56
увеличения выплат персоналу введу снижения курса рубля и инфляции. с
целью сохранения номинального значения заработной платы.
Кроме вопросов экономического, в настоящее время необходимо уделить
внимания доверию гражданского общества к институту здравоохранения и
межличностного доверия пациента врачу. Одним из условий достижения
основной цели деятельности медицинских учреждений является формирование
доверительных отношений между врачами и пациентами, а основная цель их
деятельности – укрепление здоровья общества путем снижения смертности,
инвалидности и заболеваемости.
В основе низкого уровня доверия российских граждан к системе
здравоохранения лежат проблемы качества и доступности медицинских услуг.
Управление качеством – это непрерывный процесс воздействия на
оказание медицинской помощи с целью обеспечения качества путем
последовательной реализации управленческих функций. В России проблему
обеспечения качества медицинской помощи принято решать посредством
контроля и оценки качества, т. к. эти направления наиболее проработаны с
позиций наличия достаточной нормативной базы, широкого круга научных
исследований и публикаций, а также внедрения их в практическую деятельность.
Система контроля качества медицинских услуг действует с момента принятия
приказа Министерства здравоохранения РФ и Федерального фонда
обязательного медицинского страхования от 19.01.1998 г. № 12/2 «Об
организации работ по стандартизации в здравоохранении» и других документов,
которые были разработаны во исполнение вышеуказанного приказа. Спустя два
десятка лет появились кардинально новые методы контроля качества
медицинской помощи, но вопрос все остается актуальным.
Существуют два вида причин, затрудняющих менеджмент:
внешнее причины и внутренней причины.
К внешним причинам принято относить:
57
государственные причины: высокие требования для получения лицензий
сложные условия для медицинского назначения помещений завышенные
лицензионные требования; архаичные требования для оснащения
медицинского кабинета; искусственное завышения цен на коммерческие
услуги;
поставщики: депингования цены на спецтехнику и материалы;
потребители: низкая степень доверия к медицинским учреждениях,
предрассудки и стереотипы направлены на коммерческий спектр услуг;
другие причины: дефицит недвижимости медицинского назначения.
К внутренним причинам принято относить:
плохая статистика к диагносте заболевания низкий;
плохое качество или полное отсутствие рекламных материалов и
маркетинговых мероприятий;
низкоквалифицированный управленческий состав;
отсутствие новых и упадок возможностей старых источников
финансирования.
В совокупности, все эти причины замедляют развитие медицинских
учреждений.
Ввиду этого видеться объективном создания следующего списка основных
недочетов в управлении ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ:
1. Проблема недофинансирования;
2. Низкий уровень доверия российских граждан к системе здравоохранения;
3. Проблемы качества и доступности медицинских услуг;
4. Дефицит высококвалифицированных медицинских кадров;
5. Низкая управленческая квалификация руководителей организаций
здравоохранения.
Следовательно, главными системообразующими факторами эффективного
функционирования ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ являются:
58
совершенствование организационной системы для обеспечения оказания
более качественной бесплатной медицинской помощи гражданам РФ (в
рамках государственных гарантий);
обеспечение медицинских учреждений достаточным количеством
высококвалифицированных медицинских кадров;
ресурсное обеспечение и развитие инфраструктуры учреждений
здравоохранения с использованием стандартизации и инновационных
подходов.
2.3 Направления совершенствования деятельности органов местного
управления в ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ
Решение проблем, возникающих в процессе функционирования ГБУЗ ГКБ
№4 ДЗМ, должно привести к повышению качества и доступности медицинских
услуг. Для этого необходимо создать унифицированные системы управления
учреждениями здравоохранения, которые будут способствовать повышению
качества медицинской помощи и повышению эффективности их деятельности.
В текущих реалиях для каждого медицинского учреждения в нашей стране
особо важно контролировать такие показатели, как: технологичность процессов
при оказании помощи, использование принципа доказательной медицины в
практической деятельности службы, применение современных форм
менеджмента в организации медицинской деятельности.
На сегодняшний день формы медицинского менеджмента зачастую
сфокусированы на функцию оказания медицинской помощи, а виды
деятельности больницы, влияющие на уровень сервиса медицинской помощи как
правило не учитываются. Такие системы оказания помощи полагаются на
механический алгоритм оказания помощи, будь то клинические услуги или
заполнение протоколов ведения больных. Одной из проблем текущей системы
менеджмента установленной в ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ является отсутствие способа
внедрения новых форм управления, которые будут повышать эффективность
оказания медицинских услуг в целом. Старая система здравоохранения получила
59
обновление с принятием международных стандартов по контролю качества ISO
9000, но переняли мы из международной практики в основном только термины
и формальности, а для полноценного внедрения международной системы
управления требуется разработать алгоритм перехода к новой системе
менеджмента. Международная система контроля качества воспринимается как
подсистема, а не как что-то целостное. Принятые в настоящее время направления
по повышению контроля за качеством взяты в основном из практики
промышленных предприятий, где руководство раньше увидело необходимость
повышения качества. ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ, как и остальные государственные
медучреждения, внедрили метод всеобщего управления качеством (Total Quality
Management – TQM) и достигли увеличения качества предоставляемых услуг.
