55
- область 4 - локальная - общественные нормы, усвоенные
коллективом и индивидуально, но не ставшие групповыми;
- область 5(5а, 5б)- чужеродная - нормы чужих групп, не
принадлежащих конкретной организации, женщины могут руководствоваться
ими вне коллектива и организации, скрывая такое поведение от других из-за
возможного социального неодобрения-общественные нормы, усвоенные
отдельными членами коллектива, однако подчиняться им не принято в
коллективе, 5б - негативные нормы чужих групп, порицаемые общественной,
коллективной и групповой моралью, как правило, они относятся к
противоправной сфере;
- область 6 — общественные нормы, официально принятые в
коллективе организации, но еще не усвоенные ни отдельными членами данной
группы, ни данной группой в целом. Эта область имеет тенденцию к слиянию
с 1, 2 и 4, благодаря постоянному воздействию общества на индивидуальное
и групповое сознание, но до тех пор подчинение этим нормам носит
принудительный характер.
- Область 7- в силу различных обстоятельств в организации могут
формироваться нормы поведения, которые считаются в некотором роде
некорректными, однако другого выхода может и не быть, поэтому сам
коллектив, хоть и не одобряет подобных поступков, все же с пониманием к
ним относятся;
- область 8- общественные нормы, декларируемые государством, но
не усвоенные ни сотрудниками, ни их группами и коллективом. При этом к 8а
относятся нормы прогрессивные, которые пока не приняты, но со временем
будут усвоены (например, отказ от единой системы тарифной оплаты труда); в
части 8б-нормы синтетической природы, нереалистичные, которые никогда не
будут приняты и со временем исчезают сами собой как что-то эфемерное.
Такое деление по областям носит скорее условный характер и
применимо в рамках определенных обстоятельств, в которых протекает
56
жизнедеятельность коллектива ООО «Сатурн». Количественный и
качественный состав описанных областей определяется зрелостью коллектива.
В рамках социально-психологического климата в ООО «Сатурн» также
важно учитывать психологическую совместимость членов коллектива, особенно
женского. Центральным элементов таких коллективов является общение, именно в
процессе диалога вскрывается взаимная приемлемость друг друга. Если в женском
коллективе возникли первичные разногласия на этой почве, в дальнейшем это
может стать сильной противодействующей силой всему трудовому процессу.
Отсутствие взаимной приемлемости отражается на характере межличностных
отношений во всех узлах совместной деятельности, создает условия для
возникновения напряжения как внутри коллектива, так и с внешними
контрагентами, что в современных высококонкурентных условиях может
оттолкнуть клиентов.
В целом единую модель социально-психологического климата женского
коллектива внутри организации можно представить схематически (см.
Приложение 6).
Внутренняя среда ООО «Сатурн» представляет собой широкий спектр
факторов, поэтому в модели представлены элементы, оказывающие наиболее
существенное влияние на социально-психологический климат. Данное
воздействие осуществляется не прямо, а опосредованно, преломляясь через
восприятие, которое зависит от социально-демографических и
психологических характеристик. Женщины более требовательны к условиям
труда, предпочитают работать в одну смену, больше ценят вежливость и
тактичность руководителя и не слишком стремятся к участию в управлении и
повышению квалификации. Что объясняется их преимущественной
ориентацией на семью и перегруженностью домашними обязанностями.
Мужчины, напротив, менее требовательны к условиям труда и сменности,
руководителем предпочитают иметь профессионала, которому готовы многое
простить, стремятся к повышению квалификации, росту заплаты и
продвижению по служебной лестнице.
57
Интересен тот факт, что культурная надстройка ООО «Сатурн», с одной
стороны, характеризуется разнообразием, а с другой единством.
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в
культурный отраслевой, национальный, географический и социальный
контекст. Как социально-психологический климат внутри группы влияет на
организационную культуру, так и она воздействует на формирование
культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и команд (рис. 7).
Рис. 7. Культурная надстройка ООО «Сатурн»:
взаимообусловленность уровней и универсальность категорий
культурной ориентации
Работа в области создания благоприятной организационной культуры
является составной частью эффективного менеджмента женского коллектива.
При этом инструментами управленческого воздействия выступают не,
административные методы, а средства экономических стимулов и социальных
гарантий, ориентированных на сближение интересов производства с
интересами работников в достижении максимальных экономических
результатов с соблюдением принципов права, морали, этики и эстетики. В
общих целях системы управления должны выражаться коренные цели
трудового коллектива, осуществляться динамическое единство интересов всех
участников производственной деятельности и интересов всего производства
в целом, формы и методы управленческого воздействия соответствовать
единству цели и гармонии интересов, наконец, восходящая информация
системы управления должна быть адекватной, конкретной и
характеризоваться достаточной полнотой (рис. 8).
