32
рискованности организации.
Значимость системы планирования прибыли обусловлена тем, что
плановая сумма прибыли - основной целевой ориентир всей деятельности и
мера ее эффективности, составляет основу формирования совокупной прибыли
коммерческой организации, выступая базой обеспечения предстоящего
развития, удовлетворения материальных интересов менеджмента и персонала
организации. В процессе планирования прибыли необходимо учитывать
авансовые налоговые платежи. В условиях неопределенности и риска в
организации должны быть планы действий на случай непредвиденных
обстоятельств и / или восстановления финансово- хозяйственной деятельности.
Информационная система должна: способствовать формированию
внутренней отчетности о результатах деятельности организации; обеспечивать
принятие альтернативных рациональных управленческих решений полной и
надежной информацией в нужное время, от ее качества в определенной мере
зависит величина получаемой прибыли. Система информационного
обеспечения призвана обеспечить необходимой информацией управленческий
персонал, собственников и внешних пользователей. Как правило, для
российских организаций это - центральная и наиболее сложная проблема
организации управления, значимость защиты информации повышается в
условиях автоматизации. Различают две крайние ситуации: 1) обладание
полезной исчерпывающей информацией, выступающей ключевой в процессе
принятия решения; 2) ее отсутствие. Формирование финансового результата
осуществляется под воздействием информационной составляющей,
непосредственно влияющей на него. В условиях асимметричности информации
положительный финансовый результат для одних организаций может
обернуться убытком для других, соответственно организации, оказывающие
одинаковые услуги, стремятся привлечь к себе большее количество участников
рынка и вытеснить конкурентов. Развитие информационных систем необходимо
33
основывать на современных технологиях финансового реинжиниринга
(инжиниринга). Информация должна отвечать следующим требованиям:
полноты, достоверности, уместности, ясности, сопоставимости национальных и
международных стандартов. Необходимо учитывать, что состав
информационной системы управления прибылью определяется особенностями
деятельности организации, объемом и степенью ее диверсификации и другими
условиями.
В современных условиях информационные системы коммерческой
организации должны агрегировать риски и на регулярной основе подробно
информировать о случаях превышения их лимитов. Высшему руководству,
менеджерам целесообразно периодически оценивать полноту информации, ее
соответствие условиям ведения бизнеса. Важно внедрять ряд программных
продуктов, которые внесут свой вклад в стратегическое управление прибылью,
в том числе в проблему объединения решений управления рисками и
эффективностью. В результате появляется право самостоятельно оценивать
риски, формировать фонды под них, вести более агрессивную ценовую
политику и предлагать своим клиентам продукты по более низким ценам и т.д.,
что в итоге положительно отразится на росте стоимости бизнеса и повышении
его эффективности.
В имитационной системе обеспечивается достижение наивысшего уровня
архитектуры информационной системы, ее вычислительной мощности.
Имитационная система, комбинируясь с современными технологиями контроля
рисков, позволяет получать всю исходную информацию для расчета
показателей прибыли с учетом рисковой составляющей.
Система риск-менеджмента предназначена для содействия и улучшения
функционирования имитационной системы. В современной системе управления
рисками необходимо анализировать и оценивать: вероятности происхождения
существующих и потенциальных рисков; движущих факторов, событий,
34
связанных с ними; самих событий, последствий, ими обусловленных; размер
потерь, убытков; эффективность политики управления рисками, при
необходимости ее корректировать. Оценка рисков - основа оптимального
анализа результатов деятельности.
Важным составным элементом организационно-экономического
механизма управления прибылью должна выступать система контроллинга
прибыли, направленная на оптимизацию величины получаемой прибыли. В
процессе контроллинга прибыли определяют: факторы, риски, влияющие на ее
управление; степень защиты организации от рисков принятия неверных
решений; гибкость системы принятия решений относительно управления
прибылью; выполнение подсистемами, элементами, включенными в систему
своего функционального значения; целесообразность внесения изменений в
систему, замены отдельных подсистем, элементов более эффективными в
рамках выделенного бюджета; результативность системы управления
прибылью. В итоге обновляется и пополняется информация о процессе
управления прибылью, что важно для формирования качественной
информационной системы.
Успешное функционирование системы управления прибылью
организации обеспечивается эффективностью ее организационного
обеспечения, которое должно объединяться с организационной структурой
управления (реализация принципа интегрированности с общей системой
управления организацией). Организационное обеспечение формируют субъекты
управления, которые в свою очередь разделяются на внешние и внутренние.
Внешние включают: государство в лице федеральной налоговой службы,
Министерство финансов Российской Федерации, мегарегулятор финансовых
рынков - Банк России, фондовые биржи и др. саморегулируемые организации,
консалтинговые фирмы, рейтинговые агентства, конкурентов, контрагентов.
