемость, могут дать дополнительные представления,
помимо того, что в настоящее время можно найти только в одной
литературе. В последнее время было предпринято несколько попыток
продемонстрировать, каким образом эти два конструкта могут работать
вместе для лучшего понимания организационных условий и их
55
результатов. Например, Шнайдер, Эрхарт и Мейси (2011) предложили
“Клим-культурную основу”, в которой позитивные гуманистические
ценности создают культуру благополучия, которая формирует основу
для стратегически ориентированного климата и достижения
стратегических целей организации. В то же время позитивная культура
для сотрудников помогает сделать организацию привлекательным
местом для работы, а привлечение и удержание талантов также
способствует эффективности организации. В другой модели Острофф,
Киницки и Мухаммад (2012) описали организационную культуру как
влияющую на климат через структуры и процессы, которые создаются по
мере роста и развития организаций. Выравнивание культуры, структуры,
практики и климата формирует коллективные отношения и поведение
сотрудников, которые затем приводят к достижению важных
организационных результатов. Наконец, Zohar и Hofmann (2012)
согласовали организационный климат с концепцией принятых
ценностей. В своей модели климатические представления о
стратегическом климате отражают представления сотрудников о
фактических ценностях и приоритетах организации. Они могут быть
противопоставлены общепринятым ценностям, и разрывы между ними
позволяют понять основные допущения и ценности, составляющие
глубокие слои культуры.
Изучение организационного климата и культуры дало глубокое
понимание роли организационной среды для сотрудников и
организационной эффективности. Хотя мы многому научились,
предстоит еще многое сделать. Изучая культурную литературу,
исследователи климата могут включать в свои исследования более
широкий спектр переменных, уделять больше внимания вопросам
социализации и изменений и добавлять качественные методы для
дополнения своих количественных проектов. Изучая климатическую
литературу, исследователи культуры могут развивать более
56
стратегическую направленность в своей концептуализации и изучении
культуры, включать более сложные модели с посредниками и
модераторами взаимосвязи между культурой и эффективностью и
уделять больше внимания тому, как исследования культуры актуальны
для организационных лидеров. В конечном счете, полезность этих двух
конструкций проистекает из понимания того, как возникают организации
и как их можно изменить. Сначала основатели, а затем лидеры внедряют
политику и процедуры для достижения своих целей, создавая тем самым
стратегический климат в своих организациях. Их действия отражают их
собственные ценности, и эти ценности воплощаются в поведении,
отображаемом в организации, которое буквально операционализирует
основные ценности, являющиеся культурой организации. В то же время
создаваемый климат усиливает поведение, и по мере того, как
определенные формы поведения становятся нормативными для всех
членов организации, становится само собой разумеющимся, что они
представляют собой соответствующий и правильный способ поведения.
Для полного понимания этих процессов требуется понимание обеих
литератур, и, таким образом, интеграция идей и подходов из обоих
направлений исследований приведет к более богатому и глубокому
пониманию психосоциальной организационной среды для лидеров,
практиков и исследователей.
Наконец, вопрос об изменениях широко распространен в
литературе по культуре, будь то с точки зрения того, как изменить
культуру или последствия культуры для других типов изменений. Тема
организационных изменений получила широкое внимание (Burke, 2011;
Cummings & Worley, 2014; Kotter, 2012), поэтому основное внимание
здесь будет уделено тем вопросам, которые наиболее часто обсуждаются
в литературе по организационной культуре. Культуры существуют,
чтобы обеспечить порядок и устранить двусмысленность и
неопределенность; в результате они очень устойчивы к изменениям (Deal
57
& Kennedy, 1982; Ogbonna & Harris, 2014; Ott, 1989; Schein, 2010; Trice &
Beyer, 1993). На самом деле, одна из главных критических замечаний
ранней практической литературы по культуре заключалась в том, что она
характеризовала культурные изменения как слишком простые и прямые
(Martin, 1985). Это не означает, что культуры не меняются; вопрос
скорее в том, могут ли руководители организаций и консультанты
планировать и инициировать эти изменения, или же они вызваны
различными неконтролируемыми силами и, таким образом,
непредсказуемы (Alvesson & Sveningsson, 2008). Возможно, культура
может быть изменена в некоторых случаях легче, чем в других.;
например, лидеры могут быть более способны изменять культуру в
определенные моменты жизненного цикла организации или когда
организация переживает кризис (Louis, 1985; Lundberg, 1985; Schein,
2010; Siehl, 1985). Возможно, было бы более полезно подумать о том, как
можно использовать культурные элементы для достижения позитивных
изменений в организации и избегать попыток изменить менее
желательные аспекты культуры, если они не находятся в прямой
оппозиции к необходимым изменениям, которые должны быть сделаны
(Schein, 2010). Даже в этом случае, вероятно, было бы наиболее
эффективно сосредоточить усилия по изменению культуры как можно
более узко, всегда помня о том, что культуры существуют по причинам
истории и предшествующего успеха, поэтому они будут прочными с
течением времени и их будет трудно изменить.
Разнообразие культур приводит к различным стилям руководства и
лидерства. Например, Нидерланды с радостью примут лидера, который
называет вещи своими именами и говорит только правду. Сотрудники
этой страны предпочитают прямые заявления от руководителя.
Новая Зеландия, Швеция, Канада и Латинская Америка
приветствуют лидера с дипломатическим подходом в ведении бизнеса.
58
Синхронизация лидера. Перед принятием решения руководитель
должен достичь консенсуса с командой по всем вопросам. Лидер,
использующий этот стиль руководства, предпочитает уверенность, его
внимание часто привлекает угроза, а не выгода.
Такие лидеры дислоцируются в регионах Северо-Восточной Азии
(Китай, Южная Корея и Япония), Индонезии, Таиланде, Объединенных
Арабских Эмиратах и Латинской Америке (Мексика, Бразилия,
Колумбия, Чили) Оппортунистическими лидерами. Этот стиль лидерства
характеризуется амбициозностью, сильной личностью, склонностью к
риску и процветанию на двусмысленности .
Однако руководители такого типа не игнорируют мнение членов
команды, консультируются с ними, позволяя им следовать часто
изменчивому плану. Целеполагание и гибкие подходы к выбору средств
его достижения подходят лидерам Нидерландов, Германии, Норвегии,
Великобритании и азиатских стран, где базирующиеся экономические и
политические институты близки к британской модели (Индия, Сингапур,
Малайзия, Гонконг), а также стран, где влияние Великобритании (США,
Австралия и Новая Зеландия) сильно.
Лидеры стиля общения-любители правды. Есть страны, где
сотрудники предпочитают прямое общение с боссом и правду, какой бы
она ни была. Здесь принято говорить с непосредственными
подчиненными о неприемлемом поведении в компании, не откладывая
разговор на неопределенный срок. Такой стиль общения руководителя и
подчиненных характерен для стран Северо-Восточной Азии и
Нидерландов.
Лидеры-дипломаты. Бывает, что для успешной работы и
карьерного роста лидерам необходимо использовать лидерские стили для
совершенствования коммуникативных навыков. В странах, которые
предъявляют такие требования к лидеру, подчиненные требуют от
лидера вежливости.
59
Менеджер должен использовать такие стили лидерства в
менеджменте, которые дадут возможность задать дружеский тон во
время обсуждения и помогут разрешить конфликт, проявив симпатию к
его участникам. Такой стиль общения характерен для Новой Зеландии,
Швеции, Канады и Латинской Америки .
Негативные проявления лидерства лидер, который уважает высшее
руководство и пренебрегает подчиненными. Такое проявление лидерства
наблюдается у антикризисных менеджеров. Они проявляют большое
уважение к своему руководству, неожиданно проявляя особое внимание
к деталям при подготовке докладов для представления руководству. При
общении с подчиненными появляется бескомпромиссность [26].
