41
Рисунок 3 – Структура персонала ПАО «МГТС» в гендерном разрезе, %
На основании рисунка 3 отметим, что распределение сотрудников
компании в гендерном отношении больше в сторону мужчин в течение всего
рассматриваемого периода.
Проведем оценку персонала компании в возрастном аспекте (рис. 4).
Рисунок 4 – Структура персонала ПАО «МГТС» по возрастному признаку, %
Данная оценка свидетельствует о преобладании в последние годы лиц в
возрасте до 30 лет, следует отметить, что это самый продуктивный возраст в
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
66,0
66,9
68,8
34,0
33,1
31,2
Мужчины Женщины
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
48,8
49,6
50,1
47,2
46,3
45,8
4,0
4,1 4,1
Лица до 30 лет Лица от 30 до 45 лет Старше 45 лет
42
отношении высокой производительности и обучаемости. При этом высокая
доля сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет. Это говорит о том, что в компании
сочетаются опытные специалисты с «новичками», что позволяет обеспечивать
преемственность кадров.
Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура персонала компании по уровню образования, %
Лидирующие позиции в структуре персонала ПАО «МГТС» занимают
работники с высшим образованием.
Подытоживая оценку персонала в различных аспектах анализа, сделаем
общий вывод о сложившейся структуре персонала ПАО «МГТС». Персонал
компании в последние годы численно снизился за счет снижения
административно-управленческого персонала. При этом структура персонала
существенно не изменилась, наибольший удельный вес приходится на рабочих.
В компании большая часть сотрудников имеют высшее образование, при этом
обеспечивается преемственность кадров за счет сочетания новичков с
опытными специалистами.
88%
90%
92%
94%
96%
98%
100%
2014 г. 2015 г. 2016 г.
92,0
92,2 92,2
8,0
7,8 7,8
Законченное высшее образование Среднее специальное
43
2. Поиск, отбор, найм персонала.
Отбор персонала осуществляется в ПАО «МГТС» на конкурсной основе
при наличии вакансии на должности: руководители (заместители
руководителей) и ведущие специалисты.
При подборе и отборе персонала используется принцип коллегиального
принятия решений. Данный принцип реализуется через прохождение любого
специалиста, претендующего на вакантную должность, через систему
интервью, которое проводят, как топ-менеджеры компании, так и
потенциальные коллеги. Сотрудники, которые проводят интервью, заполняют
по итогам собеседования форму-фидбэк. Данная форма содержит следующую
информацию: заданные вопросы; полученные ответы; оценка кандидата; вывод
о целесообразности приема данного кандидата на вакантную должность. После
того как все формы заполнены, рекрутеры проводят комплексную оценку на
основании систематизации полученных данных. Следующим этапом отбора
является работа hiring-комитетов, в которые входят сотрудники, не
участвующие в интервью. Суть данного этапа сводится к изучению отчетов
коллег, а также выработке решения о целесообразности принятия на работу
кандидата. Последним этапом отбора является просмотр профайла на каждого
кандидата руководителем филиала компании, которые и принимают
окончательное решение.
3. Адаптация новых сотрудников на рабочем месте.
Для новичков действует система наставничества и адаптации. Развита
система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв»,
которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних
ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых
платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить
свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов.
4. Обучение и развитие персонала.
Особое внимание «МГТС» уделяет обучению и развитию персонала. В
компании организована система обучения, основными компонентами которой
44
являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и
корпоративная система дистанционного обучения.
Также в компании ПАО «МГТС» разрабатываются курсы повышения
квалификации. Данные курсы разрабатываются индивидуально для каждого
сотрудника, исходя из профиля сотрудника, а также результатов оценки.
5. Аттестация. Аттестация в компании проводится ежегодно. Причем
аттестация проводится, как в отношении руководящих сотрудников, так и
рядовых работников компании ПАО «МГТС».
Подготовительная работа по проведению аттестации включает в себя:
разработка критериев и показателей эффективности работы
сотрудников компании ПАО «МГТС»;
подготовка внутренних документов, характеризующих развития
сотрудника за год: «Внутренний профиль сотрудника» и приложение
«Управление талантами»;
подготовка бланков доклада-оценки для каждого сотрудника;
ознакомление аттестуемых сотрудников с бланком доклада-оценки;
утверждение графика проведения аттестации.
Для каждой категории сотрудников разрабатываются свои критерии и
показатели эффективности работы. Например, для сотрудников группы
электрооборудования в качестве таких критериев выступают следующие:
деловые качества;
уровень профессиональных значений;
стремление к повышению квалификации;
отношения к служебным обязанностям;
взаимоотношения в коллективе.
Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия,
которая состоит из 5 специалистов компании.
45
Оценка аттестуемых осуществляется членами аттестационной комиссии
по 10-балльной шкале, после чего выводятся средние баллы, а также дается
одна из трех рекомендаций:
сотрудник не соответствует занимаемой должности, необходим либо
перевод на другую должность, либо увольнение;
сотрудник соответствует занимаемой должности;
продвижение сотрудника по карьерной лестнице.
6. Система мотивации, которая применяется на предприятии, включает в
себя следующие элементы:
материальная мотивация;
нематериальная мотивация.
Таким образом, можно дать высокую оценку кадровой политике
предприятия.
2.2. Анализ инструментов формирования и развития лояльности
персонала ПАО «МГТС»
В настоящее время в компании не разрабатывается программа лояльности
персонала. Для сохранения своего кадрового потенциала ПАО «МГТС»
реализует политику социальной ответственности, частью которой выступает
корпоративная культура компании.
В настоящее время в ПАО «МГТС» применяют следующие инструменты
повышения лояльности сотрудников:
управление корпоративной культурой;
система информирования персонала о кадровой политике компании и
обеспечения обратной связи с сотрудниками;
система мотивации;
политика обучения и развития персонала.
46
Большое внимание уделяется формированию корпоративной культуры,
при этом в рамках предприятия реализуется большое количество мероприятий,
направленных на формирование дружного коллектива, который знает историю
предприятия и гордится работой в нем. Рассмотрим их более подробно.
Большая роль в сохранении традиций, в формировании и развитии
корпоративной культуры, по привлечению в компанию способной и
талантливой молодежи отведена музею ПАО «МГТС». В музее собраны
уникальные экспонаты, отражающие не только историю развития телефонной
сети в Москве, но и других направлений телекоммуникационных технологий
начиная с 1876 года и до наших дней, а также артефакты социокультурной
среды Москвы и москвичей.
В течение 2016 года была продолжена работа по поиску и комплектации
музея документами и предметами, представляющими историческую и
культурную ценность для компании. Сегодня в экспозиции и фондах музея
находится около 3,9 тыс. единиц хранения.
Совместно с отделом внутренних коммуникаций подготовлена и
проведена тематическая выставка к 30-летию волоконно-оптической линий
связи.
Как социально-ориентированная, компания ПАО «МГТС» проводит
бесплатное обучение жителей Москвы в рамках проекта «Сети все возрасты
покорны» — 515 человек.
С целью ознакомления с историей Компании проведено 227 экскурсий, в
которых приняли участие 3904 человека, в том числе:
- 13 экскурсий для сотрудников МГТС и Группы компаний МТС — 224
человека;
- 18 экскурсий для студентов вузов и колледжей — 324 человека;
- 15 экскурсий для детей сотрудников Группы компаний МТС — 295
человек;
- 51 экскурсия для школьников по заявке Департамента образования
города Москвы в рамках проекта «Школа новых технологий» — 961 человек;
47
- 130 экскурсий для жителей и гостей столицы — 2100 человек.
Совместно с Управлением по связям с общественностью на площадке
музея организовано 8 кино/фотосъемок.
По 15 запросам подразделений Группы компаний МТС и АФК
«Система», а также музеев, организаций и частных лиц предоставлялась
информация по истории МГТС.
Для оценки влияния рассмотренных мероприятий на лояльность
персонала был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняли участие
20 сотрудников. 70% опрошенных считают, что изучение истории
положительным образом сказывается на их лояльности по отношению к
предприятию. При этом 60% опрошенных считают, что знание истории и
достижений предприятия вызвало гордость за работы на данном предприятии.
В 2016 году существенных изменений системы мотивации и оплаты труда
работников ПАО «МГТС» не произошло. В Компании применяются
повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда.
Продолжает действовать установленная зависимость заработной платы
(оплата труда) работников от грейда должности, личной квалификации,
профессионального опыта, сложности выполняемой работы, качества и
количества затраченного труда, которая состоит из фиксированной и
переменной частей.
Грейд определяет:
- границы размера фиксированной части оплаты труда работников, кроме
рабочих-сдельщиков;
- структуру годового дохода;
- целевой размер премии.
В ПАО «МГТС» оценены все должности (профессии) в разрезе
функциональных блоков с использованием метода оценки должностей Hay
Group, который позволяет реализовать принцип внутренней справедливости, а
также определить и измерить вклад должности в общие результаты
деятельности компании и связать его с уровнем вознаграждений. На основе
48
полученной оценки должностей определены должностные разряды (грейды),
которые отражают индивидуальность организационной структуры и различные
должности в ней. Всего в ПАО «МГТС» определено 11 грейдов.
Фиксированная часть оплаты труда работников компании, кроме
рабочих-сдельщиков, исчисляется на основе должностного оклада.
Переменная часть оплаты труда работников включает премии по
результатам производственной деятельности ПАО «МГТС»: по итогам
выполнения утвержденных для компании корпоративных КПЭ, а также
индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах. Целевой процент
премии составляет не менее 15%, и для ее получения необходимо успешное
выполнение поставленных задач.
КПЭ представляют собой систему оценки деятельности сотрудников,
которая позволяет определить достижение как тактических (операционных),
так и стратегических целей. Данная система оценки помогает Компании
контролировать деятельность сотрудников, мотивирует их на достижение все
больших результатов, оценивает степень реализации стратегии. Действенная
система КПЭ позволяет достигать главные цели бизнеса: привлечение и
удержание абонентов; увеличение доходов предприятия; снижение затрат;
привлечение и удержание профессиональных сотрудников.
На 2016 год Советом директоров ПАО «МГТС» были утверждены
следующие корпоративные КПЭ:
- доходы без учета внутригрупповых расчетов с ПАО «МТС»;
- OIBDA без учета внутригрупповых расчетов с ПАО «МТС».
В системе КПЭ 2016 года также присутствуют триггеры (условия)
премирования:
- при недостижении допустимого значения показателя «Доходы, без учета
ВГР с ПАО «МТС», премия по итогам отчетного периода за корпоративные
КПЭ не выплачивается;
49
- если показатель «Чистая прибыль» меньше либо равен 0 (нулю), премия
по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ и индивидуальные задачи
в составе интегрального показателя «Бизнес-результаты» не выплачивается.
Для Генерального директора ПАО «МГТС» и высших должностных лиц
Компании, находящихся в прямом (непосредственном) подчинении
Генеральному директору, Советом директоров были утверждены
индивидуальные задачи, отражающие функциональное направление
деятельности руководителя.
Данные индивидуальные задачи наряду с корпоративными КПЭ входят в
интегральный показатель «Бизнес-результаты» для премирования топ-
менеджеров.
Для работников, занимающих должности, относящиеся к 6 и 7 грейдам, с
2016 года действует опция, которая позволяет руководителям перераспределять
20% веса из группы показателей «Бизнес-результаты» в группу показателей
«Индивидуальные задачи».
В 2016 году сохранена установленная зависимость премирования по
результатам деятельности от ежегодной оценки эффективности деятельности
персонала, т.е. кроме результатов выполнения показателей бонусного плана, на
премию влияет оценка уровня развития компетенций.
Для работников подразделений, занятых продажами и абонентским
обслуживанием (ПАО), применяется система премирования, не зависящая от
общеустановленных для компании корпоративных КПЭ.
Целевой размер премии (от 25 до 42%) устанавливается с учетом
принципов взаимодействия работника и клиента, а в некоторых
подразделениях, оказывающих существенное влияние на рост абонентской
базы и доход компании, премирование осуществляется исходя из фактических
результатов работы по схеме «прямая выплата за результат». Применяемая
месячная либо квартальная периодичность премирования позволяет
своевременно реагировать на поставленные перед подразделениями задачи
50
оперативно изменять показатели и их вес с учетом требований бизнеса и
оценивать деятельность работников.
В 2016 году принципы премирования ПАО установлены для работников
отдельных структурных подразделений вновь созданного Департамента
сервисных услуг для дома. При этом разработаны и утверждены показатели
премирования, позволяющие оценить объем и качество предоставляемых услуг.
В рамках ежегодного мероприятия по пересмотру заработной платы
работников ПАО «МГТС» в целях выполнения условий Коллективного
договора ПАО «МГТС», с учетом финансовых возможностей Компании, с 1
октября 2016 года проведены индексация заработной платы работников 1–7
грейдов на 1,0% и адресное (персональное) повышение заработной платы
работников 1–5 грейдов в среднем на 4%, 6–7 грейдов — на 2%, с учетом
результатов оценки эффективности персонала за 2015 год. Часовые тарифные
ставки рабочих-сдельщиков также проиндексированы на 1%. В итоге, по
сравнению с запланированным значением, фактическая средняя заработной
платы работников списочного состава выросла в 2016 году на 3,3%.
Применение системы КПЭ способствовало росту средней заработной
платы, а также повышению лояльности персонала, поскольку усилилась
зависимость размера заработной платы от производительности труда.
Средняя заработная плата работников списочного состава в 2016 году
выросла на 5,1% по сравнению с 2015 годом (рис. 6). Рост показателя
обусловлен не только проведенной плановой индексацией заработной платы
работников, но и привлечением высококвалифицированных специалистов с
уровнем дохода, соответствующим показателям рынка труда, а также
высвобождением работников с более низкой квалификацией, что связано с
модернизацией сети.
В компании действует Коллективный договор, в котором с учетом
финансово-экономических возможностей компании установлены льготы и
компенсации для работников, более благоприятные по сравнению со льготами,
установленными трудовым законодательством Российской Федерации.