44
Имеется большое количество методов оценки системы управления.
Вебер М., Тейлор Ф., Мейо Э.,Барнард Ч. стремились определить понятие
эффективной организации, какой она должна быть, ее принципы. Вебер
определил черты «идеальной» организации в виде бюрократии,Бернанд и
Мейо же построили модель «участия, гармонии, удовлетворения».Однако все
они установили четкие, идеальные характеристики, выполнение которых
должно привести к эффективной организации, не учитывались типы систем
организации, масштабы организации и т.д.[22] Некоторые исследователи
предлагают использовать сочетание экономических показателей (рост
капитала фирмы, объем продаж и т.д.) и поведенческих (текучесть кадров,
мораль и удовлетворения в работе и т.д.).Мотт П. в своем исследовании
государственных ведомств описал их общую эффективность с помощью
системы показателей: производительности- эффективности- адаптивности-
гибкости, а Гибсон Д. и многие другие предложили использовать:
- в краткосрочном периоде: характеристики производительности,
внутренней экономической эффективности и удовлетворения;
- в среднесрочном периоде: адаптивности и развития организации;
- в долгосрочном периоде: выживания.[21]
Теоретики ситуационного проектирования организаций утверждали,
что в подсистемах разных типов структур необходимы разные критерии
эффективности. Важность критериев адаптивности и гибкости растет при
усилении динамизма и неопределенности внешней среды. Выбор критериев
для оценки эффективности зависит от многих факторов: характер
поставленных задач, структура управления, условия производства и т.д.
Построение критериев осуществляется в двух основных направлениях:
1.Дедуктивный научно-теоретический анализ сущности
организационных систем и выявление показателей эффективности;
45
2.Индуктивное эмпирическое построение связей между
характеристиками эффективности и определяющими их факторами.
Рассмотрим методы оценки эффективности системы.[23]
Одним из методов является модель Ульриха. Она включает в себя 4
основных способа измерения работы системы управления персоналом в
организации:
- Показатель производительности – это выпуск товара на единицу
сырья, выпускаемым одним подчиненным;
- Лояльность. Данный подпункт метода включает в себя проведение
различных тестов и анкетирований;
- Измерение процессов – это средняя скорость работы бизнес-
процедур. Выполняется путем сравнения с другими компаниями;
- Организационная составляющая. Происходит сравнение
нововведений с существующим бизнес-процедурами. Ульрих полагает, что
служба занимается управляющими процессами в организации
Метод Филипса
Данный метод – это применение разных формул для измерения отдачи
на вложенный капитал в своих подчиненных:
Оценка инвестиций в HR – подразделениях – это все расходы на
персонал;
Оценка удовлетворенности – это общее количество сотрудников,
которые удовлетворены своей работой. Проценты определяются методом
анкетирования.
Критерии, которые выявляют сплоченность в организации.
Модель ROI является неким дополнением к методу оценивания
эффективности обучения. Онавключает четыре основные уровня оценки:
46
Возможная реакция на обучение. Она определяется методом
анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку следующих
показателей: достижение поставленных целей; качество проведенного
семинара.
Результат организации. Определяется на основе проведенного анализа.
Объективные результаты по окончанию обучения. Проводится
комплексная оценка новым знаниям и умениям.
Плюсы данного метода: выставление оценки финансовой
составляющей в сотрудников, измерение человеческого фактора, систему по
управлению персоналом, получение инструмента выявления программ,
оценивание эффективности работы мероприятий в денежном отношении,
предоставление результатов своей работы директору организации.
Минусы данного метода: подсчеты доходов не всегда бывают точными,
при подсчетах не учитываются внешние и внутренние факторы.
Выявление оценки работы системы управления персоналом лучше
делать в комплексе с другими показателями деятельности. Основными
группами критериев для оценки системы управления персоналом
предприятия выступают: качественные, количественные, комбинированные.
Биляцкий М.П. составил таблицу взаимосвязей целей и методов
исследования персонала (таблица1). [24]
Таблица 1
Цели
Мероприятия
Методы
Сбор информации о
производственном
климате и имидже
Опрос сотрудников
Устный и письменный опрос,
интервью с группами, анализ
документов и т.д.
