33
более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия
руководителей организации, которые выполняют задачи организации.
В организационной структуре предприятия выделяются структурные
единицы, выполняющие определенный круг функций. Каждое должностное
лицо или подразделение выделено и в организационном плане, обладает в
некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть
имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих
управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для
каждого подразделения директором (рисунок 2).
Рисунок. 2. Организационная структура управления предприятием
ООО «ПродДвижение»
К оперативным работникам на предприятии относится: торговый отдел в
лице менеджеров по продажам; операторы, диспетчера; административно-
управленческий персонал: директор, главный бухгалтер, начальник по отгрузке,
контролирующий работу водителей, экспедиторов. Организация процессов
управления построена на сочетании принципов линейно-функционального
построения управленческих структур.
В данной компании управление на фирме осуществляется по схеме,
называемой “департаментизация по функциям”. Данный подход к организации
работ на предприятии предполагает создание относительно автономных частей,
Торговый отдел:
супервайзер,
торговые агенты
Директор
Бухгалтерия
Начальник по
отгрузке
Водители
Операторы,
диспетчера
Экспедиторы
34
ориентированных на конечный продукт, и на эти участки назначаются
руководители, наделенные полной ответственностью за организацию и
реализацию услуг и продукции компании и получение прибыли. При этом у
директора остается небольшое количество централизованных функциональных
полномочий, концентрирующихся на стратегическом планировании
деятельности фирмы.
Важным преимуществом при “департаментизации по функциям”
является то, что из работы директора фирмы удается исключить текучесть
кадров, связанную с совмещением оперативного и стратегического управления
организацией. Теперь директор может больше времени уделять
стратегическому управлению организацией. Оперативным же управлением
занимаются руководители подразделений.
Но, не смотря на преимущества “департаментизации по функциям”,
существуют недостатки. Во-первых, появляется такая “болезнь”, как
функционализм, или противопоставление целей работника общим
организационным целям. На фирме наблюдается такое явление, как
отстаивание интересов своего отдела, иногда даже в ущерб имиджу фирмы. В
связи с высокой автономностью и самостоятельностью отделов нарушается
эффективная коммуникация между ними.
Взаимоотношения организации переплетаются с внешним миром, это
отношения и с покупателями, и с конкурентами, и общение с поставщиками.
Клиентами предприятия являются жители города Хабаровска. Основная
группа покупателей входит в среднюю и верхнюю прослойки среднего
экономического класса. Средняя частота покупки от 2 до 3 раз в месяц.
Проанализируем количественный состав поставщиков, анализ
представлен в таблице 1. Из таблицы 1 видно, что в 2015 году были заключены
новые договоры в количестве 68. В 2016 г. у предприятия появляются еще 72
новых поставщиков.
Проведенный анализ персонала предприятия показал, что численность
работников является важным показателем для деления предприятий на
35
крупные, средние и мелкие (малые). Любая организация не может существовать
без персонала, работников.
Таблица 1
Количество поставщиков в ООО «ПродДвижение»
Показатель
2014
2015
2016
Количество поставщиков
49
66
84
В таблице 2 отражена численность персонала.
Таблица 2
Анализ численности персонала ООО «ПродДвижение»
Показатель
2014
2015
2016
Среднесписочная численность персонала, чел.
28
32
53
Из таблицы 2 видно, что в 2016 г. численность персонала значительно
увеличилась по сравнению с 2014 г. – на 25 человек, в 2015 г. численность была
увеличена на 4 человека. Это связано с тем, что предприятие расширяет свой
ассортимент. Квалификация, опыт, знания, умения и стремления изучать новое
– все это способствует лучшей работы предприятия. Почти 70 % работников
имеет высшее образование, у пятерых – неоконченное высшее и 11 человек – со
средним специальным образованием. На рисунке 3 графически изобразим
уровень образования на предприятии.
Рисунок 3. Уровень образования на ООО «ПродДвижение»
Охарактеризуем оборот рабочей силы.
1. Коэффициент текучести кадров рассчитаем по формуле:
70%
9%
21%
Высшее образование
Неоконченное высшее
Среднеспециальное образование
36
спН
Нн.пр.)с.ж. (Н
Ктек
,
(11)
где
К
тек
– коэффициент текучести кадров;
Н
с.ж.
– численность работников, выбывших за период по собственному
желанию (человек);
Н
н.пр
– численность работников, уволенных за период по
неуважительным причинам (человек);
сп
– среднесписочная численность работников за период (человек);
Кт
2014
= 1 / 28 = 0,036,
Кт
2015
= 21 / 32 = 0,656,
Кт
2016
= 29 / 53 = 0,547.
Текучесть кадров в 2014 году на предприятии составляла всего 3,6 %
или 1 сотрудник. Увольнение произошло по собственному желанию в связи с
невысокой заработной платой и непривлекательным графиком работы. В 2015
году текучесть кадров значительно увеличилась. На это повлиял финансовый
кризис.
В 2016 году ситуация на предприятии несколько стабилизировалась и
текучесть сократилась. Однако, данный показатель, по–прежнему, является
очень высоким.
2. Коэффициент общего оборота рабочей силы:
СП
Н
Кпу
Коорс
, (12)
где
Коорс – коэффициент общего оборота рабочей силы
Кпу – количество принятых и уволенных
H
37
сп
– среднесписочная численность работников за период (человек);
Коорс
2014
= 26 / 28 = 0,93,
Коорс
2015
= 63 / 32 = 1,97,
Коорс
2016
= 74 / 53 = 1,40.
Общий оборот рабочей силы на предприятии весьма высокий – 140 % в
2016 г., что расценивается как неэффективная организация труда. Особенно
неблагоприятным был 2015 год, так как в этот период общий оборот рабочей
силы был слишком высокий – 197 % (42 сотрудника было принято на работу, и
21 сотрудник уволился).
3. Коэффициент приема рассчитаем по формуле:
спН
П
Кп
, (13)
где
К
п
– коэффициент приема;
П – количество принятых работников за период (человек);
H
сп
– среднесписочная численность работников за период (человек);
К
п
2014
= 25 / 28 = 0,89,
К
п
2015
= 42 / 32 = 1,31,
К
п
2016
= 45 / 53 = 0,85.
Количество принятых работников в 2016 г. было меньше на 4 % по
сравнению с 2014 г., что свидетельствует об улучшении ситуации на
предприятии.
4. Коэффициент выбытия рассчитаем по формуле:
спН
В
Кв
, (14)
где
К
в
– коэффициент выбытия;
H
38
В – количество выбывших за период работников (человек);
сп
– среднесписочная численность работников за период (человек);
К
в
2014
= 1 / 28 = 0,036,
К
в
2015
= 21 / 32 = 0,656,
К
в
2016
= 29 / 53 = 0,547.
Коэффициент выбытия характеризует оборот рабочей силы на
предприятии и свидетельствует, что он высокий.
5. Коэффициент постоянства кадров рассчитаем по формуле:
К
пост
= 1 – К
в
, (15)
где
К
пост
– коэффициент постоянства кадров;
К
в
– коэффициент выбытия.
К
пост
2014
= 1 – 0,036 = 0,964,
К
пост
2015
= 1 – 0,656 = 0,344,
К
пост
2016
= 1 – 0,547 = 0,453.
Коэффициент постоянства низкий, что свидетельствует о том, что
кадровый состав на предприятии постоянно меняется, к тому же следует
отметить, что за 2014–2016 гг. этот показатель увеличился, что является
отрицательной тенденцией.
Динамика принятых / уволенных сотрудников представлена на
рисунке 4. Как видно на рисунке 4, количество уволенных человек
увеличилось, что свидетельствует о снижении удовлетворённости сотрудников
политикой компании, и увеличении текучести кадров. Также в компании
активно используется система ротации кадров. Многие сотрудники,
пришедшие в организацию простыми специалистами, сейчас занимают
ведущие посты.
H
39
Рисунок 4. Динамика принятых/уволенных сотрудников
Оплата труда работника – это выраженная в денежной форме доля труда
сотрудника. Эта доля выплачивается сотруднику, и он единолично
распоряжается этими средствами. Заработная плата всех сотрудников
организации в сумме дает показатель фонда заработной платы (ФЗП). Об
изменениях фонда заработной платы персонала данной организации в целом
можно судить из таблицы 3.
Таблица 3
Фонд заработной платы
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Фонд заработной платы, тыс. руб.
2754
3648
6550
За период работы с 2014 по 2016 г. фонд заработной платы труда всего
персонала был увеличен, в частности в 2016 г. рост составил 179,6 % по
сравнению с 2015 г (таблица 3). Это связано, в первую очередь, с тем, что
произошел рост уровня средней заработной платы (таблица 4).
Организация росла, развивалась, менялись кадры, росла их заработная
плата. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень
материального благосостояния работников. По данным таблицы 4 по
сравнению с 2014 г. средняя заработная плата увеличилась на 25,6 %, что
составило 10300 руб. в 2016 г. и в 2016 г. рост средней заработной платы
1
21
29
25
42
45
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2014 2015 2016
Человек
Годы
Количество уволенных Количество принятых
40
составил 108,4 %, 800 руб., по сравнению с 2015 г.