Метод всеобщего управления качеством ТQМ – это политика управления,
согласно которой качество предоставляемых услуг постоянно требуется
улучшать, а производственные затраты сводить к нулю. Философия ТQМ
заключается в том, что «улучшению нет предела». Применительно к качеству
действует целевая установка, например, в сфере диагностики «стремление к 0
ошибочных диагнозов исполнению сроков – «точно в срок»; достижение таких
показателей практически не возможно, ведь людям свойственно ошибаться, но
стремиться к этим показателям нужно всегда и не зависимо от того, какие
показатели уже были достигнуты. Понятие бесконечного стремления к
идеальному качеству производства в системе TQM выделено отдельным
термином – «постоянное улучшение качества» (quality improvement).
Важной чертой метода управления качеством является коллективные
взаимодействия для анализа и решения проблем, а также постоянная работа
коллектива над улучшением качества. Для работы над улучшением ГБУЗ ГКБ
№4 выделим несколько приоритетных направлений. Такие приоритеты должны
быть общими для любых организаций здравоохранения, а не только
государственных. Необходимые направления работы топ менеджеров для
успешного внедрения системы контроля качества:
60
1. Наращивание мотивации главного управляющего медучреждением в
повышении его эффективности и качество предоставляемых услуг.
Повышение заинтересованности менеджеров высшего звена
медицинского учреждения в улучшении его работы. Для начала процесса
улучшения абсолютно необходима искренняя уверенность высшего
руководства медицинской организации в том, что оно способно на
большее по сравнению с прошлыми достижениями. Процесс улучшения
начинается с высшего руководства, развивается по мере того, как
проявляется заинтересованность процессом другими сотрудниками и
прекращается в случае снижения интереса к нему со стороны высшего
руководства.
2. Осознание необходимости коллегиального принятия решений по
улучшению деятельности. Для реализации принципа коллегиального
принятия решений необходимо создать общественный (попечительский)
совет или комиссию по улучшению деятельности. В состав
общественного совета должны входить представители высшего
руководства, а также руководителей подразделений и служб, врачей и
другого персонала. Основными функциями совета должны стать изучение
процесса совершенствования деятельности и его адаптация к условиям
лечебного учреждения. Как показывает опыт, универсальных конкретных
рекомендаций по повышению качества для всех медицинских
организаций и даже подразделений одного лечебного учреждения не
существует. Общественный совет по улучшению работы является
разработчиком процесса улучшения деятельности, подготавливает
медицинскую организацию к внедрению мероприятий по улучшению и
координирует деятельность по реализации этого процесса.
3. Вовлечение в процесс улучшений всего состава руководства. За
реализацию процесса улучшения деятельности несет ответственность
61
весь руководящий состав медицинского учреждения. Это требует от
каждого руководителя высшего и среднего звена (от главного врача до
главного бухгалтера) активного практического участия. Каждый
руководитель должен пройти специальную подготовку для изучения
новых требований к стандартам деятельности и получения информации о
существующих методах улучшения деятельности.
4. Участие врачей и другого персонала в процессе внедрения мероприятий
по улучшению деятельности. После того как в процесс улучшения
деятельности вовлечено все руководство медицинского учреждения,
необходимо переходить к привлечению к данному процессу врачей,
медицинских сестер и других членов коллектива лечебного учреждения.
Это входит в обязанности руководителя каждого отдельного
подразделения, который должен сформировать «группу по улучшению
работы» в составе своего подразделения. Например, заведующий
отделением как руководитель такой группы несет ответственность за
организацию обучения ее членов тем методам улучшения работы,
которые он сам уже изучил. К основным задачам группы по улучшению
работы относятся оценка результатов деятельности своего подразделения
и работа по непрерывному совершенствованию деятельности.
5. Поощрение индивидуального участия. Несмотря на важность
коллективных действий, следует уделять внимание и каждому отдельно
взятому члену коллектива. В этой связи целесообразной становится
разработка системы мероприятий, поощряющей личное участие,
позволяющей оценить и признать результаты вклада, который вносит
каждый сотрудник в повышение эффективности и качества работы
медицинского учреждения.
6. Формирование группы по совершенствованию системы управления
процессами. Любое повторяемое действие в каждом подразделении
медицинского учреждения есть не что иное, как процесс, управление
62
которым происходит посредством тех же методов, которые применимы
при управлении обычными технологическими процессами. Для
совершенствования системы управления процессами целесообразно
разработать схему последовательности операций, входящих в процесс,
организовать контроль их выполнения и обеспечить обратную связь. За
реализацию каждого отдельного процесса оказания медицинской услуги
и за его успешное функционирование, даже если он охватывает несколько
участков или различных функциональных подразделений, несет
ответственность только одно должностное лицо. Группа по
совершенствованию системы управления процессами должна состоять из
представителей каждого подразделения, участвующего в процессе. Такая
организация работы обеспечит наиболее эффективное взаимодействие
подразделений и исключит возможность негативного влияния на весь
процесс в том случае, если совершенствованию подвергается лишь часть
процесса.