Они требуют, чтобы их приказы и директивы выполнялись без
каких-либо возражений. Конечно, такой стиль руководства не может
принести положительных результатов, но тоталитаризм в процессе
общения органичен для Западной Азии (Турции, Индии, ОАЭ), Сербии,
Греции, Кении и Южной Кореи. Пассивно-агрессивный лидер. Для
некоторых лидеров стрессовая ситуация складывается таким образом,
что они начинают проявлять цинизм, недоверие, скрытность и
сопротивление поступающим предложениям. Это чаще всего в том
случае, если, в погоне за целью или для достижения цели, лидеры не
полностью уверен в доступности необходимых ресурсов или не видите
их значимость. Как ни странно, такой стиль управления не мешает
карьере в Малайзии и Индонезии.
Невозможно стать лидером, если члены группы не признают
качества превосходства. Влияние руководства зависит от ситуации.
Причин проявления лидерства может быть несколько: уровень
подготовки, знания и опыт. Естественно, они должны быть выше
остальных в группе. Не все склонны к доминированию, что
подразумевает умение завладеть вниманием окружающих, проявлять
инициативу в решении сложных вопросов [21].
60
Лидер должен "угадать свою группу поддержки" и поддержать
своих последователей. При этом он не должен навязывать им свое
мнение, а должен воплощать планы компании в реальность, выстраивая
эффективную программу и двигаясь в унисон с членами команды. Кроме
того, она должна способствовать сплоченности членов группы в
коллективе и подпитывать эту сплоченность. Лидер группы "зеркало".
Лидер, как правило, проявляет все черты группы и одобряет ее членов.
Отсюда следует, что стили лидерства нельзя навязывать сверху-это не
принесет желаемого результата. Лидер-это человек, способный
анализировать реальность, результатом которого станут выводы о
формировании поведенческой линии и разработке программы
реализации проекта, то есть принимается решение, затрагивающее
группу. Затем мобилизует все возможные силы и средства для
реализации программы. Фактически лидер опирается на всю группу или
отдельных ее членов (лучше – большинство) [44].
Стили лидерства и лидерства для успешной организации
предполагают необходимость: выбора исполнителей; отчета о принятом
решении; уточнения и адаптации решений; создания внешних и
внутренних условий для успешного выполнения; координации
деятельности исполнителей; подведения итогов и анализа результатов
деятельности.
Каждый Руководитель в управлении выполняет служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Стиль работы
руководителя-это индивидуальный способ или почерк деятельности,
который определяется его интеллектуальными и психологическими
особенностями, способностью организовывать инициативу, творческое
выполнение поставленных перед коллективом задач, контролировать
результаты деятельности подчиненных, создавать и поддерживать
морально-психологический климат в коллективе. Стиль управления,
отражающий взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на
61
психологическое состояние каждого сотрудника и коллектива в целом.
Кроме того, стиль-это социальное явление, так как он отражает
мировоззрение и убеждения лидера [32].
Общность и многообразие социально-психологических аспектов
управления определяют высокую вариативность конкретных стилей
управления. Наиболее распространенными являются Директивными,
демократическими и либеральными.
Выводы по первой главе
Межличностное общение – сложная и многогранная часть
человеческой коммуникации. Преуспеть в ней может лишь тот, кто
обдуманно и ответственно подходит к реализации потребности
социального общения.
Важнейшая специфическая черта межличностных отношений –
эмоциональная основа. Именно она дает основание для выделения
межличностных отношений из межличностного общения и общения в
целом.
Психологический климат в коллективе — обстановка, под
влиянием которой человек пребывает длительное время. Понятие
включает настроение, установки, методы взаимодействия внутри
группы: коллеги по работе, социальная группа по интересам, домашняя
атмосфера. Каждый микросоциум влияет на внутренний настрой
индивида, формируя его психологическое состояние.
Психологический климат — это субъективная оценка, на которую
влияют:
стиль взаимодействия членов группы;
отношение к поставленным задачам, методы достижения целей;
сложность выполняемой работы;
эмоциональное состояние участников;
психологическая совместимость членов группы;