отношения множества ситуаций и множества поведений: каждая ситуация
вызывает одну и только одну определенную реакцию. Метод применим в
простых и легко различимых ситуациях, характеризующихся четкими,
известными причинно-следственными отношениями.
Социально-психологические методы управления используются
менеджерами для управления социально-психологическими процессами,
происходящими в организациях. Управляющее воздействие социологических
методов основано на учете особенностей взаимодействия людей, форм
общения, действующих культурных норм и ценностей. Социально-
психологические методы учитывают психические особенности людей,
проявляющиеся в коллективах, социальных группах. Психологические
методы базируются на закономерностях функционирования человеческой
психики.
В зависимости от специфики управленческих целей выделяют и
используют следующие методы: повышение социально-производственной
активности, социально-исторической приемлемости, управление ролевым
поведением, совершенствование коммуникаций, социального регулирования,
пропаганды и агитации, личного примера, ориентирующих условий и т. д. К
методам повышения социально-производственной активности можно отнести:
почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное поощрение,
обсуждение, ценностное ориентирование, критику и самокритику, постановку
проблем и перспективных целей.
Между этими группами методов существует закономерная
диалектическая связь.
Действительно, методы организации управления персоналом
проявляются в организационных отношениях между людьми. Эти методы,
использующие для определенных условий различные типы организационного
воздействия, обеспечивающие рациональное выполнение всех работ
управленческим персоналом ООО «ИнвестЖилСтрой», можно разделить на:
методы организационно-стабилизирующего, технологического,
распорядительного воздействия.
Выделение при описании социально-психологических методов
управления персоналом ООО «ИнвестЖилСтрой»и методов самоорганизации
объясняется их большой актуальностью, важностью, спецификой и
разработанностью в настоящее время.
На основании материала данной главы можно сделать следующие
выводы:
Методы управления персоналом ООО «ИнвестЖилСтрой» опираются
на практику взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и
наемных рабочих согласно "Теория Y" (модель поведения социального
человека) Дугласа МакГрегора, которая исходит из того, что:
Затрачивать физические и умственные усилия на работе так же
естественно, как играть или отдыхать.
Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в
служении целям, которые они разделяют.
Преданность и готовность работать для достижения целей
организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с
достижением результата.
Средний человек, подготовленный соответствующим образом,
будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее
сам.
Способность проявлять воображение, изобретательность и
творческие способности при разрешении организационных проблем широко
распространена среди людей и не является редкой.
В условиях современной промышленности интеллектуальный
потенциал современного человека используется только отчасти.
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ООО «ИнвестЖилСтрой»
3.1 Основные проблемы, стоящие перед организацией и пути
совершенствования системы управления кадрами
Многие методы кадровой политики ООО «ИнвестЖилСтрой» можно
охарактеризовать как «по-старинке» на приведенной ниже схеме показан
примерный алгоритм действий в процессе приема новых сотрудников на
работу предприятия, необходимый для предприятия стремящегося работать на
современном уровне (возможно с приходом на предприятие молодых
энергичных сотрудников с рыночным менталитетом эффективность
деятельности возрастет, предприятие заработает с большей отдачей).
Рисунок 7 - Алгоритм набора кадров
Критерии оценки
личности, работы
Экспертная оценка
Характеристика
профессиональных
навыков
Нормы поведения
Подбор тестов,
задач, упражнений
Приглашение
претендентов
Тестирование,
проведение
интервью
Описание
полученных
результатов
Критерии оценки
кандидата
Принятие решения:
принять
дополнительное
тестирование
Наблюдение и отчет
Оценка
Обратная связь
Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой
стоимостью кадров, поэтому в первую очередь нужно определить, нужен ли
фирме данный работник. Процесс подбора кадров включает следующие виды
работ: сбор информации о возможных кандидатах: оценку необходимых
качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним
требований, сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор
более подходящего по качествам работника. Качественный аспект отбора
состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы
квалификацию. Оценка потребности организации в персонале может носить
количественный и качественный характер.
На уровне кадровой политики оценка профессиональной деятельности
включает четыре основные задачи:
- повышение эффективности организации производства путем опти-
мального использования имеющихся человеческих ресурсов;
- выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную
работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал;
- помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное
внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, a также
поощрения стремления к профессиональному росту;
- повышение заработной платы с целью ее соответствия возросшему
профессиональному уровню.
На уровне тактики главные требования к оценке профессиональной
деятельности таковы:
- повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством
мотивации их труда;
- добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и
подчиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;
- повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя помехи
и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;
- доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;
- накапливать профессиональные силы, а при необходимости
усовершенствования и переподготовки действовать по конкретному плану;
- ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;
- рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок
внутри организации.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить
на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой
организационной структуры (уровни управления, количество подразделений,
распределение ответственности), требований технологии производства
(форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового
плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания
производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик
персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно,
важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на
вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за
анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны
учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования,
профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
организации. Особую сложность представляет оценка потребности в
управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум,
возможности персонала “определять рациональные оперативные и
стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять
формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих
достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий;
разработку программ развития персонала;
оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть
выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе).
Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют
собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве
абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции”.
Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть
основаны либо на , скажем так, суждениях, либо на использовании
математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.
При использовании метода оценок управляющих менеджеры
представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом.
Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и
передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и
передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольшийкспех
возможен при комбинации этих двух вариантов.
При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую
оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми
основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и
предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам
пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех
пор, пока не появляется согласие.
Методы, основанные на использовании математики, включают
различные статистические методы и методы моделирования. Статистические
методы используют исторические данные для проектирования будущего
состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и
часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней
ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в
его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть
изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод
подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной
структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр
кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных
кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев
потребностей в персонале. Если брать во внимание историю, то прогнозы,
основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основанны
на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и
обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое
увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на
математике, будут использоваться чаще.
Отдельно выделяю методы определения необходимой численности
кадров предприятия. При этом следует различать :
общую потребность в персонале, представляющую собой всю
численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения
запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
дополнительную потребность, количество работников, которое
необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся
численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия
(нетто-потребность в кадрах).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных
расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по
следующей формуле:
БПП =
????
????
∗????
????
ТРВ∗60
∗ КНВ
(1)
где БПП – брутто-потребность в персонале, m
I –
количество рабочих процессов
в плановом периоде, t
I
- среднее время выполнения каждого рабочего процесса
в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда
– с учетом сверхурочных), КНВ – коэффициент нехватки времени для учета
перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть
фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем
(выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в
персонале.
Если это величина положительная, то возникают проблемы найма
персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их
профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная
программа, нормы выработки, планируемый рост повышения
производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным
и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП,
(2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по
формуле:
Ч = ОП / В,
(3)
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по
следующим категориям:
рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда
рабочего времени, уровня выполнения норм);
рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и
трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости
нормированных заданий, фонда рабочего времени);
ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и
плановых сроков обучения);
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и
штатное расписание);
руководящий персонал (определяется исходя из норм
управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между
общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
развитие предприятия (научно обоснованное определение
прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А
пл
— А
б
,
(4)
где А
пл
и А
б
— общая потребность в специалистах в планируемый и базовый
периоды;
частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = А
пл
Ѕ К
в
,
(5)
где К
в
— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2
— 4 % от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка демографических
показателей кадрового состава, учет смертности…);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов,
ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет
осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и
отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют
метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами,
который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.
С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть
следующим образом:
А = Ч
р
Ѕ К
н
,
(6)
где Ч
р
— среднесписочная численность работающих;
К
н
— нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
3.2 Направления повышения эффективности системы управления
коммерческой организацией в кризисных ситуациях
Необходимо сформировать комплексную концепцию антикризисного
управления для ООО «ИнвестЖилСтрой» по следующим направлениям:
- разработка системы антикризисного управления (включая
реинжениринг организационной структуры управления, развитие