34
Второй важной причиной увольнения является отсутствие перспективы
карьерного роста. Наличие в ресторане планов карьерного роста сотрудников
может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.
Третий фактор увольнений - неудобный график работы. Работа в
ресторанном бизнесе не оставляет времени на учебу, семью, отдых и т.д.
Поэтому ресторатор должен выбирать приемлемый график работы ресторана не
только для самого предприятия, но и для персонала.
Следует отметить, что причины увольнения персонала не ограничиваются
теми, которые представлены на рисунке 4. Их перечень намного шире и
дифференцированнее, что руководство ресторана также должно учитывать
(таблица 2)
29
.
Таблица 2
Вторичные причины увольнения персонала по собственному
желанию
Причины увольнения персонала \ по собственному
желанию
Ранг
важности
Незаслуженные и частые штрафы
1
Не складываются отношения с начальником (сослуживцами)
2
Постоянная задержка заработной платы Работа не приносит
удовлетворения
3 4
Отсутствие перспектив данного ресторана в бизнесе
5
Разочарование в профессии
6
Работать в ресторане — не престижно
7
Необходимо отметить и такие факторы, как:
отсутствие разработанной системы мотивационных стимулов для
сотрудников предприятия (отчасти это имеет место, но только на предприятиях
питания, включенных в гостиничный комплекс достаточно высокого класса);
отсутствие программ повышения квалификации работников
предприятий питания.
Следует отметить, что из-за вышеприведенных проблем страдает не
только предприятие (незаинтересованность работников в результатах своей
трудовой деятельности влечет снижение эффективности их труда, увольнение
по собственному желанию, более сильную загрузку персонала, необходимость
29
Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Олефиренко Т.А. Экономика гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание,
2012. – с. 105.
35
поиска нового работника, материальных затрат на его поиск, времени и средств
на его обучение и т. д.), но и потребители, которые получают услугу более
низкого качества.
Увольнение персонала происходит и руководством в принудительном
порядке. Так, за полгода около 42% ресторанов увольняют хотя бы по одному
работнику. Среди основных причин увольнения - отсутствие необходимого
профессионализма: низкие коммуникативные навыки, мошенничество и
воровство (рис. 5).
Рисунок 5. Основные причины увольнения персонала на
предприятиях питания, принимаемыми управляющими заведений
Таким образом, огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе
объединяют, по большому счету, два аспекта
30
:
их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде,
оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.;
не соответствующая этому уровню работа персонала.
Основными причинами этого являются:
случайные люди, оказавшиеся втянутыми в орбиту ресторанного
бизнеса (с многократным увеличением за последние 10 лет количества
ресторанов и кафе, в этот бизнес пришли сотрудники, которым по складу
30
Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами. Минск: БГЭУ, 2014. – с. 108.
36
характера противопоказана работа с людьми; зачастую они также плохо
подготовлены профессионально);
слабая профессиональная подготовка большинства работающего
персонала (набирая неподготовленный персонал, руководство ресторана
предполагает обучить его на рабочем месте, но, к сожалению, отсутствие
ресторанного эксперта, грамотного и опытного тренинг-менеджера, а также
ежедневная загруженность персонала работой приводят к тому, что официанты
не получают необходимые знания о работе в ресторане, а практические навыки
перенимают только у своих коллег, которые зачастую выполняют работу
самым примитивным образом, грубо нарушая при этом правила обслуживания);
неудовлетворительное руководство персоналом (так как все
рестораны чем-то отличаются друг от друга, необходимо обучить персонал
работать в соответствии с классом, стилем, особенностями и требованием
именно данного ресторана, начиная от встречи гостей до расчета и проводов;
при этом каждый сотрудник должен четко представлять, на каком месте он
должен находиться и какую работу выполнять в то время, когда нет
непосредственного обслуживания);
сомнительная выгода от нарушения норм и правил обслуживания
гостей в ресторане, которая приводит к потере гостя и наносит ущерб
заведению (желая побольше заработать, руководство ресторана идет на
сознательное нарушение рекомендуемых норм расстановки и расположения
столов в зале, увеличивая любым способом количество посадочных мест,
старается использовать минимальное количество официантов при
обслуживании максимального количества гостей; в результате, страдает сервис
- в первом случае официанты вынуждены нарушать правила обслуживания, так
как физически не могут протиснуться между близко стоящими столами или
вплотную стоящими стульями для того, чтобы налить напитки, собрать
использованную посуду или подать следующее блюдо; во-вторых, из-за
чрезмерной нагрузки персонал устает, становится раздражительным,
37
неоправданно резко разговаривает с гостями или старается отказать в
обслуживании под любым предлогом; в обоих случаях ресторан не получает
прибыль, на которую рассчитывал.
Следует отметить, что программа кадрового обеспечения и организации
работников предприятия питания должна базироваться на стремлении к
повышению качества обслуживания потребителей и включать совместные
усилия маркетинговой службы и организации работы.
Для того чтобы повысить качество обслуживания, предприятию питания
необходимо следовать определенным принципам в управлении кадрами
31
:
лидерство - руководство должно иметь ясное представление о
предназначении и будущем развитии предприятия и доносить свои наработки
до служащих, чтобы они поверили в них и помогли в реализации;
понимание потребностей клиента;
понимание бизнеса (обеспечение высокого качества обслуживания
требует от работников предприятия питания коллективистского подхода к
работе, понимания, что их работа затрагивает интересы остальных членов
коллектива);
фактор свободы (не переходящий во вседозволенность) -
сотрудники должны иметь определенную свободу в своих действиях по
обслуживанию потребителей, чтобы лучше соответствовать их требованиям;
использование соответствующих технологий;
установление стандартов, оценка выполнения работы и введение
системы стимулов для работников;
обратная связь с работниками по результатам труда.
Решая проблемы кадрового обеспечения и организации работы
персонала, необходимо учитывать все аспекты трудовой деятельности. Это
важно как для самого работника, так и для предприятия ресторанного бизнеса,
положительно сказывается в конечном итоге обслуживании потребителей.
31
Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Олефиренко Т.А. Экономика гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание,
2012. – с. 110.
38
Следует также отметить, что для полноценного развития ресторанного
рынка необходимо решение проблем одновременно как на государственном
уровне, так и на уровне каждого отдельно взятого предприятия ресторанного
рынка. Именно такое комплексное, взаимоувязанное решение проблем
кадрового обеспечения позволит повысить качественные аспекты
обслуживания потребителей и позитивно отразится и в финансовом аспекте.
1.4 Коучинг как современный метод развития персонала на предприятии
общественного питания
На сегодняшний момент в сфере управления используются разные
способы и подходы. И одним из новейших, объединяющих в себе разные
методы и техники, предоставляющим новые возможности, признан коучинг как
отличный инструмент воздействия на результаты деятельности разных людей и
компании в целом. Инновационное управление в стиле коучинга - это взгляд на
работников, как на значимый дополнительный ресурс компании. Где всякий
работник представляется неповторимой творческой личностью, способной
самостоятельно решать большинство задач, демонстрировать инициативу,
совершать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.
Коучинг (англ. Coaching) - инструмент личностного и профессионального
становления, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки
коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и
организационной психологии, в представлениях о сознательной жизни и
возможностях непрерывного и целенаправленного развития человека. Есть
множество определений коучинга. Одни из основателей коучинга Тим Гэллви,
даёт следующее определение:
Коучинг - это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды,
которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно
приносило удовлетворение
32
.
32
Максимов В.Е. Коучинг от А до Я. Возможно всё. С-Пб.: Речь, 2011. – С. 211.
39
Главной целью коучинга, как способа развития, считается содействие
работнику в том, чтобы он самостоятельно нашел решение той или иной
реальной проблемы или задачи. Главной характерной особенностью коучинга
является то, что коуч-консультант помогает человеку найти свое решение, а не
решает проблему за него. Таким образом, коучер совершенно не обязательно
является ведущим экспертом в какой-либо проблемной области. Но он должен
быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных
потенциалов. Ради достижения успеха коучу нужно знать и понимать как
процесс коучинга, так и все множество стилей, навыков и техник,
используемых в коучинге.
Виды коучинга для организации
33
:
индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом,
обычно, для менеджеров и руководящих лиц;
управленческий коучинг как управление сотрудниками,
ориентированное на развитие организации, поднятие эффективности
исполнителей;
групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих
функциональных взаимосвязей;
коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование
группы исполнителей;
системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с
лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью
упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть
интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой
иерархической ступеньке.
Для развития управленческого кадрового резерва используется как
индивидуальный, так и групповой (корпоративный) коучинг. Индивидуальный
коучинг представлен в виде развивающих коуч-сессиях по отдельности с
33
Дж. Уитмор. Новый стиль менеджмента и управления персоналом / Пер. с англ. - М.: Международная
академия корпоративного управления и бизнеса, 2016. – С. 69.
40
каждым из руководителей, что позволят выявить мотивы каждого из них и
умело направить их на достижение стратегических целей компании. Во время
группового коучинга проходят специально подготовленные тренинги с
элементами групповых коуч-сессий, которые позволяют развить командный
дух среди управленцев, а также вместе приходить к результату и поиску
ответов на насущные вопросы.
После обучения руководителей приёмам коучинга они смогут применять
данные метод в работе с подчиненными по большей степени через
управленческий коучинг, но в некоторых случаях, требующих особого подход,
незаменимым будут системный и индивидуальный коучинги. Такой подход
развивает в сотрудниках командный дух, повышает мотивацию, персонал
чувствует ответственность за выполненную перед компанией и перед
сослуживцами работу, потому что понимает, что является важным
компонентом рабочего механизма.
Развитие продуктивности деятельности - это главное, для чего и
используется коучинг. Он раскрывает лучшее в отдельных работниках и
коллективах. Коучинг не имеет одного единственно верного варианта
реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности
за счет получения достоверной информации о ней и основанное на
самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности
за свои действия и жизнь в целом.
Его ключевым инструментом служат: активное слушание, вопросные
технологии, эффективные вопросы, элементы тренинга, и техника плана
личного развития (ПЛР). Главные задачи коучинга представлены в таблице 3
34
.
Таблица 3
Ключевые задачи коучинга в действиях коуч-консультанта и
сотрудника
Задача
Коуч-консультант
Сотрудник
Определение задач
(расстановка целевых
ориентиров)
Исследование текущей
ситуации (определение
Старается понять текущую
ситуацию (проблему)
Исследует ситуацию и
свое отношение к ней
34
Савкин А.Д., Данилова М.Д. Коучинг по-русски: смелость желать. С-Пб.: Речь, 2015. – С. 27.
41
имеющихся ресурсов и
ограничений)
задавая вопросы и активно
слушая
совместно с коучем
Определение
внутренних и внешних
препятствий на пути к
результату
Старается понять, что
мешает сотруднику в
достижении цели, и помочь
ему в осознании и
исследовании препятствий
Исследует свои
внутренние и внешние
препятствия
Выработка и анализ
возможностей для
преодоления
препятствий
Задает вопросы и
использует другие методы,
провоцирующие сотрудника
к поиску решений и
преодолению ограничений
Исследует возможности
для преодоления
препятствий
Выбор конкретного
варианта действий и
составление плана
Помогает сотруднику в
анализе возможностей,
договаривается с
сотрудников о том, что
конкретно должно быть
сделано к следующей
встрече
Анализирует
возможности, выбирает
вариант и составляет
план действий,
договаривается с
коучем выполнить
задания к следующей
встрече
Сущность внедрения коучинга - изменение административной культуры
компании для формирования атмосферы поиска предельно эффективных линий
достижения целей компании, стабильного развития и стремления к
максимальным результатам через самосовершенствование каждого сотрудника.
Предпосылки внедрения метода коучинга в культуру компании
35
:
демотивированный, инертный, вялый сервисный персонал,
менеджеры смены;
отсутствует или низкий уровень инициативы у сервисного
персонала;
в коллективе думает только руководитель;
подчиненные не видят будущего в том, что они делают;
«холодные» отношения между руководителем и подчиненными;
низкий уровень эффективности сотрудников;
большая «текучка».
Для определения слабых мест методик обучения необходимо рассмотреть
данные способы развития персонала более подробно с учётом их преимуществ
и недостатков в сравнении с коучингом (таблица 4).
Таблица 4
35
Гибнер Я.М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой уч еный. -
2011. - №8. Т.1. - С. 121.
42
Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества
Метод
Цель
Ситуация
использования
Существующие
ограничения
1. Тренинг
Приобретение
конкретных
навыков, иногда
- изменение
отношения к
работе.
Когда для
эффективного
выполнения работы
исполнителю не
хватает знаний и
навыков.
Необходимость
«перенесения» навыков
из аудитории в
реальность. Отсутствие
постподдежки, в
следствии чего все
усилия на тренингах
бывают бесполезны
2.Професс
ианальное
Ошибка!
Решение задачи
через «покупку»
этого решения.
При возникновении
определенных
вопросов,
входящих в область
компетенции
тренинг-
менеджеров, у
сотрудников
ресторанов
Не всегда вопросы
являются возможными
для разбора без практики
и «проживания»
возникшей проблемы, что
мешает получать
качественный ответ,
который поможет в
будущем сотруднику в
работе.
3.
Ошибка!
Решение задачи
через обмен
опытом. Помощь
более опытного
сотрудника в
обучении
новичков, их
адаптации в
компании
Когда внутри
организации есть
сотрудники,
компетентные в
решении тех или
иных вопросов.
Когда необходима
передача уже
накопленного
внутри организации
опыта от более
опытных к менее
опытным
сотрудникам.
В основном, передаются
«готовые» решения и
«мудрость прошлого».
Это редко способствует
развитию новых
инициатив.
4. Коучинг
Решение задачи
через развитие
самостоятельности
и
ответственности
за результат у
сотрудника.
Когда для успеха
дела критичны
способность
сотрудника к
новаторству и
чувство
персональной
ответственности за
результат.
Требует специальных
навыков у «коуча».
Организация должна
поощрять
самостоятельность,
ответственность и
предприимчивость
сотрудников.
Необходимо выделить следующие достоинства применения коучинга
перед другими технологиями развития в личной и профессиональной
деятельности
36
:
улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего
применяется коучинг;
личностное развитие персонала;
36
Вагин И.О., Глущай А.И. Как стать первым. Практический коучинг по-русски. М.:АСТРЕЛ, 2014. – С. 15.
43
коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы»,
причем этот процесс доставляет радость и удовольствие;
улучшение взаимоотношений в коллективе;
улучшение качества жизни, взаимоотношений и связанный с этим
успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе;
лучшее использование мастерства и ресурсов людей, коучинг
открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы;
многократно возрастают личная эффективность сотрудника и
скорость его продвижения к цели;
большая гибкость и адаптивность к изменениям.
Это сопоставление демонстрирует превосходство коучинга перед
другими методами развития, как для обучения руководителей компании, так и
для линейного персонала, потому что этот способ развивает у сотрудников
инициативу и повышает мотивацию, что является движущими факторами
работы в сфере общественного питания, где человеческий фактор стоит на
первом месте.
Внедрение коучинга возможно только тогда, когда персонал стремится к
развитию и осознает необходимость в улучшении своей трудовой деятельности.
За последний год управленческий персонал, который является основным
костяком компании по причине большого уровня текучести среди сервисного
персонала (официанты, бармены, повары), постепенно пришли к выводу, что
нынешняя система развития становится менее эффективной. Данный факт
подтверждает регулярная оценка управленческого персонала, включающая
тестирование, аудиты работы менеджеров и управляющих ресторанов на
предприятиях. Уровень обученности и профессиональной подготовки этой
категории сотрудников с каждым годом всё ниже и ниже, а соответственно и
сервисный персонал не показывает высоких результатов на проверках, что
пагубно сказывается на уровне сервиса в заведениях.