41
Из рисунка 2 видно, что во всех годах наибольший удельный вес
составляют парикмахеры, меньше всего младший обслуживающий персонала.
В целом можно сделать вывод, что персонал салона красоты обладает
необходимой профессиональной подготовкой, квалификацией и опытом
работы. Сотрудники салона красоты «Barbero»достигают высоких результатов
труда по количеству и качеству. Сложилась корпоративная культура. Для
организации характерна установка на управление качеством, она связана с
всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данной
установки каждый сотрудник салона заботится о качестве продукта
собственного труда. Для этого каждый из сотрудников, обеспечивающих
промежуточные продукты труда, также должен также стремиться к
максимальному качеству своего труда (табл. 4).
Таблица 4
Качественный состав персонала ООО «Салон красоты «Barbero» за
2014-2016 годах
Показатели
Численность персонала
2014 год
2015 год
2016 год
Челове
к
Удельны
й вес, %
Челове
к
Удельны
й вес, %
Челове
к
Удельны
й вес, %
По возрасту:
до 30 лет
15
42,9
19
47,5
21
46,7
от 31 до 40 лет
10
28,6
12
30
13
28,9
от 41 до 50 лет
9
25,7
8
20
10
22,2
от 51 до 60 лет
1
2,9
1
2,5
1
2,2
Итого
35
100
40
100
45
100
По полу:
женщина
32
91,4
37
92,5
40
88,9
мужчина
3
8,6
3
7,5
5
11,1
Итого
35
100
40
100
45
100
По образованию:
Среднее
образование
3
8,6
3
8,6
4
8,9
Среднее
специальное /
средне
техническое
образование
29
82,9
32
91,4
32
71,1
Высшее
профессионально
е образование
3
8,6
5
14,3
9
20,0
Итого:
35
100
40
100
45
100
По трудовому стажу
42
менее года
7
20,0
8
20,0
7
15,6
1-3 лел
7
20,0
9
22,5
12
26,7
3-5 лет
16
45,7
17
42,5
18
40,0
5-9 лет
5
14,3
6
15,0
5
11,1
Итого:
35
100
40
100
45
100
При анализе данных таблицы 5, есть возможность сделать вывод о том,
что персонал ООО «Салон красоты «Barbero» является достаточно молодым.
Работники в возрасте до 30 лет составляли в 2014 году 42% от всего персонала,
в 2015 году - 46%, а в 2016 году 47%. В течение 3 лет состав работников от 51
года до 60 лет оставался почти неизменным и был равным 2% .
Рассмотрим детально характеристику персонала по возрасту за 2014-203
гг., которая отражена на рисунке 3.
43%
28%
26%
3%
2014 год
До 30 лет
От 31 до 40 лет
От 41 до 50 лет
От 51 до 60 лет
47%
30%
20%
3%
2015 год
До 30 лет
От 31 до 40 лет
От 41 до 50 лет
От 51 до 60 лет
43
Рис. 3. Структура персонала по возрасту за 2014-2016 гг. в ООО
«Салон красоты «Barbero»
Далее рассмотрим характеристику персонала по стажу работы на в салоне
красоты ООО «Салон красоты «Barbero» за 2014-2016 гг., которая представлена
на рисунке 4.
47%
29%
22%
3%
2016 год
До 30 лет
От 31 до 40 лет
От 41 до 50 лет
От 51 до 60 лет
20%
20%
46%
14%
2014 год
менее 1 года
1-3 лет
3-5 лет
5-9 лет
20%
22%
43%
15%
2015 год
менее 1 года
1-3 лет
3-5 лет
5-9 лет
44
Рис. 4. Структура персонала по стажу работы в ООО «Салон
красоты «Barbero»
за 2014-2016 гг.
Из рисунка видно, что в 2014 году стаж у большей части персонала был
от 3 до 5 лет – 46%, на втором месте работники со стажем меньше 1 года - 20%,
на третьем месте работники со стажем с 1 до 3 лет- 20%, менее всего
сотрудников со стажем работы с 5 до 9 лет- 14%.
В 2015 году в целом ситуация оставалась такой же - на 2% увеличились
показатели численности персонала со стажем работы с 1 года до 3 лет
(составляет 22%), показатель с 3 до 5 лет уменьшился на 3 % ( составляет 43%).
В 2016 году наблюдался существенный рост среди работников, которые
имеют стаж работы от 1 года до 3 лет, составивший 6 % в общем 28% от
общего количества персонала.
2.2 Анализ типичных проблем женского коллектива салона красоты
«Barbero» и особенности управления им
Поступая на работу, человек преследует конкретные цели, потребности и
нормы поведения. В соответствии с запросами, каждый сотрудник составляет
определенные требования к предприятию индустрии красоты ООО «Салон
красоты «Barbero»: к условиям своего труда и мотивации. Вновь поступивший
работник вступает в систему внутриорганизационных отношений предприятия,
где занимает в ней определенное место. Каждая позиция соответствует
комплексу определенных требований, норм, правил поведения, которые
17%
28%
43%
12%
2016 год
менее 1 года
1-3 лет
3-5 лет
5-9 лет
45
определяют социальную роль личности в коллективе как сотрудника, коллеги,
подчиненного, и т.п. От человека, который занимает каждую из названных
позиций, ожидается соответствующее поведение.
Адаптация нового сотрудника в салоне красоты ООО «Салон красоты
«Barbero» представляет собой многосторонний процесс его привыкания к
данной социальной среде, к содержанию и условиям трудовой деятельности.
Также предполагается совершенствование деловых и личных качеств вновь
поступившего персонала . Данный процесс, требует как от сотрудника, так и от
коллектива взаимной заинтересованности друг в друге и активности.
Для совершенствования процесса адаптации персонала в салоне красоты
«Barbero» были разработаны следующие мероприятия:
- адаптация персонала относится к должностным обязанностям ведущего
специалиста и закреплена в должностной инструкции;
- разработана программа адаптации персонала для салона красоты
«Barbero»;
- разработан план и график проведения мероприятий.
Так, программа адаптации персонала на предприятии ООО «Салон
красоты «Barbero» включает в себя определенные этапы.
а) Ознакомление. То есть знакомство с особенностями данного
предприятия индустрии красоты, также включение его в коммуникативные
сети, знакомство с персоналом, корпоративной этикой, правилами поведения,
корпоративными особенностями коммуникации.
Существующая программа адаптации включает небольшой ряд лекций и
практикумов: это может быть и работа с определенным оборудованием или на
определенном рабочем месте. В обязательном порядке производятся
инструктаж по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности.
Менеджер по персоналу проводит ознакомление нового сотрудника с
предприятием, его историей, условиями труда и правилами, а также кадровой
политикой. Новичку объясняются задачи и требования, которые предъявляются
к работе, сотрудника вводят в рабочую среду предприятия. Проводится
46
знакомство нового сотрудника на практике со своими обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Также
поощряется помощь со стороны опытного персонала новому сотруднику.
В роли наставников могут выступать как опытный персонал, так и
менеджер по персоналу. Он помогает сотруднику влиться в коллектив
предприятия ООО «Салон красоты «Barbero», передает собственный опыт,
помогает понять корпоративную культуру и лучше освоить свои
профессиональные обязанности.
На наставника возлагается основная часть работы по организационной и
профессиональной адаптации нового работника. Сделать эту обязанность
привлекательной для опытных работников помогают надбавки за обучение
новых сотрудников, размер которых оговорен в Положении о наставничестве.
б) Функционирование. Этим этапом в салоне красоты «Barbero»
завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным
преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к
постоянной и продуктивной работе.
2) Анализ движения персонала
Проанализируем движение персонала в салоне красоты «Barbero» за
2014-2016 годы. Показатели движения персонала приведены в таблице 5 и на
рисунке 5.
Рис. 5. Движение персонала в ООО «Салон красоты «Barbero»
47
Таблица 5
Движение персонала в ООО «Салон красоты «Barbero»
Наименование
показателя
2014
2015
2016
Отклонение
2015 г.-2014 г.
2016 г.-2015 г.
Абс.
+/-
Отн. %
Абс.
+/-
Отн. %
Среднесписочная
численность
персонала, чел.
35
40
45
5
114,3
5
112,5
Количество
принятого на работу
персонала, чел
7
8
7
1
114,3
-1
87,5
Количество
уволившихся чел.
4
3
2
-1
75,0
-1
66,7
Количество
уволившихся по
собственному
желанию
3
2
2
-1
66,7
0
100,0
Количество
уволившихся по
решению
администрации
1
1
0
0
100,0
-1
0
Количество
работников
проработавших весь
год, чел.
24
29
32
5
120,8
3
110,3
Коэффициенты
оборота:
-по приему
0,2
0,2
0,16
0,0
100
-0,04
77,78
-по выбытию
0,1
0,1
0,04
0,0
65,63
-0,03
59,26
Коэффициент
текучести, в том
числе:
по собственному
желанию
0,1
0,1
0,04
0,0
58,33
-0,01
88,89
по решению
администрации
0,0
0,03
0,00
0,0
Коэффициент
постоянства в кадрах
0,7
0,7
0,71
0,0
87,50
-0,03
0,00
Из анализа движения персонала видно, что в 2014 году среднесписочная
численность работников ООО «Салон красоты «Barbero» составляла 35
48
человек, в 2015 году – 40, а в 2016 году – 45 человек. При этом увеличилось
количество людей принятых на работу: в 2015 году на один человек по
сравнению с 2014 годом, но в 2016 году уменьшилось на один человек по
сравнению с 2015 годом.
Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров. Так, представленные
данные отражают результаты планомерной работы руководства предприятия,
направленной на привлечение квалифицированных специалистов. Также можно
сделать вывод, что в ООО «Салон красоты «Barbero» уделяется большое
внимание трудовой дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2016 году не
было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.
В то же время, кадровая политика салона красоты «Barbero» направлена
на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного
микроклимата, а также иных факторов, способствующих удержанию
специалистов.
3) Анализ социально-психологического климата
В коллективе салона красоты «Barbero» исследовались социально-
психологические показатели на базе социометрического метода.
Так, измерение социального статуса включало следующие оценки:
- личностный критерий – оценивались личностные качества;
- деловой критерий – оценивались деловые качества работников друг
другом;
- неформальное лидерство – оценивался ролевой критерий;
- референтометрический критерий –оценка проводилась референтами.
Вследствие эмпирического исследования, которое было проведено в
салоне красоты «Barbero», удалось установить следующее:
Были вычислены индексы социометрического типа, которые
характеризуют специфику социально-психологического климата в коллективе
салона красоты «Barbero». Анализ результатов, которые были получены,
является свидетельством того, что в коллективе салона красоты «Barbero»
близкие и доверительные отношения, которые основаны на симпатиях
49
дружеского типа, присутствуют в недостаточной мере. Невзирая на это, развито
позитивное отношение работников друг к другу, что представляет собой
несомненный плюс исследуемого коллектива.
Вследствие исследования удалось получить такие показатели
социометрических индексов:
а) Индекс связанности (0,20) определяет степень выраженности симпатий
взаимного типа в коллективе в сравнении с односторонними предпочтениями;
б) Индекс сплоченности (0,19) отражает уровень выраженности прочных
привязанностей психологического типа членов коллектива в отношении друг
друга;
в) Индекс интегративности (1,0) характеризует отсутствие или наличие в
коллективе работников, которые находятся по отношению к другим в
психологической изоляции.
Устойчивые и тесные взаимоотношения на базе взаимных симпатий
сложились между членами коллектива № 1, 2, 3, 5, 4, 9, 6, 11, 13 и 8. Даже при
наличии двух группировок, которые сложились между работниками № 4 – 9 – 8
– 11 – 12 и № 3 – 1 – 2 – 5 – 6 – 14 – 15. Лидеры данных группировок,
работники № 4 и № 14 друг к другу испытывают взаимные симпатии. Все это
помогает благоприятной атмосфере психологического типа в коллективе салона
красоты и понижению конфликтности.
По причине исследования удалось выявить неформального лидера
коллектива. Его показатель оценки одинарного ролевого критерия – 0,33, то
есть именно его мнение является наиболее авторитетным для коллектива,
референтометрический критерий – 0,66.
Им является член коллектива № 6. При этом, социограмма
свидетельствует, что у него нет взаимных симпатий ни с одним из членов
коллектива. В то же время выбирает членов группы № 2 и 9. Это те, с кем
непосредственным образом связан обязанностями рабочего плана. Эти члены
коллектива обладают самыми высокими показателями по деловому критерию –
0, 77 у № 2 и по личностному критерию 0,66 у члена коллектива № 9. Это
50
представляет собой показатель того, что работником № 6 поддерживается с
прочими членами коллектива, в основном, формальные отношения.
Социально-психологический климат салона красоты изучался
посредством анкеты. В ней были отражены разные аспекты отношений
производственного типа. Их было предложено оценить в соответствии с
пятибалльной шкалой. Пять баллов присваивается, если показатель является
явно выраженным. 0 баллов присваивается, если показателя нет. В результате
получены такие данные (рисунок 6):
Рис. 6. Социально-психологический климат ООО «Салон красоты
«Barbero»
Восприятие отношений производственного типа в салоне красоты
«Barbero» в целом оценивается в 3,9 балла. Это является соответствующим
уровню выше среднего. Оценки отношения работников к содержанию
деятельности трудового типа варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Максимальный
показатель имеет характер адаптации новых работников в коллективе – 4,7
балла. Уровень дохода работниками оценивается невысоко – 3, 7 балла.
Степень удовлетворенности работой руководителя высокая и составляет 4,3
балла.