53
Нужно обнаружить проблемы, существующие на предприятии, угрозы
от организаций – оппонентов и разработать методике по их уничтожению и
увеличению уровня конкурентной выгоды на рынке города Москвы.
54
2.2. Исследование внешней и внутренней среды
Для осуществления эффективных организационных решений,
руководство организации должно проводить регулярную оценку внешнего
окружения. Для оценки макросреды компания может применять
исследования и получать информацию, изучать потребительский рынок по
средствам рыночных исследований. Для этой цели сотрудники компании
могут применять собственные наблюдения, а также сторонние
информационные ресурсы, такие, например, как периодические издание либо
газеты [1, стр. 73].
Критерии микро и макросреды формируют конкурентную выгоду
предприятия. Оценить их можно различными методами.
Критерии макросреды предприятия суммируются из факторов прямого
либо стороннего воздействия.
Критерии стороннего влияния конкурентов предприятия: политико-
правовые и технологические, экономические, социально-культурные.
1) Демографические критерии. Согласно статистическим данным
численность населения в городе Москве в начале 2018 года составила 16 337
тыс. человек.
2) Экономические критерии. Каждый год возрастают цены на товары,
это зависит от роста показателя инфляции. В данный момент можно
наблюдать нестабильную обстановку на макрорынке: курс доллара не имеет
стабильности. Нестабильность обстановки в макрорынке ведет к
нежелательным последствиям микроэкономики, это оказывает свое влияние
и на функционирование предприятия.
3) Технологические критерии. Суммируются из интеллектуального
капитала в разнообразных областях функционирования торговых
предприятий. Новейшее оборудование особенно необходимо для розничных
магазинов – кроме красивого оформления, реализуется рациональная
выкладка.
55
4) Политические. Активное участие принимает государство в
функционировании юридических и физических лиц. Принимаются законы и
указы, описывающие деятельность предприятий на коммерческой нише
рынка. Законодательство — это мощная управляющая сила экономики для
предприятия в частности и для страны в целом. Налог, уплачиваемый
организацией за реализацию финансово-хозяйственной деятельности –
общий налог на не постоянный доход, имеющий тенденцию к уменьшению
за последние 3 года. Оставшиеся налоги такие как: налог на пенсионное
обеспечение, социальные налоги являются неизменными в течении
последних 3 лет.
5) Социально-культурные критерии. Данные критерии содержат
изменение вкусов и предпочтений населения, возможность покупки
населением услуг конкретных торговых брендов, предпочтений и моды. В
настоящее время модной тенденцией клиентов является покупка товаров
домашнего обихода хорошего качества со стандартной либо даже
завышенной стоимостью, до этого покупатель стремился приобрести
недорогой товар, не глядя на качество.
К показателям, воздействующим напрямую относят: поставщики,
покупатели, рынок, оппоненты.
1. Рынок: спрос товаров домашнего обихода состоит в стадии
увеличения, спрос на сбываемую группу услуг увеличивается, на что
оказывает влияние увеличение постройки квартир на рынке города Москвы и
появляющиеся изобретения и инструменты в сфере строительства.
2. Покупатели: главными клиентами являются физические лица в
основном их возраст колеблется от 30 до 50 лет, и строительные организации
города.
3. Оппоненты: основными оппонентами предприятия являются
одинаковые предприятия с малым объемом, работающие на рынке города
Москвы в этой сфере функционирования, торгующие идентичными
услугами.
56
Анализ внутренней среды организации направлен на усвоение сильных
и слабых сторон, которыми обладает данное предприятие для создания
мероприятий по улучшению уровня конкурентной выгоды, учитывая также
его особенности.
Сильные стороны – служат базой, на которую организация опирается и
которую она должна стремиться расширять и укреплять как в настоящий
момент времени, так и в будущем периоде.
Слабые стороны – это предмет постоянного внимания с точки зрения
руководства, при конкретных условиях слабые стороны могут сильно
уменьшить уровень конкурентной выгоды предприятия, делающего всё
возможное, для избавиться от них [11, стр. 205].
К внутренним факторам конкурентной выгоды предприятия могут
относится сотрудники предприятия, ритмичность поставок товаров, система
управления, уровень обслуживания потребителей, торгово – технический
процесс, программное обеспечение, логистический сервис, наличие
потребительской базы, атмосферу в торговом зале, продажную площадь,
прием товара по числу и уровню, составление заявок с поставщиками,
репутация на потребительском рынке.
С точки зрения корпоративного уровня, наиболее наглядно, эти
критерии возможно представить при помощи SNV – анализа с помощью
таблицы 2.4. показывающей сильные, средние, слабые позиции
определенного предприятия, стратегические позиции на конкретный момент
времени.
Этот анализ помогает создать стратегию предприятия на длительный
промежуток времени, позволяет увеличить конкурентную выгоду, и
проанализировать имеющиеся позиции для их дальнейшего
усовершенствования.
Проанализируем предприятие «СтройТех» с помощью 19 главных
стратегических позиций.
57
Таблица 2.4 - Стратегический SNV – характеристика внутренней среды
предприятия
№
Название стратегической позиции
Качественная оценка позиций
S-
сильная
N-
нейтральн
ая
W-
слабая
1.
Систематизация организации
*
2.
Организационная система предприятия
*
3.
Уровень менеджмента
*
4.
Денежные средства как общее денежное положение
*
5.
Конкурентоспособность предлагаемых товаров
*
6.
Система затрат (уровень себестоимости) по бизнесу
*
7.
Организация поставок
*
8.
Организация складского хранения
*
9.
Качество складского учета
*
10.
Организация процесса продаж
*
10.1.
Обслуживание перед продажей
*
10.2.
Обслуживание после продажи
*
10.3.
Качество обслуживания
*
11.
Степень обхвата рынка
*
12.
Автоматизация основной деятельности организации
*
13.
Программно-аппаратное обеспечение
*
14.
Систематизация маркетинга на предприятие, а также:
*
14.1
Рекламное функционирование
*
14.2
Средства стимулирования сбыта
*
14.3
Организация маркетинговой деятельности
*
14.4
Систематизация маркетинговых исследований
*
15.
Степень повышения квалификации персонала
*
16.
Корпоративная культура
*
17.
Мотивация и управление персоналом
*
18.
Репутация фирмы на рынке
*
19.
Репутация фирмы на рынке, как работодателя
*
В соответствии с произведенными исследованиям, к рискованным
позициям данной компании можно отнести: обслуживание после продажи;
уровень обслуживания; уровень влияния на рынок; автоматизация главной
58
деятельности; организация маркетинга на данном предприятии; нехватка
усовершенствования квалификации персонала.
К позициям с минимальным риском для этой компании можно отнести:
конкурентную выгоду предлагаемых товаров; уровень систематизации
поставок; организация складского хранения; уровень складского учета;
культура общения внутри коллектива; программно-аппаратное обеспечение;
репутация на рынке, как работодателя.
Анализ оппонентских преимуществ «СтройТех» можно увидеть в
(Приложение 4).
Произведем оценку сильных и слабых сторон организации,
возможностей, а также угроз для предприятия, для чего проведем SWОT-
оценку ИП Кавецкого А.Ф. в таблице 2.5.
Оценивая данную таблицу возможно сделать такой вывод:
эффиктивными сторонами ИП Кавецкого А.Ф. можно считать:
1) Сотрудники с высшим профилем образования, директор и ведущие
специалисты предприятия обладают высшее и средне специальное
профессиональное образование; интерес работников в развитии предприятия
высокая, рабочая обстановка (устоявшиеся ценности и традиции)
преобладает на высоком уровне;
2) Большая часть обслуживания клиентов – магазин находится в
центре города, где собирается много людей;
Таблица 2.5 - Матрица SWОT-анализа ИП Кавецкого А.Ф.
S-сильные стороны организации
1. Высокий уровень квалификации
управляющего и обслуживающего
персонала;
2. Большая зона обслуживания
потребителей;
3. Широкий ассортимент товаров;
4. Выгодное месторасположение торговых
точек.
W-слабые стороны организации
1. Высокий физический и моральный износ оборудования;
2. Отсутствие применения инноваций;
3. Отсутствие в организации системы повышения
квалификации;
4. Низкий уровень послепродажного сервиса;
5. Отсутствие маркетинговых мероприятий.
6. Недостатком является низкая рекламная компания
59
О-возможности организации
1. Благоприятные демографические
изменения;
2. Увеличения спроса на товары
3. Обслуживание новых рынков и новых
сегментов
4. Высокие темпы роста рынка.
T-угрозы организации
1. Низкий барьер для входа в отрасль;
2. Появление новых оппонентов;
3. Расширение ассортимента у оппонентов;
5. Уменьшение уровня доходов населения;
6. Увеличение уровня налогов и сборов;
7. Угроза инфляции.
3) Широкий спектр товара, лучшее качество товаров – разнообразие
магазинов ИП Кавецкий поставляет следующие позиции:
электрооборудование, покрытия на стены, материалы для строительства,
оборудование для освещения, материалы для покраски, инвентарь для
дома,прочие товары. лучшее качество предметов обусловлено тем, что в
точках сбыта представлены предметы популярных мировых производителей;
4) Правильное нахождение магазинов «СтройТех» - почти все точки
сбыта анализируемого предприятия находятся в деловых районах города,
там, где постоянно есть много людей;
5) Положительный эффект увеличения финансового положения
организации, о чем показывают данные финансово-экономического
показателя.
Худшими сторонами ИП Кавецкого А.Ф. находятся:
1. Недостаток системы улучшения квалификации кадров. ИП
Кавецкого А.Ф. на площадке по торговле материалами для стройки и
предметы для дома находится уже 3 года, но в данное время ни один из
работников предприятия не был обеспечен курсами на улучшения
квалификации;
2. слабый уровень дополнительной помощи сервиса: не существует
организация доставки, не все точки сбыта имеют рабочие места
самообслуживания со всем необходимым для этого оборудованием для
упаковки приобретенного предмета.
Способы продвижения ИП Кавецкого А.Ф:
1. Улучшение спроса на услугу;
60
2. Распространение товаров и их обслуживания на новых территориях
для сбыта;
3. Возможности улучшения рынка: поиск новых компаний для
поставок, улучшение способов обслуживания;
4. открытие новых точек сбыта;
5. увеличение рекламной пропаганды для увеличения привлечения
потенциальных покупателей и увеличение покупательской базы.
Риски ИП Кавецкого А.Ф.:
1. слабые препятствия для проникновения в отрасль, большой риск
появления новых оппонентов – затем, чтобы начать торговую деятельностью,
не пищевых товаров, нужно только иметь уставной капитал организации, не
нужно никаких особенных требований не существует;
2. Появление на рынке новых оппонентов – количество оппонентов в
любой момент может пойти на возрастание, получит себе какую-то часть
рынка;
3. уменьшение цен у оппонентов может повлиять на отток постоянных
клиентов ИП Кавецкого А.Ф., а также на новых клиентов;
4. Снижение уровня доходов граждан, увеличение уровня безработицы,
увеличение уровня инфляции – такие вопросы сейчас актуальны и в данном
случаи, так как экономика РФ находится в нестабильном состоянии,
потребительская способность значительна уменьшена;
По результатам проведенного SWОT-анализа, возможно сделать
формирование предложения для увеличения конкурентной выгоды
организации: используя открывающие возможностями (такие как: высокие
темпы рынка или, например, выгодное месторасположение, введение в
эксплуатацию нового торгового оборудования), применяя достоинства
данного предприятия; достоинства имеют возможность нейтрализовать
существующие угрозы (такие как: удачное месторасположение торговых
точек или же появление новых оппонентов); какие угрозы, усложненные
слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего избегать (маленькое
61
использование инноваций и появление новых оппонентов или рост
имеющихся, недостаток маркетинговых мероприятий приводит к утечке
части прибыли предприятия и утечке потребительской базы).
Описание М.Е. Портера модели 5 сил для этого предприятия
(Приложение 5)
У предприятия отлажены отношения с различными поставщиками:
ручного инструмента, электроинструмента, обойный фабрики «ЛАНИТА»,
при оформлении заявок возможна отсрочка на 20 суток, а также система
скидок на российский товар 10%, а на иностранные марки 7%.
В таблице 2.4 представлены главные поставщики ИП Кавецкого А.Ф. и
для предприятий оппонентов. Анализ целей и намерений оппонентов
представлен в (Приложении 6).
Таблица 2.6 -Оценка поставщиков « СтройТех» и конкурирующих
предприятий в г. Москве
Наименование
предприятия
Основной
поставщик
Нахождение поставщика
Период
доставки
Частота
поставок
«СтройТех»
«ООО
MАTRIX»
город Хабаровск
2 дня
4 раза в месяц
« Домовой»
«БИКОР»
город Москва
7 дней
2 раза в месяц
«Мастерстрой»
« ООО Санг –
Хабаровск»
город Хабаровск
3 дня
2 раза в месяц
«Строймода»
«SАTА»
Китай
4 дня
1 раз в месяц
«Умелец»
«ВСТК»
город Москва
В течение 2
часов
1 раз в неделю
Анализ поставщиков позволяет отметить, что предприятия
«СтройТех», «Мастерстрой» и «Умелец» имеют явную оппонентскую выгоду
в сравнении с предприятием «Строймода», «Домовой» так, как строй
материалы поставляются в местах нахождения торговых точек по
себестоимости и с доставкой от поставщика, следствием чего является низка
розничная стоимость на предоставляемые товары. Однако в сравнении с
62
другими оппонентами «Домовой» доставка реализуется медленно, и клиент
не может приобретать всегда новинки в этой сфере.
Миссия организации заключается в обеспечении населения города
Москвы строй материалами высокого качества с широким выбором.
Общекорпоративная стратегия заключается в привлечении нужного
числа финансовых и трудовых ресурсов, а также в их эффективном
использования, обхват различных частей рынка.
Деловая стратегия данной организации заключается в максимально-
возможном наполнении рынка товарами в этой сфере, в результате более
быстрого освоения, чем оппоненты.
Применение части прибыли на организацию фонда для предоставления
большего количества бонусов клиентам, чем укрепиться на достигнутом
уровне освоения рынка и максимально усложнить оппонентам
проникновение на него.
Главная долгосрочная цель организации - увеличение границ торговой
деятельности, в результате открытия большего числа торговых предприятий
ИП Кавецкого в дальнейшем, для большего удовлетворения спроса клиентов,
сбываемой продукцией.
Главной целью на среднесрочный промежуток времени, должно стать
реализация полного ремонта торговой площади предприятия и замещение
устаревшего оборудования на новое.
Главные краткосрочные цели увеличить товарооборот на 15% в первом
квартале, во втором квартале 2019 года – необходимо ввести системную
единицу маркетолога, и наконец в третьем квартале 2019 года создать
мероприятия в области социальной ответственности, непрерывно
участвовать в различных мероприятиях, например, проводимыми городской
администрацией города Москвы, такие действия увеличат узнаваемость и
престиж предприятия на рынке.
В результате главными направлениями функционирования данного
предприятия являются: увеличение прибыли с помощью наиболее полного