Рисунок 3 - Содержание мотивационного процесса
1. Возникновение потребности. Потребность проявляется в ощущении
того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и
предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения)
потребности.
2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает
необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить,
подавить или не замечать.
3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что
необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек
согласует несколько моментов:
-что он будет иметь после удовлетворения потребности;
-что он должен сделать для получения желаемого;
-насколько достижимо желаемое;
-насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.
4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в
конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс
работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели
могут корректироваться.
5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив
определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может
использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на
желаемый объект. На этой стадии выясняется, на сколько выполненные
действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого
происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо
усиление.
6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия
напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если
потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее
удовлетворения.
Потребности являются источником активности личности. Именно они
побуждают человека действовать определенным образом и в определенном
направлении.
Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рис. 4).
Рисунок 4 - Классификация мотивации
В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию
материальную, трудовую и статусную [17, с. 89].
Материальная мотивация—стремление к достатку, более высокому
уровню жизни—зависит от уровня личного дохода, его структуры,
дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы
материальных стимулов, применяемых в организации.
Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее
содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.
Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих
сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый
работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной
работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста,
чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В
целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью,
полезностью непосредственно труда, а с другой—с самовыражением,
самореализацией работника.
Статусная мотивация является внутренней движущей силой по-
ведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую
должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в
престижных, социально-значимых сферах организации. Кроме того, человеку
может быть свойственно стремление к внимание и возможное возникновение
определенных внутренних мотивов.
По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию
положительную, способствующую эффективному достижению целей, и
отрицательную, препятствующую этому.
К основным видам положительной мотивации относятся мате-
риальное поощрение в виде персональных надбавок к окладами премий,
повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение
особо важной работы и т. п.
Отрицательная мотивация — это прежде всего материальные
взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе,
психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости,
понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непре-
рывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться
до всех работников и быть понятны.
Мотивация может быть внутренней и внешней.
Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью
работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные
способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом
к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с
содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость
работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида
деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности
убеждениям работника, его этической ориентации.
Внешняя мотивация может выступать в двух формах:
административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют
стимулированием. Административная мотивация означает выполнение
работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с
соответствующими санкциями за нарушение установленных норм.
Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы
(заработную плату, дивиденды ).
В ходе исследования теоретического материала мы можем сделать
следующие выводы:
1. Сущность управления кадровой политикой – это системное,
планомерно-организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,
распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятий, на
создание условий для использования трудовых качеств работника в целях
обеспечения эффективного функционирования предприятия всестороннего
развития занятых на нем работников.
2. К основным концепциям управления кадровой политикой относятся
экономический, организационный и гуманистические подходы. В концепции
использования трудовых ресурсов организацию рассматривают как набор
механических отношений, действовать она должна подобно хорошо
отлаженному механизму – эффективно, надежно, предсказуемо, согласно
определенному алгоритму, взаимоотношения внутри организации
характеризуются соблюдением строгой управленческой вертикали. В
организационном подходе уже происходит акцентирование внимания на
человеческом ресурсе, что способствовало рождению нового представления
об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая
в окружающей среде. Гуманистический подход исходит из концепции
управления человеком и из представления об организации как о культурном
феномене, что дает возможность рассматривать организацию не как рабочее
место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив.
3. Система управления кадровой политикой в условиях длительного
кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
1. Сохранять или повышать производительность труда персонала;
2. Быть гибкой;
3. Быть экономичной;
4. Умело и юридически безупречно проводить организационно-
штатные мероприятия.
ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО
«ИнвестЖилСтрой»
2.1 Основные характеристики предприятия
Объектом практического исследования стало из динамично
развивающихся предприятий Москвы Общество с ограниченной
ответственностью «ИнвестЖилСтрой». Организационная структура линейно-
функциональная, что соответствует специфике деятельности, целям и задачам
фирмы (см. приложение 1).
Организационная структура управления определяется и как система
взаимосвязей и подчиненность организационных единиц (подразделов)
аппарата управления, которые выполняют разные функции управления
организацией (предприятием, учреждением). В соответствии с этим
определением основными элементами организационной структуры
управления ООО «ИнвестЖилСтрой»является:
состав и структура функций управления;
количество работников для реализации каждой управленческой
функции;
профессионально-квалификационный состав работников аппарата
управления;
состав самостоятельных структурных подразделений;
количество уровней управления и распределение работников между
ними;
информационные связи.
Выбор организационной структуры, которая наилучшим образом
отвечает внутренним и внешним факторам, которые определяют деятельность
предприятия, является важнейшей задачей менеджеров ООО
«ИнвестЖилСтрой».
Организационная структура ООО «ИнвестЖилСтрой»должна отвечать
определенным требованиям:
адаптивности (способности организационной структуры
приспосабливаться к изменениям, которые происходят во внешней среде);
гибкости, динамизма (способности четко реагировать на смену
спроса, усовершенствование технологии производства, инновации и т.п.);
адекватности (постоянному соответствию организационной
структуры параметрам управляемой системы);
специализации (функциональной замкнутости структурных
подразделений, ограничению и конкретизации сферы деятельности каждого
управляющего звена);
оптимальности (отладке рациональных связей между уровнями и
цепями);
оперативности (недопущению необратимых изменений в
управляемой системе при принятии решений);
надежности (гарантии достоверности передачи информации);
экономичности (соответствию затрат на удержание органов
управления возможностям организации);
простоте (легкости понимания и приспособления к определенной
организационной форме управления и участию персонала в реализации цели
организации).
Деятельностью ООО «ИнвестЖилСтрой» руководит линейный
персонал, наделенный правом принятия решений. Функциональные службы
лишь принимают участие в подготовке принятия решений.
Право принятия решений обуславливает обязательность их
выполнения. С правом принятия решений взаимосвязаны вопросы
полномочий, под которым понимаются границы, в пределах которых тот или
иной руководитель имеет право принимать решения. Руководитель,
наделенный правом и полномочием принятия решений, в ситуации,
требующей решений, обязан его принимать.
Ответственность за выполнение решений строго регламентирована.
Нести ее должен тот, кому принадлежит право полномочия, и кто обязан
принимать решения. За все решения коллегиальных органов ответственность
несет их руководитель (единоначальник) организации, предприятия или
соответствующего подразделения. В связи с этим все решения коллегиальных
органов(производственных совещаний) вступают в силу лишь после
утверждения соответствующим руководителем.
Одним из необходимых условий принятия решений является
компетентность руководителя в рассматриваемых вопросах. Привлечение
руководителем специалистов для подготовки решений по вопросам,
требующим глубоких знаний по отдельным частным проблемам, называется
заимствованием компетенции, а разделение и передача подчиненным части
своих полномочий по принятию решений – делегирование полномочий.
Например, в масштабе предприятия решения по осуществлению
мероприятий по научной организации труда на производстве, улучшению
условий труда может принимать главный инженер.
Управленческие решения классифицируются по различным признакам.
Исходя из масштаба действий различают решения общие, направляющие
деятельность предприятия (организации) в целом, и частные, принимаемые в
дополнении к общим или по конкретным оперативным вопросам. Общими
решениями обычно устанавливаются задания нижестоящим уровням
управления, определяются сроки их выполнения. Они охватывают
деятельность всего предприятия: разработку планов и утверждение текущих и
перспективных планов развития сети, реконструкции капитального ремонта
действующих основных фондов, планов оснащения их материально-
техническими средствами и т.д. Частные решения регулируют текущие
вопросы выполнения планов товарооборота и реализации и др.
По периоду действия решения делятся на перспективные,
действующие в течение длительного времени (решение о разработке плана-
программы комплексной рационализации в области на определенный период
времени) и текущие, обеспечивающие выполнение частной задачи в
конкретный период (оперативные решения по результатам контроля
выполнение различных мероприятий).
В зависимости от направленности воздействия выделяют решения,
направленные на внутреннюю систему и на внешние организации (внешнюю
среду). Решения, направленные на внутреннюю систему, имеют две
разновидности: для управляемой и управляющей подсистем. Решения для
управляемой подсистемы принимаются по вопросам структуры штатов
производственных и торговых подразделений, улучшения организации
производства, форм обслуживания (решение генерального менеджера
предприятия по отношению к производственным цехам, коммерческой части,
обслуживанию).
Решения для управляющей подсистемы касаются структуры
управления предприятием, совершенствования организации труда
управленческого персонала.
Решения, направленные на внешнюю среду, принимаются, например,
по вопросам взаимоотношений с поставщиками материалов, смежными
предприятиями, местными органами власти.
По уровню, на котором принимаются решения, они подразделяются на
принимаемые в первичных, средних и высших звеньях.
Исходя из формы, различают решения письменные, принимаемые по
наиболее важным вопросам, и устные, регулирующие второстепенные.
Управленческие решения классифицируются также по: содержанию
(экономические, технические, организационные, социальные), значению
достижения цели – стратегическое, существенно важное для достижения цели
и принимаемого на высших уровнях управления, и тактические, относящиеся
к разработке детальных средств приемов достижения цели, они характерны
для низовых уровней управления (подразделений).
В том числе способом принятия (едино начальное, принимаемое
руководителем, и кооперативное, принимаемое коллегиально); степени
жесткости требований к его исполнению (обязательное и рекомендательное);
степени активности участников процесса выработки (инициативное,
предлагаемое отдельным работником, группой должностных лиц, органом
управления, проявляющим инициативу, и решение во исполнение
принимаемое, как правило, нижестоящими органами во исполнение решения
вышестоящего органа) и другим признакам.
Важное значение в процессе принятия ООО «ИнвестЖилСтрой»
решений имеют условия их принятия: право принятия решений, полномочия,
обязанность принимать решения, ответственность за принятые решения,
компетентность в решаемых вопросах.
Так оперативное управление производством характеризуется
принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся
или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях
разработанные плановые задания или решения руководителей должны
обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения
запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-
календарных планов (графиков) и сменно-суточных заданий на уровне цехов,
участков и рабочих мест.
На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для
решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу
выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих
изделий, использования внутренних ресурсов.
В современных условиях повседневно выполняемые управленческим
персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода
производства являются основой для выработки вариантов регулирующих
воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление
производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом
производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов,
участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых
производственных программ. Это достигается: