36
нетрадиционных методик оценки эффективности обучения кадров, среди
которых следующие методы:
метод Дональда Киркпатрика;
метод Джека Филипса;
метод бипараметрической оценки;
метод оценки эффективности обучения в пределах комплексных систем
оценки типа BSC, KPI;
модель оценки Блума.
Методика Киркпатрика, представленная в книге «Четыре ступеньки к
успешному тренингу» предусматривает проведение оценки по 4-ем уровням.
Данные уровни устанавливают поэтапность осуществления оценки обучающего
мероприятия. Автор полагает: "Каждый уровень важен и влияет на следующий
за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится
более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить
более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен
просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее
важным". Рассмотрим более детально эти 4 уровня, которые предлагает автор:
1. Уровень 1 – Реакция (Reaction)
На данном уровне оценка устанавливает, каким образом у участников
программы происходит реакция на нее. Киркпатрик обозначил это оценкой
потребительской удовлетворенности. Автор отмечает, что отклик участников
служит наиважнейшим аспектом эффективности обучения. И, по крайней мере,
это обуславливают два фактора.
Первый, заключается в том, что работники все равно говорят о своих
мыслях, эмоциях, впечатлениях от семинара или обучения с руководителем, и
данные сведения идут выше. Соответственно, эта информация оказывает
влияние на принятие решений о продолжении обучения.
Второй, заключается в следующем – в случае, когда работники не станут
позитивным образом реагировать, тогда у них будет отсутствовать стимул
37
обучаться. С точки зрения Киркпатрика, позитивная реакция не дает гарантии
благополучного освоения новых знаний, умений и навыков. А реакция
отрицательного характера на обучение практически в большинстве случаев
предполагает сокращение вероятности повторного обучения.
2. Уровень 2 – Научение (Learning)
Научение характеризуется в виде изменения установок,
совершенствования знаний и навыков слушателей в ходе обучения. Автор
уверен, что перемены в поведении участников в ходе окончания обучения
возможно только тогда, когда будет пройден уровень научения (в итоге
меняются установки, улучшаются знания или совершенствуются навыки).
3. Уровень 3 – Поведение (Behavior)
На данном уровне оценивается то, насколько переменилось поведение
работников после обучения. Киркпартик отмечает, что отсутствие каких-либо
поведенческих изменений у участников вовсе не говорит о том, что обучение
не было эффективным. Бывают случаи, где реакция, на обучение получила
положительный исход, научение прошло, однако поведение принимающих в
нем участие лиц после не изменилось, так как для этих целей не соблюдались
надлежащие условия. По этой причине отсутствие изменения поведения
фактором для того, чтобы принять решение об остановке программы.
4. Уровень 4 – Результаты (Results)
Также к результатам можно отнести изменения, произошедшие по причине
того, что работники отучились. Как примеры результатов Киркпатрик
представляет рост производительности, развитие и совершенствование
качества, сокращение числа несчастных случаев, рост продаж, сокращение
кадровой текучки. Автор утверждает, что результаты не надо измерять в
денежном выражении.
С точки зрения Киркпатрика, оценка на данном уровне является
наисложнейшей и очень дорогостоящей. Представим ряд практических
рекомендаций, которые окажут существенную помощь при оценке результатов:
38
если возможно, обратиться к использованию контрольной группы
(которая, не проходила обучение);
делать оценку спустя определенное время, чтобы результаты были
наиболее заметными;
делать оценку до и после программы (по возможности);
делать оценку не один раз в процессе программы;
сравнивать ценность информации, удающуюся собрать благодаря
проведению оценки и цены приобретения данной информации (ученый
полагает, что осуществление оценки на 4-ом уровне не выступает всегда
оптимально из-за ее высокой цены)
28
.
Метод Джека Филипса заключается в применении разных формул для
того, чтобы измерить отдачу на капитал, который вложен в кадры (ROI):
1. Оценка вложений в отдел кадров = затраты кадровой
службы/операционные затраты.
2. Оценка вложений в HR-подразделения = затраты кадровой
службы/число сотрудников.
3. Показатель отсутствия на месте работы = прогулы, отсутствие без
объяснения причины, без предупреждения + число работников, которые
уволились внезапно.
4. Показатель удовлетворенности – количество работников, которые
удовлетворены своей работой, и которое можно выразить в процентах.
Устанавливается посредством методики анкетирования.
5. Показатель, который выявляет единство и согласие на предприятии.
Его расчет происходит на базе статистических сведений по производительности
и оценке успешности деятельности.
С позиции Мак Ги предлагается проведение бипараметрической оценки.
Другими словами он предусматривает продуктивность и действенность
28
Иванов Н.А., Одегов Ю.Г., Андреев К.Л. Трудовой потенциал промышленного предприятия.
