31
определить нелояльных к организации сотрудников, негативно влияющих на
весь коллектив.
А.П. Логина выделяет следующие этапы формирования лояльности
1
:
А. Формирование концепции управления лояльностью персонала –
основных принципов работы с персоналом, «миссии», связанной с кадровой
стратегией предприятия.
Б. Анализ внутренней и внешней среды предприятия (анализ внутренней
среды предприятия определяет, на какие рынки рабочей силы необходимо
выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, в
случае если внутренними ресурсами невозможно обеспечить достижение
результата).
В. Определение проблемных областей (позволяет определить
приоритетные направления действий по изменению данной ситуации и
приведению работы с персоналом в соответствии с разработанной концепцией).
Г. Выработка целей работы с персоналом (цели работы с персоналом
должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных
целей).
Д. Разработка комплекса мероприятий (они должны учитывать
специфику предприятия, самого феномена «лояльности», и быть направлены на
готовность сотрудника продолжить работу на конкретном предприятии).
Е. Реализация мероприятий (обеспечение скоординированной разработки
и реализации планов предприятия и системы управления персоналом).
Ж. Контроль и оценка (определение соответствия (или отличия)
реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней
среды).
Руководитель сможет сохранять и управлять лояльностью персонала
только в том случае, когда поймет почему сотрудник работает на него.
1
Логина А.П. Разработка программ лояльности персонала // Государственное управление и
развитие России: модели и проекты: сборник статей Международной научно-практической
конференции. - 2017. - С. 428-437
32
Управление удовлетворенностью, вовлеченностью и лояльностью не будет
эффективным без комплексного подхода к разработке системы стимулирования
и мотивации персонала. По мнению Л.В. Балабановой, Е.В. Сардак акцент в
современных принципах управления лояльностью сотрудников делается на
возможности их профессиональной самореализации и карьерного роста
1
. В
свою очередь для развития в рамках компании сотруднику необходимо
осознание организационной справедливости, иначе говоря, он должен быть
уверен в честной оценке своих трудовых усилий и справедливом
вознаграждении.
Высокий интерес к управлению лояльности в России начал возникать с
ростом глобализации, впоследствии, с развитием экономики и увеличением
конкуренции. Однако, на практике большинство российских компаний
демонстрируют свое стремление к созданию эффективной политики
формирования лояльности персонала лишь на декларированном уровне.
Например, исследование уровня лояльности персонала отделения банка ВТБ24
показало, что компании необходимо проводить серьезную работу по
улучшению приверженности своих сотрудников, поскольку около 15 %
сотрудников компании неизвестны цели и стратегия руководства, сотрудники
не удовлетворены заработной платой и скоростью карьерного роста, персонал
не ощущает поддержки и заботы со стороны своего руководство, что
впоследствии приводит к желанию покинуть данную организацию
2
.
В мае 2016 года специалисты международного кадрового агентства Kelly
Services и портала JOB.ru провели исследование «Отношение к работе и
лояльность персонала 2016», в котором опросили 3 230 работников из Москвы,
Санкт-Петербурга и других регионов. По результатам исследования большая
часть работающих респондентов готова при первой возможности сменить
1
Балабанова Л.В., Сардак Е.В. Исследование факторов удовлетворенности трудом в процессе
управления лояльностью персонала // Стратегия предприятия в контексте повышения его
конкурентоспособности. - 2017. - № 6. - С. 146-150
2
Борисова С.Г. Формирование лояльности персонала методами PR // Современные
тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2017. - № 46-2. - С. 29-40
33
работодателя на компанию, соблюдающую ТК и способную предоставить
гарантии стабильной занятости.
Согласно результатам исследования, в котором участвовали 3 230
работников из Москвы, Санкт-Петербурга и других регионов, 80 %
опрошенных в настоящий момент работают, но многие (73 %) из них
заинтересованы в новой работе. Одни ищут новое место, потому что не до
конца довольны текущим работодателем, увеличившейся нагрузкой или
снижением уровня дохода. Другие ищут новую работу «на всякий случай»,
опасаясь увольнения или ухудшения условий труда
1
.
Во многих российских организациях проводятся исследования для оценки
лояльности работника, выявляя удовлетворенность работой по отдельным
параметрам, при этом используются различные методы (опросы, наблюдение,
мониторинг и т.д.).
У проводимых исследований общим недостатком является оценка
различных составляющих лояльности без взаимосвязи с реализацией стратегии
поиска и реализации долгосрочных конкурентных преимуществ организации. В
связи с перечисленным предлагаемые мероприятия в рамках программ
повышения лояльности персонала нацелены скорее на поощрение достижений
работника, приносящих прибыль компании сегодня, а не достижений,
обеспечивающих стабильность результата завтра.
В целом уровень лояльности персонала является следствием успешности
или неуспешности процессов внутриорганизационной адаптации персонала,
работы всей системы управления персоналом. Необходимо понимать, что
разработка программы развития лояльности - это долгосрочное мероприятие,
которое реализуется в рамках конкретной компании.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1
Семенова А.С. Проблема формирования лояльности персонала на российских предприятиях
// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2016. - № 41-1. - С. 72-
76
34
Лояльность персонала – достаточно емкое понятие, обозначающее
объединение компании и сотрудника, в котором последний – часть целой
системы. Лояльность представляет собой принятие, позитивное отношение
человека к конкретному объекту или субъекту.
Проведя анализ определений, было выявлено, что однозначного
определения данному понятию нет. Кроме того, разные авторы этого
определения акцентируют внимание на разных аспектах, начиная от
формального исполнения своих обязанностей и заканчивая эмоциональной
привязанностью. Были выделены несколько ключевых признаков
приверженного сотрудника, такие как: верность, преданность, идентификация,
доброжелательность, честность, законопослушность.
Лояльность по отношению к компании предполагает следующее:
удовлетворенность содержанием выполняемой ими работы; ощущение
поддержки со стороны организации и руководства; удовлетворенность своей
карьерой, возможностями карьерного роста в организации; уверенность в
целесообразности длительной работы в компании.
В качестве инструментов повышения лояльности персонала выступают
следующие: информирование и вовлечение персонала; организация
командообразующих мероприятий; управление корпоративной культурой;
система мотивации; система обучения и повышения квалификации; мониторинг
удовлетворенности трудом; улучшение условий труда; учет возможностей
нелояльности при подборе персонала.
Управление лояльностью персонала - это процесс, позволяющий
предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить
эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества
выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть
формирования высокой степени лояльности персонала. Формирование
программы управления лояльностью может строиться по следующим этапам:
определение потенциальной лояльности сотрудника на этапе подбора;
определение целей и формата системы управления лояльностью персонала;
35
выбор объекта исследования; определение инструментов для проведения
исследования; проведение исследования; интерпретация полученных
результатов; определение типа лояльности; разработка и внедрение программы
формирования и развития лояльности персонала и ее совершенствование.
36
2. ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПАО
«МГТС»
2.1. Общая характеристика кадровой политики ПАО «МГТС»
ПАО «Московская городская телефонная сеть» (ПАО «МГТС») — один
из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе, основанный 13
июля 1882 года.
Предоставляет услуги широкополосного доступа в интернет, цифрового
телевидения, мобильной связи, местной телефонной связи, видеонаблюдения,
охранной сигнализации и другие на территории Москвы и Московской области.
Основным акционером столичного оператора является ПАО «МТС».
В соответствии с Уставом Компании в ПАО «МГТС» действует
следующая структура управления:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор — единоличный исполнительный орган;
- Правление Общества — коллегиальный исполнительный орган;
- Ревизионная комиссия — контрольный орган;
- Внешний независимый аудитор (рис. 1).
37
Рисунок 1 – Структура органов управления ПАО «МГТС»
Для ПАО «МГТС» характерна рациональная кадровая политика. Это
обусловлено следующими факторами:
имеется качественный диагноз состояния кадровой политики;
разработан прогноз развития кадров на среднесрочный и долгосрочный
период и т.д.
При этом кадровая политика на предприятии выполняет следующие
задачи:
соблюдение трудового законодательства в управлении персоналом;
обеспечение производственного процесса необходимыми кадрами
нужной квалификации;
обеспечение рационального использования персонала;
38
разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и
расстановки квалифицированных кадров;
реализация программы повышения квалификации персонала;
разработка направлений повышения эффективности использования
персонала.
Ответственным за формирование и реализацию кадровой политики
является департамент по кадровому развитию и управлению персоналом. В
состав кадровой политики входят следующие функции по управлению
персоналом:
1) кадровое планирование заключается в определении потребности
компании в сотрудников различной квалификации и образования;
2) подбор и отбор персонала;
3) адаптация новых сотрудников на рабочем месте;
4) обучение и развитие персонала;
5) аттестация;
6) мотивация.
Рассмотрим данные функции подробно.
1. Кадровое планирование.
Основой планирования потребности в персонале являются стратегия
ПАО «МГТС» в целом, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на
региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала. Планирование
потребности в персонале на год осуществляется по структурным
подразделениям компании с уточнениями в течение этого периода. Основой
планирования численности и профессиональной структуры персонала, для
расчета которой нет установленных нормативов, является описание персонала
мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии
(специальности).
Обратимся к количественной и качественной оценке персонала ПАО
«МГТС» в 2014-2016 гг. Представим данную оценку в таблице 1.
39
Таблица 1
Количественная и качественная оценка персонала
ПАО «МГТС» в 2014-2016 гг.
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Изменения 2016
года по
отношению к
2014
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Структура персонала компании по категориям
Общее число
работников
8827
100,0
9073
100,0
8758
100,0
-69
-
Административно-
управленческий
персонал
1412
16,0
1406
15,5
1314
15,0
-98
-1,0
Рабочие
7415
84,0
7667
84,5
7444
85,0
29
1,0
Структура персонала компании по гендерному признаку
Мужчины
5826
66,0
6070
66,9
6026
68,8
200
2,8
Женщины
3001
34,0
3003
33,1
2732
31,2
-269
-2,8
Структура персонала компании по возрасту
Лица до 30 лет
4308
48,8
4500
49,6
4388
50,1
80
1,3
Лица от 30 до 45
лет
4166
47,2
4201
46,3
4011
45,8
-155
-1,4
Старше 45 лет
353
4,0
372
4,1
359
4,1
6
0,1
Структура персонала компании по квалификации
Законченное
высшее
образование
8121
92,0
8365
92,2
8075
92,2
-46
0,2
Среднее
специальное
706
8,0
708
7,8
683
7,8
-23
-0,2
Отразим данные таблицы 1 графически. На рисунке 2 представим
динамику структуры персонала ПАО «МГТС» по категориям.
40
Рисунок 2 – Структура персонала ПАО «МГТС» по основным категориям в
динамике, %
На основании данных таблицы 1 отметим, что в динамике за три года
численность персонала ПАО «МГТС» снизилась на 69 чел., что произошло за
счет сокращения административно-управленческого персонала, в то время как
численность рабочих возросла.
В структуре персонала ПАО «МГТС» наибольшая доля приходится на
рабочих 85% в 2016 г. Отметим, что структура персонала в 2014-2016 годах
характеризуется постоянством, что свидетельствует о сложившихся принципах
формирования кадров в компании.
Проведем оценку персонала компании по гендерному признаку, для этого
обратимся к анализу рисунка 3.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
16,0
15,5
15,0
84,0
84,5
85,0
Административно-управленческий персонал Рабочие