7. Привлечение поставщиков. В сложившейся экономической ситуации все
медицинские организации находятся в прямой зависимости от
поставщиков ресурсов. Без их содействия не может осуществляться ни
один успешный процесс улучшения деятельности лечебного учреждения.
8. Обеспечение качества функционирования систем управления
медицинской организацией. В последнее время в учреждениях
здравоохранения создаются подразделения, которые занимаются в
основном измерением показателей качества и составляют отчеты об
уровне обеспечения качества в процессе оказания медицинских услуг.
Основной задачей этих подразделений является выявление проблем и
исправление ошибок. Результатам такого подхода стало формирование
системы управления «по отклонениям», реагирующей на уже
совершенные ошибки, пренебрегающей важностью профилактических
мероприятий и недооценивающей важность отличных результатов работы
63
в подразделениях, которые не связаны напрямую с процессом оказания
медицинских услуг.
9. Разработка стратегии и тактики улучшения деятельности.
Медицинским организациям целесообразно разработать долгосрочную
стратегию, направленную на повышение качества медицинских услуг.
После этого необходимо удостовериться, что все руководители на
различных уровнях знают стратегию и могут использовать ее для
разработки поэтапных краткосрочных планов, способствующих
достижению стратегических целей. Краткосрочные планы включаются в
годовой план реализации общей стратегии. В течение года должен
осуществляться контроль выполнения этих планов.
10. Создание системы поощрения и признания заслуг. В процессе улучшения
деятельности должно произойти кардинальное изменение отношения к
ошибкам. В настоящее время проведение необходимых перемен
возможно двумя путями:
применять меры взыскания к каждому допустившему ошибки в ходе
выполнения своих обязанностей.
поощрять отдельных сотрудников и (или) коллектив в случае выполнения
ими поставленных задач или за значительный вклад в процесс улучшения
деятельности.
Отметим, что оптимальный путь – признание заслуг как рядовых
сотрудников, так и руководителей, и стимулирование их к достижению более
высоких результатов. В процессе улучшения деятельности ГБУЗ ГКБ №4 ДЗМ
должна стремиться к полному отсутствию ошибок персонала и руководителей.
При реализации метода TQM существенно возрастает роль человека и
обучения персонала. Для обеспечения методу успеха в российском
здравоохранении врачи должны занять в нем центральное место.
Для проведения преобразований необходимо, чтобы врачи приняли суть
новых требований. Эти новые знания пока не преподаются в медицинских
64
учебных заведениях, хотя они необходимы для работы в современной системе
здравоохранения и должны войти в арсенал врача наряду с классическими
клиническими навыками, которые новая система должна также оберегать и
поддерживать.
Таким образом, на современном этапе повышается значение эффективного
менеджмента. Принимаемые учреждением меры являются ответом на
воздействия внешней среды. Шансы эффективного функционирования выше в
тех медицинских учреждениях, где квалифицированный менеджер правильно
распределил функциональные обязанности персонала. В период дефицита
финансовых средств особенно важна скорость реагирования на перемены. Для
быстрого реагирования и четкого распределения обязанностей необходимо
составить таблицу распределения видов управленческой деятельности между
сотрудниками организации.
54
(Приложение В)
Повышение эффективности работы подразумевает совершенствование
ключевых показателей медицинской и социальной эффективности медицинской
организации, при этом нельзя преуменьшать значение финансово-
экономических показателей. Существуют разные подходы к определению
эффективности деятельности медицинской организации: эффективность со
стороны контрагентов, эффективность со стороны пациентов, эффективность со
стороны персонала, эффективность со стороны менеджмента, и эти подходы и
оценки не всегда совпадают.
С точки зрения контрагентов повышение эффективности может быть
достигнуто за счет:
снижения числа жалоб от пациентов, сокращения времени ожидания
приема;
54
Полина НА. Управление многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением / Н. А. Полина. Н.
Новгород: НИМБ, 2012. 280 с.
65
оптимизации среднего количества оказанных медицинских услуг в расчете
на одного пациента, что дает возможность страховым компаниям
реализовывать политику предсказуемой цены;
снижения стоимости медицинских услуг;
снижения количества койко-дней (при оказании медицинской помощи в
стационарных условиях иногда стоимость дорогой операции может
компенсироваться за счет сокращения общего количества дней
нахождения пациента в стационаре);
контроля обоснованности врачебных назначений пациенту (в контексте
сравнения эффективности работы разных отделений).
С точки зрения пациентов эффективность может обеспечивать:
рост качества обслуживания пациентов;
сокращение числа жалоб;
снижение срока ожидания госпитализации;
возможность свободно записаться на специализированное исследование.
С точки зрения персонала повысит эффективность можно с помощью:
сокращения времени приема одного пациента;
оптимизации требований к качеству предоставления медицинских услуг;
оптимизации требований к обоснованиям назначений;
увеличения численности среднего медицинского персонала;
обеспечения комфортных условий работы и развития системы мотивации.
Эффективность с точки зрения менеджмента можно оценить по следующим
показателям:
динамика уровня качества медицинских услуг;
динамика прибыли от оказания платных медицинских услуг;
динамика основных технико-экономических показателей;
текучесть кадров.