Проблемы управления: Теория, методология, опыт. - Саратов: Изд-во Саратовского ун-та, 2016, с. 76
39
обучения, также интегрирует новые понятия результативности и
эффективности и в виде их целесообразного объединения вводит понятие
производительности обучения
29
. Необходимо, чтобы метод измерения
эффективности учитывал особенности обучающих мероприятий, круг которых
не мал.
При условии, что установлена задача – дать оценку эффективности
мероприятий посредством уменьшения цены бизнес-процесса (хотя, как
правило, это лишь частный факт – сокращение расходов), то наиболее
подходящим выступит следующий список формул для того, чтобы оценить
успешность обучения.
Частный экономический эффект (E) от обучающего мероприятия в
отношении кадров, которое вызвало колебание стоимости этого бизнес-
процесса, возможно, установить так:
(1)
где – сэта цена бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до
обучения, ден. ед.;
– это цена бизнес-процесса после обучения, ден. ед.
Установка абсолютного значения эффекта дает возможность определить
направление, масштаб и курс эффекта от обучения (положительный,
нейтральный, отрицательный), по этой причине наиболее правильно сравнить
значение эффекта с расходами, которые направлены на обучение кадров.
Трактовка результата: если Е ≥ 0 – соответственно, положительный
результат был реализован, как минимум, цель сокращения затрат была
реализована, но, тем не менее, – это вопрос цены. По этой причине – требуется
установить чистый эффект. То есть речь идет, о чистом частном экономическом
результате от обучения кадров устанавливается по следующей формуле:
(2)
29
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник. – М.:ИНФРА-М, 2014, с. 133
40
где – цена бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до
обучения, ден. ед.;
– цена бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;
– цена программы обучения (расходы предприятия на содержание
учебного центра), ден. ед.
Установка абсолютного показателя частного эффекта дает возможность
сопоставить результат от деятельности с расходами на обучение (превышают
выгоды расходов либо нет).
Интерпретация результата: если ≥ 0 – соответственно положительный
результат был получен, как минимум, сокращение расходов превысило расходы
– работа в результате получает чистый эффект.
Такая последовательность расчетов будет наиболее соответствующей для
того, чтобы оценить эффективность обучения, в частности, линейных кадров, к
примеру, в ходе обучения, скорость обслуживания клиентов выросла, качество
обслуживания клиентов (притом качество можно оценить сокращением числа
ошибок, жалоб клиентов) повысило уровень и пр.
В наибольшей степени привычный для понимания и упрощенный в
определении – это показатель прибыльности (представим его в виде типичного
показателя для бизнес-деятельности – сопоставлением чистой прибыли к
расходам):
(3)
Прибыльность (возврат на инвестиции в обучение) указывается в
процентном эквиваленте.
Трактовка результата: при условии, что > 0 – соответственно вид
деятельности является прибыльным, в другом случае – расходы на обучение не
подлежат возврату в форме дополнительного результата. Данный показатель
оптимально использовать тогда, когда нужно сравнить несколько вариантов
либо проведенные мероприятия оценки успешности обучения внутри
41
комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Зачастую проводя оценку каких-
либо определенных направлений развития предприятия, в современном
менеджменте используются интегральные системы оценки, которые состоят из
нескольких частных показателей, которые отражают продуктивность отделов, в
границах форм которых, благополучно используются методики интегральной
оценки, к примеру, устанавливая вклад каких-то отделов в общий результат
рабочей деятельности. В числе выше представленных методик эффективности
обучения кадров, отметив подразделение, которое несет ответственность за
образовательный процесс, некоторый комплекс целевых показателей, которые
позволяют оценить как раз-таки данное подразделение предприятия. К
примеру, отметив ряд количественных и качественных показателей по этому
подотделу, предусматривая, что обучение кадров отразится на данных
показателях, мы получим возможность оценить успешность обучения, как в
целом, так и по каждому отдельному случаю, который, так или иначе, имеет
отношение к обучению. Точно установив зависимость данных показателей с
показателями эффективности подотделов, которые прошли обучение, у нас
появляется возможность провести анализ успешности деятельности по
обучению кадров в компании. Эти методы отличается своей сложностью для
использования, в результате широты круга действия, тем не менее, в условиях
умелого и надлежащего их применения, можно достигнуть интуитивное их
понимание, адекватность и согласованность, что, в принципе, предоставляет
возможности для разрешения представленной ранее проблемы. Создание
системы показателей даст возможность для проведения многоаспектной
оценки, а также в онлайн-режиме осуществлять мониторинг уровня
успешности такого рода мероприятий.
Вывод по первой главе:
Современный подход к менеджменту компаний характеризуется тем, что
ключевым фактором, определяющим эффективность использования
имеющегося ресурса, является ее персонал. Опыт успешных отечественных и
42
зарубежных компаний показывает, что инвестирование в персонал и создание
условий для нормальной работы дают прирост дохода в 2 - 3 больше, чем
решение чисто производственных задач.
Повышение квалификации работников - методика обучения персонала с
целью совершенствования и углубления знаний, умений и навыков,
полученных на предыдущем этапе. Потребность в повышении квалификации
может быть вызвана ростом требований к освоенной профессии или повышение
работника в иерархии компании. В отличие от повышения квалификации,
переподготовка работников - обучение персонала с целью освоения новых
знаний, умений и навыков, в связи с пожеланием работника или
изменившимися обстоятельствами в компании.
Методы оценки эффективности обучения персонала весьма обширны.
Общепринятые способы для проведения оценки продуктивности процедур и
мероприятий, связанных с подготовкой и обучением кадров, состоят в том, что
после обучения учащиеся, в большинстве случаев, делают свою собственную
оценку, так называемую обратную связь, в форме интервью либо заполнения
анкет. Помимо этого, к общепринятым методикам оценки продуктивности
обучения кадров также относится наблюдение, статистический анализ,
самоотчет, тестирование и пр.
43
Глава 2. Анализ деятельности и оценка процесса обучения
персонала ресторана «IL Патио»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «IL
Патио»
Объектом исследования в данной работе является ресторан «IL Патио»
который входит в состав сети ресторанов «IL Патио» где представлен самый
разнообразный выбор блюд из мяса, морепродуктов, а также овощей.
В ресторанах сети каждый клиент чувствует себя как дома. Этому
способствуют не только интерьер и обстановка, но и внимательность
и доброжелательность обслуживающего персонала. Вид деятельности -
предоставление услуг в сфере общественного питания.
Ресторан «IL Патио» находиться в историческом центре города Алматы.
Юридический адрес – Улица Назарбаева 126.
Организационная структура ресторана «IL Патио» показана на рисунке 5.
Рисунок 5
Организационная структура ресторана
Генеральный директор
Генеральный управляющий
Директор службы питания
Менеджер ресторана (1)
сомелье (1)
Старший официант (1)
Официанты ресторана (3)
Бармен ресторана (1)
44
Состав ресторана «IL Патио» насчитывает 12 человек. Менеджер - один,
икорно-водочный сомелье - один, старший официант один, официантов - семь,
барменов - два.
Все сотрудники имеют разный опыт работы. Менеджер ресторана - самый
опытный сотрудник, он проработал в компании 18 лет. Его заместитель 15 лет,
а старший официант имеет опыт работы 7 лет, официанты и бармены имеют
опыт работы от года до 6 лег.
Следует также отмстить, что сотрудники имеют различный уровень
образования. Менеджер отдела, его заместитель и старший официант имеют
высшее образование, а все остальные сотрудники - среднее и среднее
специальное образование.
В настоящий момент шесть сотрудников являются студентами различных
вузов города. Организационная структура на предприятии линейная.
Преимущества данной структуры, составляют ключевые особенности, а
именно:
- выполняют общность единство распорядительства и его четкое
соблюдение;
- делает согласованность деятельности исполнителей;
- устанавливается четкие взаимосвязи между вышестоящим со-
трудником (руководителем) и его подчиненными;
- прямые указания выполняются по более быстрой реакции;
- данному виду структуры управления присуще такая особенность как
простота управления;
- исполнители получают связанные между собой распоряжения и
задания, которые увязаны между собой при том имеется обеспечение всеми
необходимыми ресурсами;
- от конечных результатов деятельности подразделения зависит личная
ответственность руководителя этого подразделения;
- простота в контроле. Организационная структура на предприятии
45
линейная.
Преимущества данной структуры, составляют ключевые особенности, а
именно:
- выполняют общность единство распорядительства и его четкое
соблюдение;
- делает согласованность деятельности исполнителей;
- устанавливается четкие взаимосвязи между вышестоящим со-
трудником (руководителем) и его подчиненными;
- прямые указания выполняются по более быстрой реакции;
- данному виду структуры управления присуще такая особенность как
простота управления;
- исполнители получают связанные между собой распоряжения и
задания, которые увязаны между собой при том имеется обеспечение всеми
необходимыми ресурсами;
- от конечных результатов деятельности подразделения зависит личная
ответственность руководителя этого подразделения;
- простота в контроле.
Рассмотрим распределение функций управления рестораном между
сотрудниками аппарата управления (см. таблица 3).
Таблица 3
Распределение функций управления рестораном между
сотрудниками аппарата управления
Функции управления
Директор
Заместитель
директора
Главный
бухгалтер
Охрана
1
2
3
4
5
1. Маркетинг
+
2. Управление человеческими
ресурсами
+
3. Управление производством
+
4. Административный
менеджмент
+
5. Управление инновациями
+