Внутренние субъекты управления представлены структурными
35
подразделениями или организационными единицами организации, центрами
финансовой ответственности (ЦФО). Важно распределить обязанности и
степень ответственности сотрудников в системе; определить взаимосвязь всех
ее организационных единиц; разработать документы, определяющие порядок
действий исполнителей системы. При этом каждый из субъектов управления
диалектически взаимодействуют между собой. Нет сомнения в том, что в
системе организационного обеспечения управления прибылью исключительно
реализуется принцип взаимосвязанной деятельности внутренних
организационных структур. Важное место в системе должно принадлежать
акционерам, Совету директоров (наблюдательному совету), исполнительным
органам, финансово-экономической службе, службам риск- менеджмента,
контроллинга и др.
Ключевым звеном финансово-экономических служб выступают
финансовые управляющие. В.В. Ковалев к таким относит финансового
менеджера, определяя одной из его задач - финансовый и управленческий
контроль за состоянием и эффективностью использования финансовых
ресурсов. Согласно сведениям института финансовых управляющих
национальной организации США, функции финансовых менеджеров состоят в
поиске внутренних резервов и направлений их использования. Как правило, в
международной финансовой практике финансовые менеджеры разделяются на
три базовые группы: финансовые аналитики, инноваторы, инженера.
Как свидетельствует российская практика, риск-менеджеры есть только в
крупных корпоративных организациях, а в средних в качестве
соответствующего субъекта могут выступать финансовый менеджер,
руководитель или главный бухгалтер.
Необходимо, чтобы служба контроллинга объединяла аудиторов,
внутренних контроллеров, ревизионную комиссию и др., в основе ее построения
должен быть заложен принцип взаимосвязанной деятельности внутренних
36
организационных структур. С позиции рациональной координации контроллинг
осуществляется посредством взаимодействия структурных единиц, совместного
согласования деятельности и результатов участвующих сторон (бизнес-
процессы, деятельность подверженная аудиту, ежедневная процедура
внутреннего контроля), координации их усилий для достижения поставленных
целей, правильной организации труда сотрудников, занимающихся
контроллингом.
В современных условиях к основным задачам финансово- экономической
службы организации, на наш взгляд, целесообразно отнести: согласование
процедур планирования, учета, управленческого и финансового контроля;
управление денежными потоками; проведение финансового и текущего
операционного анализа; поиск источников финансирования, бюджетирование;
оптимизация структуры капитала; оценка привлекательности инвестиционных
проектов; формирование и развитие отношений с собственниками;
формирование финансовой отчетности по МСФО; обеспечение безубыточности;
координация деятельности служб риск- менеджмента, контроллинга,
информационной системы и др.
Решения о состоянии системы управления прибылью должны
приниматься с учетом целей отдельных заинтересованных групп. Для
достижения результативности управления на постоянной основе необходимо
создавать адаптивные организационные структуры. Важно, чтобы такая
структура своевременно модифицировалась в систему, отражающую новые
тенденции развития коммерческой организации.
С учетом принципа комплексности обоснованная методология управления
прибылью должна взаимоувязываться с разработкой серьезной, полной
финансовой стратегии организации, поскольку именно она определяет факторы,
влияющие на прибыль, и приоритеты управления. Как показывает зарубежный
опыт, финансовая служба строится «от стратегии», интегрируясь с
37
бухгалтерией, максимально используя данные последней. В условиях
неопределенности и риска стратегия управления прибылью должна быть
согласована с внешней и внутренней средой организации.
В теории финансового менеджмента, обычно, различают 3 типа
финансовых стратегий во взаимосвязи с текущей деятельностью коммерческой
организации.
1. стратегия обеспечения ликвидности, наиболее приемлема в
неблагоприятных экономических ситуациях.
2. стратегия максимизации прибыли при поддержании финансового
риска. Для организаций, следующих такой стратегии, с одной стороны,
характерны высокие рентабельность капитала и дивиденды, а, с другой -
значительный риск; к квалификации финансовых специалистов предъявляются
высокие требования.
3. оптимальная стратегия - характерна для организаций,
ориентированных на долгосрочную деятельность. Доходность организаций
соответствует принятым ими рискам, именно при реализации такой стратегии у
организации возникает необходимость в реализации риск- ориентированного
подхода к управлению прибылью.
1.4 Виды финансового планирования
В зависимости от используемой информации о последнем, реальном или
желательном финансовом состоянии компании в будущем отличают
реактивное, инактивное, прекативное или интерактивное направления
планирования.
Реактивное планирование нацелено на прошлое. Не без причины это
направление все еще называют «возвращением к прошлому». Главный метод
реактивного планирования состоит в исследовании всех проблем с точки зрения
38
их появления и развития в прошлом. Финансы организации при планировании
реактивного плана рассматриваются как устойчивый, стабильный, хорошо
приспособленный механизм. Все события в организации заранее известны.
Собранные материалы передаются на управление следующим уровнем, который
исправляет, редактирует их и переходит к следующему уровню, и так к
высшему уровню управления, где разрабатывается итоговый проект плана.
Планирование инактивное нацелено на адаптацию. Это означает
инертность (чтобы сделать что-то на привычке без сознательных усилий). При
таком планировании не считается необходимым возвратиться к прошлому или
определять возможный прогресс, существующие условия воспринимаются как
довольно хорошие. Удовлетворение текущим состоянием - отличительная
особенность инактивного планирования. Такое планирование возможно только
в стабильных, благоприятных условиях для работы.
Преактивное планирование проводит оценку будущих событий. В этом
методе большая стоимость получена экономико-математическими методами
прогнозирования.
Интерактивное планирование основано на принципе участия и
максимальной мобилизации творческих способностей сотрудников
организации.
С точки зрения длительности планирования финансовое планирование
можно разделить на краткосрочное (менее 1 года), среднесрочное (от 1 до 5 лет)
и долгосрочное планирование (более 5 лет).
Также финансовое планирование можно подразделить на стратегическое и
оперативное.
Стратегическое планирование - ряд действий и решений, предпринятых
управлением, которые приводят к разработке определенной стратегии, т.е. это
система подробных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для
обеспечения внедрения миссии организации и достижения ее долгосрочных
39
целей.
В современных быстро изменяющихся условиях предприятие должно
постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о рынке,
конкурентах и других факторах, поэтому стратегическое планирование -
единственный способ предсказать возникновение будущих проблем и
возможностей. Это обеспечивает высшему руководству инструмент для
формирования плана на длительный срок, основание для принятия решения, и
формально способствует уменьшению риска при принятии решений.
Перечень потенциальных преимуществ, которые дает разработка
стратегического плана, следующий:
– улучшение качества организационной работы;
– существование четкого представления о направлении движения к
будущему;
– возможность своевременного решения главных организационных
проблем;
– достижение более высокого экономического уровня «расходы -
эффективность»;
– регулирование работы коллектива и накопление экспертных знаний;
– внедрение требований организаций в процессе финансирования;
– принятие активной позиции относительно проблем, стоящих перед
организацией.
Разумные цели - самый важный компонент эффективного стратегического
планирования, но они не обеспечивают соответствующие ориентиры для
принятия решения. Этот подход дает свободу действия, при котором
сотрудники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такую
линию действия, которое фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы
избежать подобной дезориентации и неправильной интерпретации, руководство
должно использовать специальные инструменты, позволяющие понять
40
выбранную стратегию всеми сотрудниками.
Оперативное планирование, в первую очередь, связано с достижением
целей. В рамках оперативного планирования определяется диапазон программ и
продуктов и услуг, которые организация должна сформировать в краткосрочном
и среднесрочном периоде на основе имеющегося потенциала или мощностей.
Финансовый анализ ориентирован на повышение эффективности
управления финансовыми результатами организации. При этом оценивается
доходность различных направлений деятельности хозяйствующего субъекта,
окупаемость затрат. Данные показатели в более полной степени, чем прибыль,
способствуют оценке конечных результатов деятельности организации.
В результате в современных условиях России формируется свой научный
подход к решению проблемы анализа и оценки эффективности деятельности
компании, который такие специалисты, как Горшкова Л.А, Самочкин В.Н,
Гренбэрг Л.В, Маркова В.Д и другие, называют бизнес- анализом.
Таблица 1.1
Систематизация моделей оценки эффективности
деятельности предприятий
Автор
Показатель
Формула расчета
Пястолов
С.М.
Рентабельность оборотных активов
Стоянова
Е.С.
Чистая активов рентабельность
Шеремет
А.Д.
Рентабельность активов
Русак Н.А.
Рентабельность активов
Прыкина
Л.В.
Ставка доходности инвестированного
капитала
Предложенные модели актуальны при исследовании отдельных
направлений деятельности компании, однако их ценность существенно
снижается при постановке задачи комплексной оценки.
Одним из важнейших показателей, рассчитываемых при анализе
41
финансовых результатов, является рентабельность продаж. Для проведения
факторного анализа этого показателя формулу рентабельности продаж (Rn)
можно представить в следующем виде:
(2)
Согласно данной формуле, на рентабельность продаж оказывают влия-
ние такие факторы как:
1. Выручка от продаж;
2. Себестоимость реализованной продукции;
3. Коммерческие расходы;
4. Управленческие расходы.
Эффективность управления формированием и использованием
финансовых ресурсов нуждается в постоянном мониторинге и контроле этих
процессов. Система постоянного мониторинга обеспечивает сравнение
фактических объемных, пространственных и временных параметров
финансовых ресурсов с установленными нормативами и принятыми
ограничениями. Это дает возможность, во-первых, обнаруживать и
корректировать возникающие отклонения и, во-вторых, оптимизировать
расходы по привлечению и использованию.
Таким образом, формирование и использование финансовых ресурсов
имеет важное значение для функционирования и развития компании, а потому
нуждаются в постоянной оценке и контроле данных процессов. Важное
значение в этом контексте имеет анализ целесообразности и эффективности
использования финансовых ресурсов. Обоснованные подходы позволяют
реализовать его на практике и избежать возможных просчетов при принятии
управленческих финансовых решений.
Российские компании в условиях перехода к рыночной экономике встали
перед необходимостью решения целого ряда задач, касающихся в том числе и