Таблица 4
Средняя заработная плата
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Средняя заработная плата, тыс. руб.
8,2
9,5
10,3
Динамика роста заработной платы сотрудников предприятия
представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Динамика роста заработной платы сотрудников предприятия
На рисунке 5 виден четкий рост размера заработной платы.
Рассмотрим показатели численности персонала, производительности
труда и заработной платы. Они представлены в таблице 5.
Таблица 5
Показатели численности персонала, производительности труда
и заработной платы
Показатель
2014
2015
2016
Среднесписочная численность, чел.
28
32
53
Среднемесячная зарплата, в руб.
8200
9500
10300
Темп роста, в %
100,0
115,9
108,4
Производительность труда, в тыс. руб.
5086
4635
4140
Проанализировав данные можно сделать вывод о том, что численность
персонала увеличилась, заработная плата возрастает. При этом
производительность труда также растёт, в 2015 году по сравнению с 2014 годом
она увеличилась на 576,19 тыс. руб., в 2016 году по сравнению с 2015 годом –
на 608,27 тыс. руб.
8200
9500
10300
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2014 2015 2016
Сумма, руб.
Год
41
Определим относительную экономию (перерасход) средств на оплату
труда по формуле:
% 100
) фот У фот (У В
Э(П)
201520162016
, (16)
где
В
2016
– выручка от продаж в 2016 г.,
У
ФОТ 2016
, У
ФОТ 2015
– уровень фонда оплаты труда в 2016 и 2015 гг.
Э (П) = 219383 (2754 / 219383 – 3648 / 148306) = минус 2642,34 тыс.
руб.
Относительная экономия средств на оплату труда составила 2642,34 тыс.
руб.
В целях повышения уровня лояльности к компании, руководство
компании производит постоянные отчисления на социальные нужды. В
компании сотрудники получают материальную помощь при рождении ребёнка,
компенсируются затраты на детский сад, производится компенсация женщинам
с детьми от 1,5 до 3–х лет, оплачиваются путёвки в оздоровительные лагеря,
площадки. Сотрудники получают помощь не только в радостные дни, но и в
скорбные. Так, при смерти сотрудника семья получает компенсацию в размере
до 50000 руб. От имени руководства выделяются подарки к юбилеям и
различные премии. Так, на реализацию социальной политики руководство
компании в 2015 году выделило 1230 тыс. руб., за первое полугодие 2016 года
на социальные нужны уже выделено 806,7 тыс. руб.
Социальная политика “ПродДвижение”: выплата материальной помощи
согласно коллективному договору; обеспечение добровольного медицинского
страхования для всех сотрудников; 50 % компенсация оплаты на содержание
детей сотрудников; обеспечение специальной одеждой; приобретение новых
двух автобусов для оперативной доставки сотрудников до организации каждый
день; введение системы мотивации сотрудников.
42
Таким образом, анализ персонала показал, что численность персонала
увеличилась по сравнению с 2014 г. на 25 человек. Основным фактором,
оказавшим на это влияние, стало расширение ассортимента. Руководство
предприятия вынуждено было увеличить кадровый состав. Анализ движения
кадров на предприятии показал, что текучесть сотрудников велика. Увольнения
происходили по собственному желанию в связи с невысокой заработной платой
и непривлекательным графиком работы.
Коэффициент постоянства кадров низкий, что свидетельствует о том,
что кадровый состав в 2016 году на предприятии очень часто менялся, к тому
же следует отметить, что в динамике этот показатель сократился, что является
отрицательной тенденцией. Заработная плата увеличилась.
При этом производительность труда снижается.
Это характеризует политику оплаты труда как неэффективную.
В целях повышения уровня лояльности к компании, руководство
компании производит постоянные отчисления на социальные нужды. В
компании сотрудники получают материальную помощь.
2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия. Эффективность
деятельности предприятия ООО «ПродДвижение»
Эффективность хозяйствования предприятия характеризуют показатели
финансовых результатов. Важнейшим среди них являются показатели прибыли,
которая составляет основу экономического развития предприятия.
В таблице 6 проанализируем выручку от продаж ООО «ПродДвижение»
за 2014–2016 гг.
Из таблицы 6 видно, что выручка в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
увеличилась на 4,1 %, что составило 5898 тыс. руб. В 2016 г. выручка
увеличилась на 47,9 % по сравнению с 2015 г. или на 71077 тыс. руб. Рост
выручки был связан с расширением деятельности предприятия.