71
2. На этом фоне расширение рыночных ниш возможно только по
географическому принципу, однако, в настоящий момент ООО
«Медикэл» уже освоены все региональные рынки слуховых аппаратов
72
в России. Выход же на внешний рынок возможен, но затруднен
вследствие высокой конкуренции и постоянно растущих требований по
качеству во многих странах дальнего зарубежья;
3. Создание интегрированной системы менеджмента для ООО «Медикэл»
затрудняется отсутствием организационного звена, которое могло
бы оказывать методологическую поддержку;
4. Наиболее современные материалы и оборудование, которые могут
применяться при производстве слуховых аппаратов, являются
достаточно дорогостоящими ресурсами и в условиях кризисной
экономики и ограниченной покупательной способности основной
массы населения их применение не всегда экономически оправданно;
5. Ориентация на участие в госзакупках в рамках реализации
федеральных и региональных госпрограмм / подпрограмм может
натолкнуться на объективные ограничения политического,
информационного, технологического, производственного характера;
6. Развитие кадрового потенциала ООО «Медикэл» хотя и является
стратегической задачей предприятия, однако необходимо понимать,
что в условиях рынка ресурсы, которые могут быть задействованы в
этом процессе, ограничены, и предприятию на сегодняшний день
необходимо в большей степени ориентироваться на реализацию данной
задачи за счет внутрикорпоративного ресурса, для чего необходимо
создать службу работы с персоналом и собственный учебный центр.
Тем не менее, предприятием уже сейчас предпринимаются попытки
продвинуться в решении стратегических задач через формирование подходов
к организации и управлению проектной деятельностью. В частности, проект-
менеджеры на этапе планирования, привлечения и отбора персонала
проектов большое внимание уделяют вопросам инновационной ориентации
и активности кандидатов, их готовности решать нестандартные проектные и
производственные задачи. Особенно явно это требованием предъявляется к
лидерам проектных команд, которым поручается контроль за реализацией
73
определенного пакета работ по проекту в рамках проектной команды или ее
звена. К сожалению, на уровне мотивации реализация данных требований со
стороны персонала проектов, как правило, не отражается.
Анализ сильных и слабых сторон деятельности компании ООО
«Медикэл» в формате «цепочки создания ценности» М. Портера (Рис. 10)
позволяет констатировать следующее (Таблица 2, Приложение В):
Рис. 10. Цепочка создания ценности М. Портера
1. На сегодняшний день в деятельности компании имеются как сильные,
так и слабые стороны.
2. К числу сильных сторон компании можно отнести прекрасно
отлаженные системы материально-технического снабжения,
транспортного обслуживания, развития собственных технологий и
инновационных высокотехнологичных продуктов, большой опыт в
сфере внедрения отраслевых НИОКР, ориентация на потребителя и
реализация принципов социальной ответственности в таких областях,
как обеспечение качества и экологической безопасности продукции;
3. Слабость деятельности компании заключается в том, что бизнес-среда
организации характеризуется высоким конкурентным давлением,
74
узостью рыночных ниш и мало используемыми возможностями
освоения новых смежных рынков, а так же отсутствием
исчерпывающей отраслевой информации, что затрудняет как процессы
планирования и оценки проектов, так и процессы внедрения
отраслевых НИОКР в деятельность самой компании.
2.3. Анализ процессов формирования и управления командой проекта
ООО «Медикэл»
Очевидно, что работа команд проектов, реализуемых в рамках
инновационной проектной деятельности ООО «Медикэл» играет далеко не
последнюю роль в процессе формирования ценности в данной организации, в
первую очередь – ценности нематериальных активов фирмы, связанных с
накопленными результатами интеллектуального труда.
В целях более детального изучения системы планирования,
формирования и управления персоналом проектных команд ООО
«Медикэл», были проанализированы следующие организационные
документы:
1. Устав ООО «Медикэл»;
2. Штатное расписание (Форма Т-3);
3. Должностные инструкции, принятые в данной организации;
4. Кадровая политика организации;
5. Инновационная политика организации;
6. Политика в области стратегического развития организации;
7. Документы финансовой отчетности предприятия в разрезе анализа
системы стимулирования труда персонала;
8. иная организационно-распорядительная документация.
В целях оценки эффективности планирования, формирования и
75
управления участниками проектный команд в ООО «Медикэл», было
проведено анкетирование. Полученные анкеты составили существенную
основу для получения первичной информации об особенностях
планирования, формирования и управления персоналом проектный команд и
дальнейшего получения интегральных оценок по нескольким показателям,
характеризующим качество исследуемых процессов.
Можно выделить следующие направления системы управления
персоналом, занятым в проектах ООО «Медикэл»: анализ и планирование
рабочих мест, подбор и укомплектование штата проектных команд, правовое
оформление трудовых отношений, оценка личной и групповой
эффективности работников, разработка и контроль за системой мотивации
работников.
ООО «Медикэл» в своей инновационно-проектной деятельности
ориентируется на широкий спектр целей. Основными целями компании в
этом направлении является развитие собственных НИОКР и
совершенствование технологической базы при условии поддержания
экономически оптимального уровня затрат организации, на что и
ориентируется организационно-распорядительная деятельность по
управлению персоналом проектных команд.
Ежегодно, согласно распоряжению Заместителя директора по НИОКР,
отделом составляется План проектов Конструкторского отдела, производится
экспертная оценка трудоемкости работ по проектам в отдельности и в
совокупности и формируется оценка потребности в персонале, который
должен быть задействован в проектной деятельности. В плановых
документах определяется наименование проектов и должностей, количество
соответствующих штатных единиц, их должностной оклад и месячный фонд
заработной платы. Плановые документы утверждаются Генеральным
директором, Заместителем директора по НИОКР, Заведующим
Конструкторского отдела и согласовывается с Заместителем директора по
финансам.
76
Сотрудники, занятые на проектах, работают на основе заключенного с
ними единого коллективного договора, заключаемого на неопределенный
период времени, согласно положений «Трудового кодекса». Содержание и
принципиальные положения Коллективного договора пересматриваются
каждые 2 года.
Одним из факторов повышения профессиональной отдачи участников
проектных команд в компании принято считать разработку руководством
четких и взвешенных должностных инструкций для каждой должностной
позиции в рамках проекта. В общем виде система квалификационных
требований для сотрудника на конкретной должности определяется
экспертным путем и оформляется в форме должностной инструкции.
Принятые в компании должностные инструкции определяют общие
положения, обязанности, функции, права и ответственность работника,
занятого на проекте. Действующие на предприятии инструкции в целом
учитывают специфику работы на каждой из должностей по каждому
конкретному виду проектной деятельности, в их четко разграничены общие
положения, обязанности, права и ответственность. Но следует отметить, что
разработанные на предприятии должностные инструкции для участников
проектных команд имеют целый ряд недостатков. Так, в должностных
инструкциях отсутствует самостоятельный раздел «Квалификационные
требования», который бы предъявлял требования не только к образованию,
стажу работы работника по специальности, но и актуальным компетенциям
участника проекта (владения языками, компьютерной грамотностью и т.п.).
Каждый участник проекта знает своего непосредственного
руководителя, а так же состав группы, сроки и требования по проекту, а так
же принятую для данного проекта систему оплаты труда и стимулирования
персонала.
Из существующих организационно-распорядительных документов в
компании совершенно разработаны лишь Устав, организационная структура
управления и штатное расписание, а так же формализованы кадровая
77
политика, инновационная политика и политика в области стратегического
развития. Действующие должностные инструкции требуют корректировки,
кроме того, целесообразно разработать и утвердить Правила Внутреннего
трудового распорядка, а так же философию проектной деятельности
предприятия, то есть философию корпоративных НИОКР.
Укомплектование штата проектных команд производится
преимущественно за счет привлечения собственных трудовых ресурсов. В
работе над проектами в той или иной степени бывают задействованы
работники конструкторского, производственного, экономического,
финансового отделов, служба закупа и, конечно, администрация. На этапе
коммерциализации результатов НИОКР привлекаются сотрудники отдела
продаж и ВЭД.
Все проектные команды ООО «Медикэл» укомплектованы таким
образом, что 100% специалистов имеют высшее образование, хорошие
знания отраслевых нормативов, руководящих и нормативных документов
всех уровней. Также есть опытные сотрудники, которые выполняют работы,
требующие экспертной аналитической оценки. Часто принимаемые решения
могут иметь характер нестандартных.
Однако есть и недостатки кадрового управления. Вследствие того
обстоятельства, что в составе ООО «Медикэл» нет самостоятельной службы по
работе с персоналом, практика маркетинга и аутсорсинга персонала в
компании не развита. По этой причине компания очень часто испытывает
дефицит работников, способных в полной мере выполнять обязанности
проект-менеджера, руководителя группы проектировщиков, эксперта. Это
еще более усложняет работу, приводит к перекрещиванию функций в рамках
проектной деятельности, вынуждает представителей администрации
выполнять несвойственные им функции и т.п. Кроме того, очень часто
возникает эффект перегрузок в деятельности проект-менеджеров, поскольку
один и тот же менеджер может быть задействован в управлении сразу
несколькими проектами, а это приводит к срывам и проволочкам.
78
Проанализируем основные характеристики режимов управления
проектной деятельностью на предприятии. Анализ данных Таблицы 16
позволяет сделать вывод, что в процессе проектной деятельности ООО
«Медикэл» преобладает оперативный режим управления командами проектов,
направленный на решение текущих проектных задач. Это значит, что
менеджмент проектов и организационная структура нуждаются в
усовершенствовании.
Таблица 16
Характеристика режимов управления проектной деятельностью
ООО «Медикэл»
Характеристика
Оперативное
управление
Уровень
Стратегическое
управление
Уровень
Культура
поведения
Ориентировано на
производство
Значит.
Ориентировано на
стратегию
Слабый
Успех определяется
агрессивностью в
конкуренции и
эффективностью в
пр-ве проектных
работ
Средни
й
Успех определяется
изобретательностью,
созданием новых
возможностей
Слабый
Характеристики
управленца
Умение получить
прибыль, достичь
поставленной цели,
контролировать
подчиненных
Средни
й
Предпринимательство,
новаторство,
доброжелательное
лидирования в
коллективе
Слабый
Основные методы
управления
Долгосрочное
планирование,
контроль
Средни
й
Стратегическое
планирование, контроль
Слабый
Типовые СУ
Линейно-
функциональные,
дивизионные
Значит.
Матричные
Отсутст
.
Динамичность СУ
Стабильная
Значит.
Динамичная
Слабый
Политика поощрений для участников проектных команд ООО
«Медикэл» опирается на увеличение показателей деятельности фирмы, то есть,
чем высшая прибыль, тем больше премий. Стимулирование применяется как
для работников, которые задействованы в большом количестве проектов и
соответственно за это получают премии, так и для работников, которые
79
работают на основе сдельной оплаты труда, за увеличение выработки
относительно принятых в компании нормативов. В то же время,
тарифицированная основная заработная плата не учитывает сложности
выполняемых работ, степень участия каждого работника в результатах
проектной деятельности и, соответственно, в получении прибыли от
коммерциализации конкретного вида НИОКР, но эти недостатки
устраняются с помощью существующей системы поощрения. В целях
осуществления премирования участников проектных команд по результатам
их работы на предприятии создан фонд премирования, который формируется
за счет прибыли от деятельности.
Важно отметить то, что обсуждение всех вновь возникающих задач по
проекту происходит коллегиально, то есть работники имеют право вносить
предложения относительно улучшения условий работы и по вопросам,
связанным с выполнением своих обязанностей в рамках проекта, которые
рассматриваются сначала менеджером проекта, а затем доводятся до
вышестоящего руководителя. Это свидетельствует о хорошо налаженной
обратной связи между руководителем и подчиненными.
Менеджеры проектов ООО «Медикэл» в своей практике используют
также систему управления мотиваторами и демотиваторами, которые
позволяют пристальнее отслеживать позитивные или негативные тенденции
в развитии персонала проектных команд, и своевременно на них реагировать.
Ниже приведен перечень основных мотиваторов и демотиваторов (Таблица
17).
Такая оценка показывает, что наибольшим стимулом выполнения
своих обязательств в рамках проектной деятельности для работников ООО
«Медикэл» является размер заработной платы, также большую роль для них
играют премии по итогу работы. Малое весовое значение индивидуальных
надбавок связано с тем, что данная форма стимулирования практикуется
крайне слабо, то есть на предприятии имеется недоучет фактора личного
вклада в результаты проектной деятельности.
80
Таблица 17
Оценка факторов материального стимулирования и факторов
демотивации персонала проектов ООО «Медикэл»
Факторы
Оценка
значений
Материальн
о
е
стимулирован
ие
Размер заработной оплаты
3,8
Индивидуальная надбавка
0,2
Премии по итогу работы
4,1
Демотиватор
ы
Бесконтрольность
3,81
Недостатки материального стимулирования
3,10
Присвоение результатов интеллектуального труда
2,88
А медицинское страхование, материальная помощь, бесплатное
питание и выплаты по временной нетрудоспособности являются хорошими,
значимыми, но менее всего эффективными стимулами к эффективной работе,
поскольку представляют собою социальные бенефиты, которые положены
всем работникам предприятия безотносительно результатов их труда.
Как видим, демотиваторы участников проектной деятельности ООО
«Медикэл» имеют преимущественно нематериальный характер, их оценка по
5-бальной шкале в Таблице 17 лишь отражает субъективное отношение
персонала проектов к организации труда в рамках проектной деятельности.
Основным демотиватором эффективной деятельности выступает
бесконтрольность исполнителей со стороны проект-менеджера и руководства
компании в целом, но нужно заметить, что достаточно влиятельным
демотиватором для персонала проектов ООО «Медикэл» является именно
нехватка материальных стимулов, и эту проблему можно исправить лишь
хорошо сбалансированной системой материального стимулирования в
компании.
Оценка рациональности структуры управления проектами ООО
«Медикэл» проводилась на базе внутренней документации предприятия путем