33
Матрица является прямоугольником, разбитым на девять секторов,
соответствующих определенному показателю от –10 до 10. Этот
прямоугольник делится на 5 уровней, соответствующих определенной группе
организаций, отличающихся между собой уровнем конкурентной выгоды и
соотносящихся к таким группам участников рынка как:
Рисунок 1.5 - Матрица групп организаций, конкурирующих на рынке
Лучшие производители — 0,1—10;
Претенденты на роль лучших производителей — 7,1—9; 3,1—7;
Последователи — 1,1—3; 1;
Захватившие рыночную нишу — –0,99—(–2,9); –3 — (–6,9);
Обанкротившиеся производители — –7—(–9); –9,1—(–10).
Рыночные лидеры — это организации, имеющие максимальный
показатель конкурентной выгоды (КФ). Обычно эти организации имеют
максимальную рыночную часть при продажах, которые являются
наилучшими производителями в ценовой политике, а также оптимизации
затрат и использовании различных распределительных систем и т.д. Для
организаций –наилучших производителей характерным поведением будет
является оборона.
Рыночные претенденты — организации, расчетный показатель
конкурентной выгоды которых находиться в диапазоне от 3,1 до 9.
34
Рыночные последователи — организации, для которых расчетный
показатель конкурентной выгоды которых находиться в диапазоне от 1 до 3.
Организации, которые действуют в рыночной нише. Расчетный
показатель конкурентной выгоды этой совокупности находиться в диапазоне
от –0,99 до –6,9. Организации этой системы обслуживают мелкие рыночные
сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не
учитывают. Обанкротившиеся организации — предприятия, показатель
конкурентной выгоды которых, находится в пределах от –7 до –10. Эти
организации действуют в режиме стороннего управления и совершают
действия по выходу из банкротства или делают расчеты с кредиторами и
становятся банкротами.
Этот метод достаточно трудоемкий и требует для подсчета показателей
много данных, фиксирующихся не в любом предприятии.
Различные авторы в зависимости от области маркетинговых
исследований, и делая вывод из своих научных мнений, обосновывают
разнообразные группы факторов, необходимые для включения в совокупный,
интегральный или групповой показатель. Также предлагаются различные
варианта осуществления экспертных оценок, а также указывается, что
«весовые показатели экспертно-определяемые».
Оценим используемые на практике варианты, при помощи которых
отдельные оценки организации и продукции, выраженные количественно,
группируются в обощую оценку конкурентной выгоды.
Согласно Л.В. Баумгартеной рассматриваются критерии, определяемые
отдельно конкурентную выгоду предприятия и конкурентную выгоду
продукции.
Суммарный показатель конкурентной выгоды организации и услуги (К)
можно представить суммой вида:
(12) [9, стр.151]
35
где Кi - единичные показатели конкурентной выгоды продукции,
выражающиеся общим числом N.
Как заметили Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для анализа
конкурентной выгоды организации (конкурентной силы организации) агенты
составляют список главных факторов успеха конкретной отрасли и
оппонентских преимуществ или недостатков от 6 до 10 показателей.
Далее проводится анализ организации по всем показателям, лучше
использовать оценки от 1 до 10, такие оценки складываются для получения
оценки общего показателя конкурентной выгоды организации. Аналогичная
процедура производится также для более сильных организаций оппонентов.
Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентной
выгоды организации и оппонентов позволяет выявить выгоду или отставание
организации по отношению к оппонентам.
В формуле (12) в качестве единичных показателей конкурентной
выгоды организации выступают и относительные значения, которые
получаются с помощью деления значений конкретных показателей для
организации или продукции на максимальные значения либо на
соответствующие показатели для наиболее сильной организации оппонента,
а также продукции оппонента. В таком случае рассчитанный с помощью
формулы (12) комплексный показатель отразит уровень конкурентной
выгоды организации или продукции по отношению к организации оппонента
или продукции оппонента.
Этот метод отличается простотой, но также и может деформировать
общую оценку конкурентной выгоды организации, в следствии единичных
показателей конкурентоспособности отдельных показателей не во всех
случаях будет одинаково важной для суммарной оценки.
Представление общем показателя конкурентной выгоды организации и
продукции (К) на базе использования среднего взвешенного
арифметического показателя единичных показателей конкурентной выгоды:
36
37
, (13) [34, стр. 4]
где: Кi - единичные показатели конкурентной выгоды организации
или продукции общим числом N;
Wi - показатель значимости для веса i – го единичного показателя
конкурентной выгоды.
В основном на практике употребляют нормированные показатели весов
либо значимостей единичных показателей конкурентной выгоды, то есть их
суммарное выражение должно быть равной единице. Тогда комплексный
показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале
измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.
Этот подход к определению комплексного показателя конкурентной
выгоды организации предлагают применять Артур А. Томпсон-мл и А. Дж.
Стрикленд, Голубков Е.П, а также ряд других авторов.
Максимов И., используя выражение (13), получает для показателей
конкурентной выгоды организации следующую формулу:
Ккп = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Ат, (14) [24, стр. 3]
где: Ккп - показатель конкурентной выгоды организации;
Эп - величина критерия эффективности производственной
деятельности организации;
Фп - величина критерия денежного положения организации;
Эс - величина критерия эффективности осуществления сбыта и
продвижения товара в рыночной нише;
Ат - величина критерия конкурентной выгоды продукции.
Показатели 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определяются с помощью экспертного
метода последовательных сравнений. Конкретные показатели Эп, Фп, Эс, Ат
в этой формуле в свою очередь тоже определяются по взвешенным
38
аддитивным формулам. Способ позволяет определить оценки комплексных
показателей конкурентной выгоды для организации и оппонентов и выяснить
относительную позицию на рынке.
Выявление комплексного показателя конкурентной выгоды
организации через средние арифметические показатели конкурентной
выгоды отдельных видов услуг:
Свирейко Н.Е. дает предположение о использовании формулы (14) для
выявления конкурентной выгоды организации, заранее оценив конкурентную
выгоду каждого i – ого вида продукции, с помощью выражения:
Кi = , (15) [33, стр. 244]
где:
Е – полезный эффект от расхода продукции, определяемый
отношением количества показателей, с помощью которых продукция
является более привлекательной для потребителя, к общему количеству
оцениваемых факторов;
Р – стоимость затраченной продукции.
Представление общего показателя конкурентной выгоды организации,
а также продукции на базе применения среднего вычисленного
геометрического показателя единичных оценок конкурентной выгоды:
, (16) [9, стр.151]
где: Кi - единичные оценки конкурентной выгоды организации общим
числом N;
Wi –значимость единичных оценок конкурентной выгоды;
П - произведение аргументов с номерами i, варьирующимся от 1 до N.
39
Такой подход к нахождению комплексной оценке конкурентной
выгоды организации используют Зулькарнаев И.У., а также Ильясова Л.Р.
Предварительно эти авторы делают предположение для оценки
конкурентной выгоды, учитывающей действия факторов от внешней среды,
могут охарактеризовать общую характеристику внешней конкурентной
выгоды, организации и представляет в виде функции для трех групп
переменных
К= К({Кri, i = 1, ..., Nr}, {Wi , i = 1,..., Nr}, {Фi, i = 1, ..., Nф}), (17) [17,
стр. 4]
где: К - суммарная оценка внешней конкурентной выгоды данной
организации;
Кri - конкурентоспособность конкретных ресурсов организации с
общим
числом Nr;
Wi - весовые оценки с общим числом Nr;
Фi - показатель внешней среды с общим числом Nф.
Оценивая научные публикации и методологии оценки конкурентной
выгоды по данной теме возможно сделать такой вывод по данному пункту,
конкурентоспособность в настоящее время является неотделяемой частью
экономики нашей страны. Все методы имеют свои специфики, эти методики
можно использовать конкретному фактору, или же по предприятию
полностью, зависящего от условий присутствия предприятия на конкретном
потребительском рынке.
Критерии внешней среды оказывают свое влияние на организации,
открывающиеся оппонентами, могут сильно снизить уровень конкурентной
выгоды, поэтому нужно проанализировать конкурентную выгоду
организации на всем промежутке ее деятельности.
40
41
1.4. Стратегии обеспечения конкурентоспособности
предприятий
М.Е. Портеру [38, стр. 47] удалось выяснить, что состояние
конкурентной выгоды на любом рынке можно описать пятью
конкурентскими силами, а также возможно представить с помощью таблицы
1.4.
Таблица 1.4 – модель 5 сил конкуренции М.Е. Портера
№
Название силы
1
Борьба между конкурирующими продавцами одной отрасли
2
Борьба со стороны аналоговых услуг
3
Возможность перехода в отрасль с новыми оппонентами
4
Экономические возможности, а также сбытовые способности поставщиков
5
Экономические возможности, а также сбытовые способности клиентов
Оценивая эту модель можно сделать важный вывод. Состояние любой
силы, а также их совместное действие определяют возможности
определенной организации в борьбе на рынке.
Более трудоемким при определении стратегии конкурентной выгоды
организации является нахождение характера преимущества организации в
сравнении с сторонними организациями [38, стр. 53]
В зависимости от той роли, которую конкретная организация играет на
целевом рынке, эта организация может быть отнесена к какому-то из четырех
типов: наилучший продавец, претендент на звание лучшего продавца,
последователь или же обитатель рыночной ниши.
Методики лидеров рынка свою очередь содержат в себе методики
расширения рынка с помощью их проникновения на рынок, создания
абсолютно нового сегмента рынка, географическая экспансия, поиск
абсолютно новых вариантов применения услуги, увеличение интенсивности
42
применения продукта, методики защиты доли рынка и стратегию увеличения
части рынка.
Усилия, принимаемые лидирующей компанией для роста размеров
рыночной ниши, сопровождаются действиями по защите, принадлежащей
организации части от атак оппонентов.
На сегодня компания имеет возможность применять шесть
оборонительных стратегий:
1. Позиционная оборона – это построение неприступных
фортификационных сооружений в пределах своей территории так, например,
приобретать сторонние организации и диверсифицировать производство.
2. Защита флангов – концентрация «боеспособных частей» на наиболее
уязвимых частях границы так, например, вывод на рынок абсолютно новой
продукции.
3. Опережающие оборонительные действия – опережение
конкурирующих сил оппонента.
4. Контратака – методика встречного боя, вторжение на главную
территорию противника, экономическая либо политическая блокады
оппонента, так, например, уменьшение цен на некоторые виды продукции и
увеличение их на другие услуги, лоббирование проигрышных для оппонента
политических решений.
6. Вынужденное сокращение – это стратегический отступ,
концентрация ресурсов на выгодных направлениях, консолидация выгодных
производств и сосредоточенность на исполнении поставленных задач.
Смысл стратегий претендентов на лидерство подразумевает
непосредственное наступление на положение доминанта рынка, это
достаточно рискованно, а также подразумевает атаку близких по габаритам
оппонентов, не справляющихся с удовлетворением потребностей клиентов,
имеют достаточно сложное финансовое положение.
Наступательные стратегии содержат в себе: