45
Очень часто норма расхода топлива завышена, и сэкономленное топливо
продают, на трассах встречается много предложений по продаже топлива за
60% от номинала.
Покупка поддельных чеков. Водитель покупает чек и сдает его в
бухгалтерию предприятия. Бухгалтерия выплачивает водителю необходимую
сумму, либо списывает из подотчетных средств. Заправка по своей топливной
карте другого автомобиля.
Сговор с оператором АЗС. Если водитель заправляется по топливной
карте, то «левый» чек он купить не может, т.к. данные по чеку не совпадут с
ежемесячным отчетом топливной компании. Водитель договаривается с
оператором АЗС об «обналичке» средств с топливной карты; можно
договориться с оператором о распечатке чека, к примеру, на 200 литров, в бак
реально попадает 100 литров, а разницу оператор отдает водителю наличными
по 18-20 рублей за литр топлива.
Заправка более дешевым топливом. Водитель заправляется дешевым
топливом (например, из трактора), а привозит чек по рыночной стоимости.
Разницу в стоимости водитель кладет в карман, а предприятие расплачивается
ремонтом топливной аппаратуры, т.к. часто на трассах продают суррогат.
Водители выполняют «левые» рейсы в своих интересах. Использование
техники в личных целях. Подкручивание одометра. Водителям, которым платят
за километраж, выгодно его увеличивать. Они подкручивают показания
одометра. При этом можно списать и дополнительное топливо. Этот способ
также работает на реальных нормах расхода топлива.
Состояние новых автомобилей позволяет увеличить время работы
автомобилей на линии, снизить простои. Снижение времени простоя говорит о
более оперативном выполнении заказов клиентов, повышении качества
оказываемых услуг и, соответственно, положительно характеризует сервисную
деятельность АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ».
Таким образом, текущее ухудшение финансового положения компании
(более подробно данный аспект будет рассмотрен в следующем параграфе),
46
связано с вложением средств в обновление автопарка. Проведем анализ
динамики состояния автопарка предприятия и его влияния на систему
сервисного обслуживания.
Рассмотрим характеристику автомобильного парка АО «ДХЛ
ИНТЕРНЕШНЛ», для этого составим сводную таблицу, представленную в
Приложении 11. Как видно из представленного Приложения, в 2017 году было
приобретено 26 автомобилей, в том числе 21 седельный тягач.
Однако в числе приобретенных автомобилей нет новых машин, все
машины были приобретены с пробегом. Эксплуатация автомобилей с пробегом
не может говорить о положительном влиянии обновления автомобильного
парка на систему сервисного обслуживания в компании.
Эксплуатация автомобилей с пробегом сопряжена с риском поломок и
незапланированных ремонтных работ и времени простоя, что приводит к срыву
сроков оказания услуг клиентам, и соответственно снижает эффективность
системы сервисного обслуживания. В 2017 году было списаны или
реализованы автомобили МАЗ и КАМАЗ, эксплуатировавшиеся до 2017 года в
виду морального и физического износа.
С целью выявления влияния состояния автотранспортного предприятия
на показатели деятельности компании и ее системы сервисного обслуживания
проведем оценку состава автотранспорта по различным группам (Таблица 7).
Таблица 7
Динамика состава автотранспорта АО «ДХЛ Интернешнл»
Группа
2015г.
2016г.
2017г.
2017г. к
2015, %
Седельные
тягачи
28
32
29
103.57
Полуприцепы
28
29
33
117.86
фургоны
16
15
16
100.00
Как видно из таблицы 7, в 2017 году отмечается сокращение
численности седельных тягачей на 9,37%, однако за весь период отмечается
положительная динамика на 3,57%, число полуприцепов увеличивается на всем
протяжении анализа с 28 до 33 единиц, и на конец отчетного периода
47
показывает рост на 17,86%. В 2016 году отмечается снижение числа фургонов
на 1 единицу, при этом общая динамика численности фургонов в
анализируемый период равна 0.