58
Плоскость личностного пространства
Организационная плоскость
Рис. 8. Механизм формирования организационной культуры
Благоприятный морально-психологический климат в женском трудовом
коллективе, удовлетворенность трудом, дисциплина труда, гласность и
информированность по всем важнейшим вопросам деятельности, овладение
знаниями использования современной техники и технологии управления -
таковы основные эмпирические показатели высокой культуры управления.
Такой уровень выражается также в умении вовлекать все больший круг
людей и формировать у них привычку работать оперативно и грамотно,
творчески и с интересом. Сюда относятся показатели, характеризующие
личную культуру работников аппарата управления и в особенности
руководителей. Личная культура работника управления выражает комплекс
многообразных социальных характеристик (качеств), которые необходимы
ему для овладения современным демократическим стилем управления и
успешного выполнения определенных управленческих функций. При этом
выделяют этическую, эстетическую, организационную, экономическую, правовую,
педагогическую, психологическую и техническую культуру личности
управленческого работника.
Безусловно, не все природные качества женского начала могут быть
использованы организацией продуктивно. Существуют комплексы, барьеры и
установки, препятствующие этому в ООО «Сатурн». Однако менеджеру в его
управленческой работе всегда следует опираться на культурные ориентиры,
59
обеспечивающие высокий синергетический подъем организационной
деятельности при включении в зону активного управления категорий социально-
психологического характера. Исследовав связь между культурой и успехом в
ООО «Сатурн», сформулируем ряд ценностей и верований организационной
культуры, которые обеспечили бы компании успех (рис. 9).
Характерной особенностью последних лет в ООО «Сатурн» становится
преобладание самоуправления личности над управлением извне.
Самоуправление и управление совпадают в случае достижения единства
личностной и производственной линии, объединения интересов субъекта и
объекта управления. Степень единства во многом определяет впоследствии
эффективность всего менеджмента.
Определенный вклад в возрастание конфликтности «по горизонтали» в
женском коллективе вносит структура эмоционального окружения узлов
совместной деятельности, когда личностные элементы имеют большую
эмоциональную значимость по сравнению с элементами официального
комплекса. Больший эмоциональный вес привнесенных личностных
элементов, носящих непроизводственный характер, определяет и большую их
«конфликтную значимость» при несовпадении эмоциональных знаков данных
элементов. У мужчин, соответственно, наоборот, большую конфликтную
значимость имеют несовпадения эмоциональных знаков у элементов,
входящих в официальные комплексы узлов сети совместной деятельности,
т.е. носящие производственный характер. А если учесть, что в распоряжении
женщин больше таких «привнесенных» элементов, становится очевидным,
что в женском коллективе уровень конфликтов по непроизводственным
моментам выше как «по горизонтали», так и «по вертикали».
60
Рис. 9. Категории ценностей организационной культуры,
обеспечивающие компании успех
В ООО «Сатурн» женщины превосходят мужчин в частоте горизонтальных
конфликтов, связанных с удовлетворением их личных потребностей (зарплата,
премия, распределение отпусков, сменность), а также конфликтов на личной
почве. Все это связано с ролевыми функциями женщин в семье. Женщины в
большей степени удовлетворены тем вниманием, с которым руководитель
выслушивает их личные и производственные вопросы. Мужчины превосходят
женщин в частоте конфликтов из-за чисто производственных трудностей,
перспектив роста и особенно из-за выполнения дел, не входящих в их обязанности.
Менеджмент в ООО «Сатурн» должен проводить сбалансированную
политику информационной открытости, организационного единения и культурной
ориентированности, поскольку изменения в любой части организации имеют
тенденцию затрагивать ее в целом. Планируемые изменения требуют создания
чувства общности внутри женского коллектива, постоянной напряженной
работы и формирование зон эмоциональной разгрузки, концентрации
коллективного внимания на решении общегрупповых задач и распространения
информации относительно хода изменений.
61
Женский коллектив всегда будет стремиться к восстановлению
утраченного равновесия. Однако изменения требуют новой регулировки и нового
равновесия. В общем виде целями управления женского коллектива по
отношению к изменениям в ООО «Сатурн» должны стать:
1) формирование психологической установки у женщин на принятие
изменения с заданной эмоциональной модальностью и привязкой к линии
личностного смысла;
2) побуждение к активности нового формата, которая быстрее сможет
интегрировать коллектив в новые социально-экономические реалии и условия
трудового процесса;
3) восстановление в коллективе группового равновесия,
способствующего личностному приспособлению, нацеливание женского
коллектива на интериоризацию новых организационных ценностей и линии
группового смысла.
