Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации,
на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки
документов, является одним из главных способов повышения
производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном
получении информации и в контроле за прохождением документов в
масштабах всей организации приводит к необходимости создания
автоматизированной системы управления документооборотом.
Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в
архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые
процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя
создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов,
регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции,
маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения
документов, создание единого хранилища информации.
Объективным требованием к технологиям, заложенным в
автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации
различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные
образы бумажных документов, графические изображения, электронные
таблицы.
В процессе обработки документа нередко участвует большое
количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий
передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник
делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой
требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение
доступа и защиту данных.
Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить
надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при
организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных
мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и
поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри
предприятия.
Например, в процессе заключения договора может потребоваться
совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также
обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным
доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно
использовать и средства тиражирования (репликации) совместно
используемых баз данных системы.
Ответим на вопрос о соответствии стратегии ООО «ИнвестЖилСтрой»
существующей в организации культуре.
Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить
стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие
широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу
анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
совместимость между задачей и тем аспектом организационной
культуры, который призван ее обеспечить.
Построим матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные,
демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в
условиях имеющейся в организации культуры ООО «ИнвестЖилСтрой» (рис.
5).
При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на
поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции.
Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае
серьезной несовместимости стратегии и культуры.
Рисунок 5 - Матрица оценки организационной культуры
ООО «ИнвестЖилСтрой»
Основным подходом к разрешению проблемы несовместимости
стратегии и культуры в организации делаются попытки изменить культуру
таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии.
Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и
требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он
может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы.
2.2 Анализ кадровой политики
SWOT-анализ кадровой политики ООО «ИнвестЖилСтрой» для
выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз позволят
осуществить правильный выбор кадровой стратегии.
В управлении персоналом ООО «ИнвестЖилСтрой» применяются
следующие группы методов управления персоналом:
Административно- организационные методы управления:
1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия.
Экономические методы управления:
1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с
помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной
рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения
сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий
и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Для предприятия характерна линейно-функциональная
организационная структура, которая характеризуется тем, что
руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно
подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с
вышестоящей системой только через него.
Набор характеристик составляющих силу кадровой политики ООО
«ИнвестЖилСтрой», и слабых сторон, а также список возможностей и угроз
для нее, заключенных во внешней среде:
Сильные стороны:
- четко определенная иерархия;
- система обязанностей и прав
- четкое разделение трудовых обязанностей.
Слабые стороны:
– обезличенность во взаимоотношениях;
- теряются преимущества кооперации, временного закрепление работы
и функций за интегрированными проектными группами.
Возможности ООО «ИнвестЖилСтрой» определяются как нечто в
кадровой политике этого предприятия, дающее фирме шанс сделать что-то
новое: завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию обслуживания
и т.п.
Возможности:
- возможность обеспечивать слаженную четкую работу людей,
работающих на единую цель.
Угроза – это то, что может нанести ущерб деятельности и имиджу ООО
«ИнвестЖилСтрой», лишить ее существенных конкурентных преимуществ.
Угрозы:
- возможность появления новых конкурентов;
- состав и содержание работ определяются исходя из потребностей
организации, а не людей в ней работающих;
- неблагоприятные рыночные изменения.
После того, как список сильных и слабых сторон кадровой политики
ООО «ИнвестЖилСтрой», а также угроз и возможностей составлен,
составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 6.
На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются
четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы),
поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее
Сильные стороны:
- четко определенная иерархия;
- система обязанностей и прав
- четкое разделение трудовых
обязанностей.
Слабые стороны:
– обезличенность во взаимоот-
ношениях;
- теряются преимущества
кооперации, временного закрепления
работы и функций за
интегрированными
функциональными группами.
Возможности:
- возможность
обеспечивать слаженную
четкую работу людей,
работающих на единую
цель.
Угрозы:
- возможность
появления новых
конкурентов;
- состав и
содержание работ
определяются
исходя из
потребностей
организации, а не
людей в ней
поле «СИВ» (сила и
возможности)
- четко определенная иерархия
дает возможность
обеспечивать слаженную
четкую работу людей,
работающих на единую цель.
- система обязанностей и прав
позволяет возможность
обеспечивать слаженную
четкую работу людей,
работающих на единую цель.
- четкое разделение трудовых
обязанностей дает
возможность обеспечивать
слаженную четкую работу
людей, работающих на единую
цель.
поле «СИУ» (сила и
угрозы)
- четко определенная
иерархия может
привести к потере доли
рынка при появлении
новых конкурентов;
- четкое разделение
трудовых
обязанностей,носодержа
ние работ определяются
исходя из потребностей
организации, а не
людей.
поле «СЛВ» (слабость и
возможности)
- обезличенность во взаимоот-
ношениях затрудняет
возможность обеспечивать
слаженную четкую работу
людей, работающих на единую
цель;
- теряются преимущества
кооперации, временного
закрепления работы и функций
за интегрированными
группами.
поле «СЛУ» (слабость и
угрозы)
- обезличенность во
взаимоотношениях
ставит под угрозу при
появлении новых
конкурентов;
- теряются
преимущества
временного закрепления
работы и функций за
интегрированными
группами.
Рисунок 6 - Матрица SWOT-анализа кадровой политики
необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те,
которые наиболее характерны для данного предприятия и которые
необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.
В общем можно охарактеризовать кадровую политикуООО
«ИнвестЖилСтрой»как эффективную для данной фирмы, в отношении тех
пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по
использованию сильных сторон кадровой политики ООО «ИнвестЖилСтрой»:
четко определенная иерархия дает возможность обеспечивать слаженную
четкую работу людей, работающих на единую цель; система обязанностей и
прав позволяет возможность обеспечивать слаженную четкую работу людей,
работающих на единую цель; четкое разделение трудовых обязанностей дает
возможность обеспечивать слаженную четкую работу людей, работающих на
единую цель, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во
внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», обезличенность во
взаимоотношениях затрудняет возможность обеспечивать слаженную четкую
работу людей, работающих на единую цель организационная структура
компании должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних
возможностей преодолеть имеющиеся в организационной структуре компании
слабости. Если пары находятся на поле «СИУ», четко определенная иерархия
может привести к потере доли рынка при появлении новых конкурентов, то
стратегия должна предполагать использование силы организации для
устранения угроз. Если пары находятся на поле «СЛУ», управление ООО
«ИнвестЖилСтрой» должно вырабатывать такую кадровую стратегию,
которая позволила бы избавиться от слабости в управлении кадрами, так и
попытаться предотвратить угрозы того, что обезличенность во взаимоот-
ношениях ставит под угрозу деятельность компании при появлении новых
конкурентов.
В рамках кадровой политики ООО «ИнвестЖилСтрой» необходимо
найти оптимальное сочетание следующих методов управления персоналом:
Методы организационно-стабилизирующего воздействия
используются для создания организационной основы совместной
деятельности людей в организации. Это — распределение функций,
обязанностей, полномочий и ответственности, установление порядка
служебных взаимоотношений. К этим методам можно отнести:
регламентирование (четкое закрепление функций и работ); нормирование
(установление нормативов выполнения работ, допустимых границ
деятельности); инструктирование (уточнение задач и ознакомление с
обстоятельствами и особенностями деятельности). К задачам, решаемым этой
группой методов, частично можно отнести оргпроекты, представляющие
текстовое и графическое оформление содержания и последовательность
действий персонала.
Содержательной основой этих методов являются общие законы
управления, организации труда и законы, управляющие человеком как
сложнейшей организационной системой: законы поведения, законы
инертности человеческих систем, социально биологические и биопсихические
законы.
Направленность методов — долговременная мотивация деятельности
людей. Охарактеризуем некоторые из них, наиболее используемые в
управленческой практике.
Регламентирование — это описание порядка выполнения
управленческих решений. Служит для распределения управленческих задач
между исполнителями. Описание осуществляется в форме регламента, где
зафиксировано, кто, когда и в каких условиях решает те или иные задачи и кто
несет ответственность за их исполнение. Под регламентом управления
понимается установление совокупности правил, определяющих структуру,
функции и порядок деятельности персонала управления.
Регламент определяет последовательность выполнения
управленческих задач и условия их решения. Он является научной основой
построения и развития структуры управленческого аппарата, наделяет эту
структуру, в соответствии с целями организации, необходимым комплексом
выполняемых задач. Наличие регламента позволяет при возникновении
необходимости решения новых задач проводить анализ требуемых изменений
в структуре персонала управления. Регламент — это официальный документ,
он фиксирует распределение управленческих функций, прав и обязанностей
существующих органов управления для достижения целей организации.
Регламентация в организации осуществляется менеджерами высшего и
среднего уровней, руководителями функциональных подразделений (отдел
маркетинга, финансовый отдел...). Регламентация осуществляется на основе
выбранной стратегии, действующих правовых норм.
Организационное нормирование включает нормативы и нормы,
посредством которых определяется абсолютная или относительная величина
допустимого расхода ресурсов (затраты труда, материалов). Организационные
нормативы являются исходными материалами для разработки норм. Норматив
имеет более обобщенный характер, чем норма. Организационные нормативы
и нормы должны разрабатываться на основе расчетов и экспериментов,
отражать достижения науки и передовой практики. Регламентирование и
нормирование являются базой организационного проектирования.
Оргпроектирование представляет собой процесс разработки и
внедрения проектов рационализации управленческого труда, осуществляется
на базе требований НОТ с применением современной организационной и
вычислительной техники для повышения эффективности работы персонала
управления.
Методы организационно-технологического воздействия применяются
для установления рациональной технологии взаимодействия отделов, служб,
функциональных подразделений, переработки ими управленческой
информации.
Содержание и последовательность выполнения всех управленческих
работ в органах управления увязывается, организуется в настоящее время на
основе планов, программ, алгоритмов. Последние, являясь координирующей
подсистемой целесообразной деятельности персонала управления, придают
приемам и способам выполнения ими своих функций организующее начало и
соответствующее название.
Наиболее известны в управленческой деятельности: плановые методы,
программные методы, сетевые методы, программно-целевой метод,
алгоритмические методы.
Методы организационно-распорядительного воздействия
предназначены для дополнительного управленческого воздействия на
исполнителей, установленного методами организационно-стабилизирующего
и организационно-технологического воздействия. Применяются при решении
задач ситуационного управления. Они позволяют компенсировать неучтенные
дестабилизирующие моменты в деятельности организации, корректировать
управленческую деятельность в соответствии с новыми задачами и в условиях
изменения обстановки.
Практически — это повседневная деятельность персонала управления.
Эти методы также опираются практически на все законы управления
человеком. Направленность их приобретает, в основном, властную
мотивацию. Организационная форма характеризуется: прямым и
непосредственным воздействием на человека, коллектив, организацию в
целом с целью краткосрочно решить, в первую очередь, текущие (тактические)
задачи. Воздействие на подчиненных менеджер может оказывать при
непосредственном общении, с использованием разнообразных средств связи.
При этом может быть использован весь спектр социально-психологических
методов воздействия.
Управленческое воздействие может принимать соответствующую
норму права. Право — специфический способ оформления этого воздействия.
К исполнителям управленческое воздействие может поступить в виде
распоряжения, указания, приказа, директивы. В управленческой практике
наиболее известен метод реактивного реагирования.
Метод реактивного реагирования основан на однозначности