Наличие в компании различных групп и видов грузовой техники говорит
о возможности предоставления услуг клиентам в соответствии с требованиями
клиента, возможности предоставления широкого спектра услуг, а это, в свою
очередь, положительно характеризует систему сервисного обслуживания в
компании АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ».
С целью выявления уровня сервисного обслуживания в компании и ее
зависимости от технического состояния автомобильного грузового транспорта
проведем оценку подвижного состава. Используя данные службы главного
инженера, службы организации перевозок и отдела главного механика и отчет
по ф. № 3 Автотранс (Приложение 12) составим сводную таблицу,
представленную в Приложении 6, в которой отразим данные о техническом
состоянии подвижного состава и ее динамике за период 2015-2017 гг.
Как видно из Приложения 13, за анализируемый период выросла не
только списочная численность автопарка, но и изменился качественный состав.
Доля автомобилей в ожидании списания и в текущем ремонте существенно
сократилась. Таким образом, мы можем отметить положительное влияние
проведенного обновления автомобильного парка не смотря на то, что были
закуплены не новые автомобили, что положительно характеризует систему
сервисного обслуживания в компании.
Более новые автомобили позволяют снизить риск незапланирвоанного
простоя в ремонте, поломок и других технических проблем, которые способны
привести к срыву сроков выполнения заказов, несвоервеменной доставки груза.
Таким образом, обновление автопарка положительно влияет на систему
сервисного обслуживания.
С целью оценки влияния сложившейся системы управленяи
организацией на систему сервисного обслуживания в компании АО «ДХЛ
ИНТЕРНЕШНЛ» проведем оценку эффективности организации грузовых
48
перевозок через анализ грузооборота. Используя данные службы организации
перевозок составим таблицу, представленную в Приложении 14, в которой
отразим грузооборот предприятия.
Как видно из Приложения 15, на всем протяжении анализируемого
периода мы отмечаем рост показателей объѐмов перевозки, однако по
отдельным крупным клиентам отмечается снижение перевозки: ООО
«Континент» с 120 тыс. куб.м в 2015 году до 103,2 тыс. куб. м. в 2017 году;
ОАО «Мукамол» с 86 до 85 тыс. куб. м; ООО «Торговый Дом «Адиля» с 24
тыс. куб. м до 21 тыс. куб. м. ИП Ашихмин А.Р., ООО «Восход», ООО
«Великолукский мясокомбинат» наоборот, показали рост перевозки.
Необходимо отметить снижение грузооборота с 62340 тыс куб. м км в
2015 году до 57654,5 тыс. куб. м км в 2017 году. Снижение грузооборота при
одновременном росте объемов перевозки свидетельствует о снижении среднего
расстояния в пути. По ряду показателей отмечается отрицательная динамика
2017 года по отношению к 2016 году.
Необходимо отметить, что план на 2017 год не выполнен как по
показателям объѐмов перевозки, так и по грузообороту (Приложение 14). Таким
образом, необходимо сделать вывод, что существующая система организации
грузовых перевозок на предприятии АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» является
неудовлетворительной, что также характеризует систему сервисного
обслуживания с отрицательной позиции.
Таким образом, следут констатировать, что существующая структура
управления на предприятии оказывает негативное влияние на систему
сервисного обслуживания в компании, за счет усложнения процесса
взаимодействия с клиентами, вызванной необходимостью согласования работ
между различными отделами компании.
С целью оценки влияния сложившейся системы обслуживания
автомобильного парка на предприятии АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» проведем
анализ эффективности использования седельных тягочей. Используя формулы
1 – 5. проведем расчет показателей эффективности использования подвижного
49
состава. На основании расчетных данных составим таблицу, представленную в
Приложении 16, в которых отразим показатели использования седельных
тягачей.
Как видно из представленной таблицы (Приложение 16), несмотря на
проведенную модернизацию автопарка, полезное время его использования
выросло незначительно, что говорит о неэффективной работе технического
персонала занятого на выполнении ремонтных и профилактических работ.
Так, объем вывозки увеличился на 3,6 % в 2017 году по отношению к
2016 году, грузооборот снизился на 1,4%, среднее растояние сократилось на
4,8%, отработка машиносмен сократилась на 11,8%, коэффициент
использования парка снизился на 11,9%, коэффициент технической готовности
сократился на 16,6%, повысилось число дней нахождения автомобиля в
ремонте, коэффициент полезного пробега также существенно сократился на
6,1%.
Между тем можно отметить положительный рост ряда показателей:
рост количества рейсов на 1,4%, рост нагрузки на рейс на 2,2%, рост
выработки на 1 машино-смену на 17,5%, выработки на 1 тягач 8,8%, рост
коэффициент сменности на 9,8%, увеличение среднесуточного времени в
наряде на 9,8%, рост статического и динамических коэффицентов.
При этом сохраняются низкие абсолютные величины нагрузки на рейс,
так средняя загрузка седельного тягача составляет 22-24 кубических метра, что
недопустимо при эксплуатации грузовых автомобилей, так как
срепднеотраслевое значение загрузки для данного вида транспорта составляет
56-68 куб. метра. Показатели пробега говорят об использовании седельных
тягачей преимущественно на территории Ленинградской области, что косвенно
подтвреждается географией основных клиентов компании.
Грузоподъемность седельного тягача 83 кубических метра, показатель
загрузки в 22-24 кубическим метра говорит о частичной загрузки каждой
отправляемой в рейс машины, ее не достаточно для эффективного
использования.
50
Отсутствие системы логистики и сложившееся положение в компании,
когда на обслуживание одного клиента вне зависимости от объема перевозки
оправляется один автомобиль, не позволяет осуществлять сборную
грузоперевозку. Таким образом, система формирования рейса крайне
негативно характеризует систему сервисного обслуживания.
В настоящий момент, структура управления предприятием и ее кадровая
политика не удовлетворяют требованиям к современному автотранспортному
предприятию и не позволяют организовать предоставление качественных
сервисных услуг клиентам компании по причинам:
1. Отсутствие полноценного отдела маркетинга не позволяет оперативно
отслеживать ситуацию на рынке, контролировать деятельность конкурентов и
организовать полноценную маркетинговую компанию по привлечению
клиентов.
2. Работа по разработке и размещению рекламы возложена на
генерального директора, что отвлекает его от текущего управления
предприятием, отсутствие опыта и специальных знаний не позволяет
организовать эффективную работу в данном направлении.
3. Необходимость согласования стоимости услуг, времени подачи
автомобиля, и исполнения заказа между различными отделами, множественный
контроль оказания услуг приводит к задержке в оказании услуг клиентам, что
также негативно отражается на уровне сервиса.
4. Отсутствие единой службы логистики не позволяет оперативно
планировать маршруты движения, обеспечивать полноценную загрузку
автомобилей.
5. Система стимулирования труда сотрудников не достаточно
эффективна и приводит к повышению текучести персонала, что негативно
сказывается на системе сервисного обслуживания.
6. Обновление автопарка положительно сказалось на его технических
показателях, однако полезное время его использования выросло незначительно,
что позволяет негативно охарактеризовать работу технического персонала,
51
отсутствие отдела логистики не позволило повысить эффективность
использования подвижного состава.
Таким образом, структура управления на предприятии в настоящий
момент крайне негативно отражается на уровне логистики в компании АО
«ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» и требует оптимизации структуры управления
предприятием и организации системы сервисных транспортных услуг.
52
Глава 3. Развитие логистической деятельности транспортной
компании АО «ДХЛ Интернешнл»
3.1. Предложения по развитию логистической деятельности
Основным предлагаемым направлением совершенствования системы
сервисного обслуживания выступает проведение реорганизации структуры
управления предприятием. Формирование отдела логистики окажет
положительное влияние на систему сервисного обслуживания в компании за
счет оптимизации бизнес-процессов и обеспечит развитие компании.
Подчиняться отдел логистики должен коммерческому директору.
Разработанная подкорректированная должностная инструкция коммерческого
директора АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ» представлена в Приложении 19.
Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную,
координационную и финансовую работу, включающую административно-
хозяйственное руководство предприятием в целом или основными его
структурными подразделениями.
В подчинении у коммерческого директора должны находиться
менеджеры по работе с клиентами. Менеджер по работе с клиентами —
должность, характерная для предприятий различных отраслей и сфер
предпринимательской деятельности. Это может быть торговля (где основной
его задачей будет поиск клиентов и работа с ними), рекламная деятельность
(где особо требуется именно индивидуальный подход к каждому клиенту) и др.
Не столь важно, как будет называться эта должность — «менеджер по
работе с клиентами», или «менеджер по услугам», главная цель — чтобы
клиент был уверен, что его проблемы и потребности понятны и решаемы.
Выгода предприятия от ощущения уверенности клиента в персональном
внимании и партнерском отношении очевидна — он будет стремиться к
сотрудничеству, тем самым увеличивая благосостояние — свое и предприятия.
Менеджер по работе с клиентами не только предлагает варианты форм
сотрудничества, но и сопровождает совместную работу с клиентами, участвует
в обсуждении итогов, оценивает перспективу дальнейшего взаимодействия.
53
Залог успешной работы менеджера по работе с клиентами — индивидуальный
подход к каждому заказчику и нацеленность на долгосрочное сотрудничество,
основанное на взаимном доверии и уважении.
Немаловажную роль в работе на этой должности играет соблюдение
менеджером этического кодекса поведения — в «гонке» за клиентом не следует
забывать о правилах хорошего тона. В то же время необходимо убедить
клиента в перспективах сотрудничества, при этом не нарушив основных
принципов деловой этики: корректность, ненавязчивость и терпение.
В нахождении такой «золотой» середины особое значение имеет
человеческий фактор, личностные характеристики менеджера. Он должен
обладать хорошей эрудицией, уметь принимать решения в нестандартных
ситуациях, вести переговоры и анализировать полученную информацию о
потенциальном клиенте, вникать в потребности клиентов с целью составления
перечня услуг и форм сотрудничества в том виде, который их максимально
удовлетворит. Ему необходимо быть коммуникабельным, стремиться к
повышению своего профессионального уровня.
Учитывая масштабы деятельности АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ»
представляется необходимым прием на работу в отдел логистики нескольких
менеджеров по работе с клиентами с назначением старшего менеджера.
Старший менеджер по работе с клиентами организует работу всех менеджеров,
организует взаимодействие между отделами предприятия, координирует
сбытовую деятельность. Также в обязанности старшего менеджера по работе с
клиентами должна входить работа с наиболее перспективными клиентами
компании.
С целью формирования отдела логистики АО «ДХЛ ИНТЕРНЕШНЛ»
представляется необходимым включение в штат службы логиста. Логист
относится к категории руководителей. На должность логиста назначается лицо
с высшим техническим или экономическим образованием, имеющий
подготовку и стаж работы в данной области. Менеджер по логистике обязан
знать:
54
- законы и другие нормативные правовые акты, которые
регламентируют коммерческую деятельность;
- все принципы планирования и прогнозирования;
- принципы проектирования логистических систем, а также
формирования логистических связей;
- принципы транспортного и таможенного законодательства;
- основы планирования производства;
- принципы организации грузоперевозок;
- способы планирования и управления запасами;
- основы организации складского хозяйства;
- в обязанности логиста по грузоперевозкам также включены —
изучение спросов на продукцию и конъюнктуру рынка;
- методы распределения продукции;
- разработку бизнес-планов, соглашений и контрактов;
- оформление снабженческой, складской, транспортной, сбытовой,
финансовой документации;
- методы управления организацией;
- способы и математического моделирования и логического анализа;
- основы маркетинга, менеджмента, организации производства и
финансового управления;
- принципы и основы психологии, социологии, этики делового общения;
- основные нормы и правила по охране.
Должностная инструкция включает следующие обязанности логиста по
грузоперевозкам:
- он управляет логистикой в организации;
- разрабатывает прогнозы и осуществляет планирование перевозок,
организует проектирование общей логистической системы и еѐ дальнейшее
внедрение;
- рассчитывает затраты, разрабатывает бюСДЭКы перевозок и
обеспечивает контроль за его соблюдением;