Таким образом, основными инструментами управленческого воздействия при
формировании и развитии организационной культуры в ООО «Сатурн» выступают
не административные методы, а экономические стимулы и социальные гарантии,
ориентированные на сближение интересов производства с интересами работников
в достижении максимальных экономических результатов с соблюдением
принципов права, морали, этики и эстетики. Деятельность менеджеров
ориентируется на динамическое единство интересов всех участников
производственной деятельности.
62
Глава 3. Формирование эффективной системы менеджмента на
участках с высокой концентрацией женского труда в ООО
«Сатурн»
3.1 Построение концепции менеджмента женского персонала на основе
социально-экономического компонента
Анализ особенностей трудового коллектива ООО «Сатурн» по тендерному
признаку позволил рассмотреть некоторые социально-экономические предпочтения,
суждения, а также скрытые мотивы, характеризующие общую организационную
динамику. Особенности женской природы формируют общее своеобразие
трудовой деятельности на предприятии. Сформируем основные положения,
которые выступают определяющими характеристиками при разработке концепции
менеджмента на основе социально-экономического компонента:
1) Критика не является эффективным способом информирования женщин-
подчиненных относительно недостатков в их работе. Критика часто вызывает
защитную реакцию поведения. Женщина в этом случае более озабочена тем,
чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.
Для достижения полезной оценки, нужно, чтобы сотрудницы были готовы к
взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая
оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы на уровне руководства
были сформированы механизмы, позволяющие женщинам погружаться в
спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой они смогут открыто
обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. При
осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают
внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере
на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать
руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать
решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если
руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И,
разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом.
63
Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько
оно целесообразно.
2) Соответственно, на женский коллектив нельзя механически
переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе.
Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не
разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство
выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо
обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.
3) Метод выдачи подчиненным-женщинам раз или два раза в год
информации с оценкой их работы - неэффективен. Ежегодно необходимо
планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке
результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда,
когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация.
Если сотрудница работает по новому краткосрочному проекту, то ее работу
нужно оценивать два или три раза в месяц. Если женщина не уверена в своих
способностях, руководитель может обсуждать ее успехи с ней раз в несколько
дней, чтобы воспитать в ней уверенность в себе. С опытными, и проверенными
сотрудницами руководитель может беседовать по мере необходимости для
поддержания контроля над ними (табл. 6).
4) Не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и
зарплаты одновременно. Женщины лучше усваивают информацию,
преподнесенную им постепенно. Силу и слабость сотрудниц лучше обсуждать
на отдельных встречах с ними, а не вместе с административными мерами,
касающимися зарплаты. Для достижения максимальной точности оценки
результатов трудовой деятельности женского коллектива, желательно, чтобы
собеседование носило двусторонний характер.
Таблица 6
Релевантная система оценки трудовой деятельности женщин в ООО «Сатурн»
Уровень оценки
Периодичность
Метод
Возможности
использовани
я
64
Повседневная
оценка
профессиональной
деятельности
(сильных и слабых
сторон)
Один раз в день,
один раз в неделю
Анкетирование по
фактическим
действиям
Собеседование.
Обратная связь с
личностью с
целью
модификации
поведения и
обучения
Периодическая
оценка
исполнения
обязанностей
Один раз в
полгода, год
Анкетирование по
фактическим
действиям и
результатам труда
Интервью
Обсуждение
Собеседование
Определение
перспективы и
разработка
совместных целей
Оценка потенциала
Разовая,
перманентная
Тестирование
Центр оценки
Построение
кадрового
прогноза,
планирование
карьеры
Грамотно выстроенная система оценки труда женщин позволит решить в
ООО «Сатурн» такие кадровые задачи, как оценка потенциала личности для
карьерного продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных
работников, снижение затрат на обучение, поддержание у сотрудников чувства
справедливости, повышение трудовой мотивации, организация обратной связи,
разработка программ по обучению и развитию персонала.
Этапы оценки работы женского коллектива следует проводить в
определенной последовательности: описание функций, определение требований,
факторная оценка конкретного исполнителя, сопоставление со стандартом,
оценка личностного уровня. В связи с этим следует проводить дополнительный
комплекс мер:
• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего
места, а также критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда,
как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности
труда, вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о
результативности труда;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку.