44
них.
(Е)
Экономические
факторы
Учетная ставка Банка
России
Возможность рисков при
проведении всех внешних
операции
Частные предприниматели,
выдавая кредиты на
покупку това
ров, не
обременяются налогом на
прибыль
Инфляция с каждым годом
становится все выше и выше.
Скачет процент ставок на
кредиты, существует риск
потерь инвестиции, происходит
обесценивание активов.
На рынке значительное
количество фирм, сотрудники
которых работают без
оформления трудового договора
(S) Социальные
факторы
Уровень жизни в целом по
России растет, как и
доверие граждан к одному
из самых крупных банков в
стране
Население не имеет
образования, позволяющего
хорошо разбираться в
банковских услугах,
предоставляемых им
Практически каждыи имеет
возможность взять кредит
на тот или инои
товар или
услугу
Сезонность предоставления
услуг
(T)
Технологические
факторы
Сбербанк может
увеличивать свою долю
рынка, произведя
технологическое
перевооружение
Новые технологии всегда
требуют больших затрат, но
могут быть не всегда
оправданными.
Конкуренты, уже имеющие в
своем расположении какие-
либо
новые технологии, могут
привести к уменьшению доли
Сбербанка на рынке банковских
услуг.
Анализ факторов макросреды деятельности ПАО «Сбербанк России»
позволил сделать следующие выводы:
1. К благоприятным показателям относится: укрепление рубля; рост
реальных доходов населения; ожидаемый рост на рынке потребительского
кредитования; поддержка государства, владеющего контрольным пакетом
Конкуренты, у которых уже есть новые технологии, могут снизить
долю Сбербанка на рынке банковских услуг, акций в ПАО «Сбербанк
России»; ожидаемое увеличение рейтинга российских инвестиций
крупнейшими международными рейтинговыми агентствами.
45
2. К неблагоприятным показателям относятся: прогнозируемый рост
затрат по займам на международных финансовых рынках; снижение маржи;
включение ПАО «Сбербанк России» в систему страхования банковских
депозитов по общим причинам.
В рамках анализа маркетинговой среды предприятия важно провести
анализ микросреды, который включает в себя такие элементы: конкуренты,
клиентура, поставщики и посредники. Рассмотрим каждый элемент более
подробно.
Основным конкурентом ПАО «Сбербанк России» являются ПАО
«ВТБ», Газпромбанк. Проведем сравнительный анализ конкурентных
преимуществ.
Таблица 4
Сравнительныи анализ конкурентов по факторам
конкурентоспособности
Факторы
конкурентоспособности
Оценка каждого инструмента применительно
к конкретнои задаче овладения рынком,
балл
Конкуренты
Сбербанк
ВТБ
Газпромбанк
Месторасположение
4
4
4
Ассортимент;
5
5
4
Качество услуг
4
4
4
Цена услуги
5
4
4
Реклама
5
5
4
Объем продаж
5
4
4
Итого
28
26
24
Таким образом, из приведенных данных таблицы можно сделать,
вывод, что ПАО «Сбербанк» обходит своих конкурентов по таким
показателям: ассортимент, цена, качество. Самым сильным конкурентом
является: ВТБ.
46
Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности
Таким образом, из проведённого анализа конкурентного окружения
ПАО «Сбербанк России» можно сказать, что у компании сильное
конкурентное преимущество.
Оценим долю рынка, занимаемой ПАО «Сбербанк России» за
последние три года на основе выручки в сравнении с основными
конкурентами (таблица 5).
Таблица 3
Анализ доли рынка ПАО «Сбербанк России» на основе
доходов банков за 2016-2018 гг.
Банки
2016 год
2017 год
2018 год
Выручка,
млрд. руб.
Доля,
в %
Выручка,
млрд. руб.
Доля,
в %
Выручка,
млрд. руб.
Доля,
в %
Сбербанк России
2184,3
42,4
2215,4
43,1
2486,8
45,6
ВТБ
615
27,3
690
28,3
706
22,9
Газпромбанк
401,8
11,8
420,2
12,5
470,2
15,6
Россельхозбанк
213,3
7,4
250,4
6,8
267,1
5,9
Альфабанк
115,8
6,4
120
5
129,1
5,2
Раиффаизенгбанк
97,4
4,7
100
4,3
109,1
4,8
Итого
3626,6
100
3795,8
100
4168,1
100
Итак, анализ доли рынка ПАО «Сбербанк России» на основе выручки
за 2016-2018 гг. показал, что ПАО «Сбербанк России» на сегодня обладает
наибольшей долей рынка, по итогам последнего года она увеличилась с
47
43,1% до 45,6%, при этом наблюдается рост доли ВТБ, Газпромбанка и
Россельхозбанка на рынке банковских услуг.
2.3. Проектная деятельность ПАО «Сбербанк России»
Управление проектных менеджеров было создано 1 апреля 2014 года.
Главная задача Управления – предоставлять квалифицированный ресурс
для управления проектами с IT-составляющей в ПАО «Сбербанк России».
Проекты ПАО «Сбербанк России» очень сильно варьируются по своей
сложности, и в зависимости от неё определяются грейды руководителей
проектов, которые назначаются для управления этими проектами со стороны
IT.
У ПАО «Сбербанк России» есть своя внутренняя методика, по
которой в банкке определяют, какой квалификацией (грейдом) должен
обладать руководитель для управления проектом той или иной категории
сложности. Управление непроектными ЗНИ – тоже задача Управления
проектных менеджеров (рисунок 5).
Рисунок 5. Задачи Управления проектных менеджеров
48
Ключевые параметры для определения сложности проекта –
численность проектной команды, количество разрабатываемых
автоматизированных систем и число внешних вендоров, которыми управляет
непосредственно руководитель проекта.
В соответствии с принятой парадигмой каждый проект возглавляет
бизнес-партнер. Ему в рамках проекта подчиняется руководитель проекта.
Задача бизнес-партнера стратегическая: он обсуждает задачи с заказчиком и
определяет общую стратегию развития проекта. Задача руководителя проекта
– это оперативное управление. Ему подчиняется вся проектная команда:
аналитики, тестировщики, руководители разработки.
В начале каждого квартала руководитель проекта выставляет им
проектные цели, а в конце квартала подводит итоги и дает оценку каждому
участнику команды. Бизнес-партнер, в свою очередь, дает оценку
руководителя проекта. В соответствии с этими оценками рассчитывается
квартальный бонус. Так у нас работает новая система каскадирования КПЭ-
ППР на всех членов проектной команды.
Задача максимум – провести тотальную сертификацию всех
руководителей проектов ПАО «Сбербанк России» по методологии IPMA
(International Project Management Association). Эта задача пришла из ПАО
«Сбербанк России»: есть Распоряжение Первого заместителя Председателя
Правления Л.А.Хасиса требующее, чтобы все руководители проектов,
вовлеченные в проектную деятельность ПАО «Сбербанк России», были
сертифицированы либо по методологии IPMA, либо по РМР.
Данная сертификация – гарантия того, что специалисты имеют
достаточный объем теоретических знаний для управления сложными
проектами с ИТ-составляющей. А дальше эти знания шлифуются и
совершенствуются на практике.
Управлению проектных менеджеров ПАО «Сбербанк России» очень
важно выработать представление о том, как выстраивать карьерную лестницу
руководителя проекта, пути дальнейшего развития. Не секрет, что
49
талантливые люди хотят идти дальше, развиваться. Одному по душе путь
линейного менеджера или бизнес-партнера, другой хочет нести свои знания
людям, заниматься образовательной деятельностью. Третьему со временем
захочется, возможно, перейти из ИТ в бизнес и управлять проектами уже на
стороне заказчика.
Если у заказчика будут работать люди с глубокими знаниями в
области проектного управления и пониманием специфики ИТ, задача
Управления проектных менеджеров сильно упростится, так как заказчик
будет всегда понимать, в какой момент и почему нужна его помощь и его
участие в реализации проекта.
В части производства ключевые задачи – развитие методик оценки
проектов, планирования трудозатрат и ресурсов, сроков исполнения и
бюджетов.
Отдельное большое направление – мотивация людей. Если у человека
нет желания делать свою работу лучше, то стоять над ним с палкой
бесполезно. Надо находить у людей внутренние струны, чтобы они сами
понимали, что в их интересах совершенствовать свои подходы к выполнению
задач.
Большинство управляющего персонала (начальники отделов и
заместитель начальника Управления проектных менеджеров) – выходцы из
Сбербанк Технологии. Они хорошо ориентируются во внутренней структуре,
знают проблемы «не понаслышке» и предлагают эффективные способы
решения задач.
Подход руководителя Управления проектных менеджеров таков:
люди внутри компании должны расти. Если есть пророки в своем Отечестве,
то их и надо привлекать в первую очередь. Поэтому привлечение рабочей
силы с внешнего рынка происхолит, только если в Управление проектных
менеджеров требуются специалисты или менеджеры с неким уникальным
набором знаний, который по какой-то веской причине не мог быть
сформирован внутри управления..
50
В Управлении проектных менеджеров работает около 170 человек. К
концу 2019 года будет 300. Из них руководителей проектов – порядка 230.
Кроме того, Управления проектных менеджеров развивает отдел
управления непроектными ЗНИ, на этом направлении будет работать 17
сотрудников.
В Структуре Управления проектных менеджеров появился новый
отдел по работе с CIB, целевая численность – 24 человека. Постоянно
наращивается численность администраторов проектов, чтобы освободить
руководителей проектов от чисто технической работы.
В Управлении проектных менеджеров есть примеры, когда особенно
настойчивые и целеустремленные администраторы переходят на позиции
руководителей проектов. И это тоже кадровый резерв Управления. Все
отделы Управления проектных менеджеров нацелены на выполнение задач
определенного функционального блока.
Если в каком-то блоке случается простой, то руководитель проекта
перекидывается на другое направление. Но в целом, если руководитель
проекта специализируется на конкретной предметной области, -это
серьезные плюсы.
Для проекта команда – это ключевой фактор. Если команда, по тем
или иным причинам, не сработалась, и при этом отлично сформулированы
цели проекта, планы, просчитаны риски, то проект неминуемо обречен на
неудачу. Если в процессе работы над проектом обнаруживается, что у
человека не выстроились рабочие связи внутри проектной команды или с
конкретным блоком, то этого сотрудника переводят на другое направление.
Есть примеры, когда руководители проектов, не найдя общего языка с одним
заказчиком, прекрасно взаимодействуют с другим.
Управление проектных менеджеров тесно контактирует с двумя
подразделениями: это Центры Компетенций Сбербанк Технологии, где
проходит повседневная рабочая деятельность Управления проектных
менеджеров, и офисы CIO, где работают бизнес-партнеры. Они отстаивают
51
интересы Управления проектных менеджеров перед заказчиком,
транслируют задачи от бизнеса и помогают их решать.
Очень серьезную поддержку в проектной деятельности Управления
проектных менеджеров оказывает Операционный Департамент: Управление
сопровождения производственных процессов – в формировании ключевой
проектной отчетности и автоматизации систем постановки КПЭ и ППР, HR –
в организации обучения РП, методологической поддержке систем мотивации
проектных команд, а также Центр сопровождения проектной деятельности.
Департамент стандартов, планирования и контроля Сбербанка
работает очень тесно, как в плане решения конкретных производственных
задач, так и в плане образования руководителей проектов Управления
проектных менеджеров.
Любой проект перед запуском проходит оценку экспертов в Сбербанк
Технологии. Сначала инициативу рассматривают аналитики и технологи, они
оценивают, специалистов с какими компетенциями нужно включить в
проектную команду.
Далее включается наша методология: какого грейда руководитель
проект требуется на данном проекте – достаточно ли 10-го грейда или нужен
12-й, сколько человек будет занято в проекте, нужно ли вводить туда
технического администратора, сколько будет руководителей разработки по
каждой системе и т.д.
Далее запрошенные ресурсы подтверждаются руководителями центра
компетенции и резервируются руководителем проекта в ресурсном плане
проекта.
С точки зрения менеджмента ни один линейный или операционный
руководитель не решает управленческие задачи в таком объеме, в каком их
приходится решать руководителю проекта.
Во-первых, из-за специфики самой проектной деятельности: в каждом
новом проекте приходится выстраивать новые бизнес-процессы и новые
взаимоотношения с людьми. Во-вторых, руководитель проекта постоянно
52
приходится разруливать множество управленческих ситуаций – гасить
конфликты, искать ресурсы, просчитывать риски и способы реагирования на
них и т.д.
В линейном операционном подразделении все более упорядоченно:
менеджер там «поставил» процессы, собрал постоянную команду и далее
следит за соблюдением планов, сроков и т.д.
Если человек хочет быть менеджером, то на позиции руководителя
проекта он учится постоянно договариваться с людьми на всех уровнях,
отстаивать свои позиции, находить компромиссы.
И, безусловно, руководитель проекта должен обладать гибким
мышлением и понимать, что жесткие шаблоны не работают, к каждой
ситуации, к каждому человеку нужен свой подход.
В 2019 году в ИТ-блоке идет большая Программа «Трансформация
ИТ», в рамках которой процесс ресурсного планирования и мониторинга
будет кардинально оптимизирован. Будет создана единая база проектных
ресурсов, из которой Руководитель проекта сможет выбрать для своего
проекта ресурсы требуемой компетенции. Также будет кардинально
оптимизирована процедура мониторинга и предотвращения ресурсных
конфликтов, когда один и тот же ресурс назначается на разные активности в
одно и то же время. Под эти функции в Департаменте проектного управления
создано специальное подразделение – Отдел управления ресурсами.
53
ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТОВ ПАО
«СБЕРБАНК РОССИИ»
3.1. Формирование концепции маркетинга проекта
На основе текущей или планируемой деятельности банка, а также на
основе анализа рынка разрабатывается маркетинговая концепция, которая
призвана научно связать маркетинговые компоненты (такие как цель, задачи
и инструменты банка) друг с другом. То есть маркетинговая концепция в
банковском секторе представляет собой идею, общую идею, на основе
которой банк организует свою деятельность.
Проекты ПАО «Сбербанк России» носят универсальный характер,
проникающий во все сферы жизни общества. Они касаются как внутренней
организации банка, так и внешних факторов его развития.
Таким образом, у каждого проекта ПАО «Сбербанк России» -
формируется своя концепция маркетинга.
Следует заметить, что банк, организуя свою деятельность, опирается
на несколько концепций одновременно, комбинируя элементы различных
концепций, то есть ПАО «Сбербанк России» имеет возможность применять
комплекс концепции в банковской среде, чтобы эффективно вести свою
деятельности на рынке. ПАО «Сбербанк России» создает отдельные
подразделения, которые специализируются на предоставления определенных
услуг или же на определенных группах клиентов.
Рассмотрим особенности формирования уже существующих проектов,
зарекомендовавших себя как успешные проекты ПАО «Сбербанк России».
совершенствования деятельности банка. Это понятие по смыслу
приближается к производственному понятию, поскольку их суть очень
схожа: услуга будет успешно продаваться, если она доступна потребителю-
клиенту за счет низкой цены. Исходя из этой концепции, банк стремится