Получение
информации об
отношениях между
сотрудниками
Организация опроса
сотрудников и
интервью
Структурированное и
неструктурированное
интервью, документоанализ
Анализ системы оплаты
Оценка результатов
труда и трудовых
Различные методы оценки
персонала и анализ
47
труда
отношений
документации
Исследование резервов
развития персонала
Тестирование
Методы оценки персонала,
деловых качеств
сотрудников
Выявление уровня
квалификации
сотрудников и степени
их соответствия
должностям
Аналитическая оценка
процесса труда,
оценка поведения,
отношений и
результатов
Документоанализ(личностная
оценка структуризации
решаемых задач, оценка
персонала)
Выявление слабых
подразделений по
различным критериям
Сравнительная оценка
с аналогичными
подразделениями
Производственно-
статистический анализ и
методы сравнения
Исследование
структуры рынка труда
Организация
наблюдения за рынком
труда
Оперативный анализ
опубликованный
Современные предприятия имеют проблему в области оценки
эффективности управления персонала, так как вложение в развитие
персонала расценивается как издержки, а не как вложение, приносимые
положительный результат. Затраты на персонал можно разделить
наосновные и дополнительные.
Основные:
- заработная плата
- выплаты внештатным сотрудникам
- поощрительные выплаты
- прочие выплаты
Дополнительные подразделяются еще на социальные: транспортные
расходы, медикооздоровительные услуги, питание, прочие услуги.[25]
На основании законодательства и тарифа: добровольное страхование,
оплата отпусков, инвалидность и больничные листы, безопасность труда,
повышение квалификации, переподготовка, привлечение персонала, прочие
расходы.
48
Для оценки социальной эффективности управления персоналом
общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как
отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к
текучести к среднесписочной численности персонала.
При проведении оценки эффективности системы управления
персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для
чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения
цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет
осуществляться оценка системы. На современном этапе, при оценке
экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех
предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного
работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления
среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность
персонала.
Маслова В.М. предлагает производить оценку управления персонала по
трем позициям:
оценка организации управленческого труда;
анализ технологии управления персоналом;
анализ качества управления персоналом.
В пределах первой позиции анализируются методы и формы
взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут
подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей,
документооборот предприятия.[27]
Основные направления для проведения анализа:
-выявление соответствия практики управления персонал проводимой
кадровой политики существующим целям и задачам предприятия (критерии:
49
пути достижения целей, отсутствие противоречий между целями,
последовательность в достижении целей)
- качество документов, регламентирующих работу персонала
(критерии: четкость и полнота изложения документов, соответствие
трудовому кодексу РФ)
-правила и процедуры управления персоналом (критерии:
эффективность предприятия, трудовые показатели персонала)
-организационная культура персонала (критерии: трудовая этика,
психологический климат в коллективе)
-качество управления персонала (критерии: удовлетворенность
персонала, имидж предприятия, трудовое показатели) [25]
В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом
управления производится анализ качества управления персоналом.
Существует множество подходов в определении эффективности
системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает
производить данную оценку в два подхода:
прямая оценка, как учет результатов труда;
косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.[27]
Воронин А.Г. отмечает, что оценка результатов деятельности
превращается в один из ведущих инструментов развития трудового
коллектива и являются основной составляющей стиля руководства
современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора
информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее
подчиненным с целью повышения производительности труда.
Ильин Е.С. предлагает рейтинговый метод, как поведенческий
контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого
50
листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по
результатам рейтинга и подведения итога.[26]
Искусство управления людьми является решающим условием, которое
обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский
успех, считает Егоршин А.П. Соответственно возникает необходимость в
высококвалифицированных, грамотных кадрах.[29]
Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую
очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала,
как способ исследования внутренней составляющей системы управления
персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ
состояния каждого из элементов системы управления персоналом.
Таким образом, каждое предприятие имеет свою организационную
структуру. На выбор организационной структуры влияют: размер и вид
деятельности, местонахождение, цели и задачи, квалификация персонала и
т.д. Не правильно подобранная организационная структура служит причиной
образования конфликтов между сотрудниками и подразделениями в целом,
дублированием функции и выполненной работы, а также причиной
затруднения достижения цели предприятием. Необходимость оценки
системы управления персоналом обоснована: система позволяет выделить
важные моменты, на которые необходимо обратить внимание, а ее
результаты способствуют повышению работы службы по управлению
персоналом предприятия.
51
Глава 2. Анализ особенностей управления ООО «Южный
Берег»
2.1 Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Южный берег» создано в
соответствии с Федеральным законом от 08.02.1988 № 14-ФЗ «Об обществах
с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской
Федерации 30 октября 2015 года.
Полное официальное название предприятия на русском языке –
общество с ограниченной ответственностью «Южный берег».
Сокращенное фирменное название на русском языке – ООО «Южный
берег»
Общество зарегистрировано по адресу: Российская Федерация,
Краснодарский край, г. Сочи, ул. Орджоникидзе, 10 А.
ООО «Южный берег» является коммерческой организацией. Уставной
капитал принадлежит учредителю в единственном лице. Уставной капитал
составляет 10 000 рублей.[38]
Основной целью ООО «Южный берег» является получение прибыли за
счет насыщения рынка продукцией, товарами и услугами общества.
Предприятие заключило договор аренды здания для ведения
туристической деятельности.
1.Туристическая деятельность, в том числе:
а) предоставление гостиничных услуг, услуг общественного питания,
экскурсионных услуг, услуг гидов-переводчиков и иных туристских услуг;
б) деятельность в качестве создателя, владельца и поставщика тура или
туристического продукта, предназначенных для реализации физическим и
юридическим лицам в области внутреннего, въездного и выездного туризма.
52
2. Торгово-закупочная, торгово-посредническая и сбытовая
деятельность.
3. Деятельность по продвижению (рекламе) турпродукта.
4. Иные виды деятельности, не запрещенные действующим
законодательством.
По масштабу деятельности в соответствии Федеральный закон от
24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации» ООО «Южный берег»
относится к малым предприятиям.
В гостиничное хозяйство входит:
1. Гостиница «Sochibeach» вместимостью 56 койко-мест (24
номера): 1-комнатных 2-местных стандарт – 5 номеров; 1-комнатных
2-местных комфорт – 5 номеров; 1-комнатных 2-местных комфорт с
видом на море – 10 номеров; 2-комнатных 4-местных «Люкс» - 4
номера.[40]
2. Ресторан «Sochibeach» вместимостью до 60 человек.
3. Летняя веранда на 20 человек.
4. Банный комплекс
2.2 Анализ предприятия
Рассмотрим организационную структуру предприятия (рисунок 7):
53
Рисунок 7
По данным рисунка 7 видно, что руководство текущей деятельностью
ООО «Южный берег» осуществляется генеральным директором, временно
исполняющим обязанности главного бухгалтера. В непосредственном
подчинении у генерального директора находятся:управляющий директор и
бухгалтер. Служба приема и размещения, а также служба питания находится
уже в подчинении управляющего директора. Структура управления является
линейно-функциональной. Отсутствует многоуровневая организационная
структура.
ООО «Южный берег» проводит политику равных возможностей поступления
на работу, не допуская дискриминации по признакам расы, веры, цвета кожи,
пола, возраста, вероисповедания, физических недостатков, семейного
положения и сексуальной ориентации. Эта политика касается всех
работников и всех аспектов рабочих отношений, включая прием, найм,
компенсации, обучения, продвижения по службе и понижения в должности,
перевод на другое место, отпуск, увольнение и другие условия трудовых
отношений за исключением предусмотренных законодательством. Весь
Генеральный
директор по
совместительству
Главный бухгалтер
Управляющий директор
Бухгалтер
Служба приёма и
размещения
Служба питания
Обслуживающий
персонал хозяйственного
отдела