72
технологические инновации, причем базовое финансирование таких центров
должно предоставляться на долгосрочной основе из государственного
(федерального) бюджета.
В наших условиях этот процесс можно было бы стимулировать путем
активного объединения творческих усилий университетов и прикладных и
отраслевых НИИ из числа выживших и нашедших себя в новых
экономических условиях (один из недавних успешных примеров такого
сотрудничества союз Нижегородского университета и Института
прикладной физики; см. «Наследники Мандельштама», «Эксперт»
№
34 за
201
О
год). Другой вариант - создание полноценных инжиниринговых
структур при профильных университетах. Об этом мы тоже писали на
страницах «Эксперта» (см. «Спецовка для храма науки»,
№
2 за 2011 год).
У тех же американцев, по-видимому, имеет смысл перенять и целый
ряд базовых элементов системы независимой сертификации инженерных
кадров, которая убедительно доказывает свою эффективность на протяжении
последних нескольких десятилетий. Одним из механизмов этого может стать
создание союза или общества инженеров России.
Возможно, тоже по аналогии с американской образовательной схемой,
следует предусмотреть «раздвоение» карьерной траектории после
технического бакалавриата на инженера и технолога: быть технологом тоже
должно быть престижно (все-таки высшее образование), но настоящей
технократической элитой становятся только инженеры.
Что же касается наших китайских товарищей (причем не только из
континентального Китая, но и с того же Тайваня), у них следует прежде всего
поучиться выстраиванию грамотной и последовательной политики массовой
репатриации научно-технической диаспоры. Если не по своей общей
численности, то хотя бы по общему уровню качества наши ученые и
инженеры, оказавшиеся за пределами России, едва ли сегодня уступают тем
же китайским коллегам, и их потенциальный вклад в процесс построения
73
национальной инновационной экономики может и должен оказаться
значимым.
2.3
Организационная структура и функции современных
корпоративных университетов
В современных условиях корпоративный университет многими
руководителями воспринимается как очередное модное поветрие, а не
необходимость. Это искаженное представление действительности.
Динамичные перемены, которые происходят со многими компаниями,
слияния и поглощения (как отечественными, так и зарубежными
собственниками), разукрупнение, привлечение внешних инвестиций, смена
формы собственности и т. д., изменяют требования к технологиям, бизнес
процессам, качеству управления компанией и, естественно, к персоналу. При
этом масштабные (иногда даже драматичные) изменения в структуре,
методах управления и способах деятельности радикально изменяют
корпоративную культуру - правила поведения, корпоративный стиль,
стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание «корпоративного
гражданства».
При необходимости проведения масштабных изменений в таких тонких
сферах, как корпоративная культура, неизбежно встает вопрос: а кто сможет
стать агентом изменений, кто возьмется за программу идеологического
обновления компании? Учреждением, которое способно осуществить
подобные трансформации часто выступает корпоративный университет. (В
качестве примера можно привести корпоративный университет компании
«Даймлер-Бенц», который помог слить воедино и оптимизировать
менеджмент нового гиганта автомобилестроения, образовавшегося после
слияния «Даймлер-Бенц» и «Крайслер».)
У нас под корпоративным университетом нередко понимают
«структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения
сотрудников», но это скорее определение учебного центра. Настоящий
74
корпоративный университет выполняет гораздо более сложные, системные
задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение
накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями
и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление
корпоративной культурой (в этом случае корпоративный университет
выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Поэтому более
полным можно считать такое определение:
Корпоративный университет - это система внутреннего обучения,
выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой
концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и
специалистов. Корпоративный университет является инструментом
стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью бизнес
процессов.
Основные цели Корпоративного университета:
гармонизация корпоративных целей и принципов с жизненными
целями и ценностями отдельных людей (для чего в обучающие программы
вводятся предметы, связанные как с общечеловеческой культурой, так и с
историей становления конкретной компании);
- внедрение
в компании механизмов непрерывного
совершенствования, повышения отдачи от проектов по трансформации,
развитию и поддержанию корпоративности.
К числу прикладных задач корпоративного университета, как правило,
относят следующие:
внедрение современных схем управления;
оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной
связи;
кадров;
ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных
развитие управленческого потенциала;
75
-
обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний,
развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и
отношений);
-
повышение личной эффективности каждого работника и
организации в целом;
мотивация сотрудников;
разработка и внедрение корпоративных стандартов;
сохранение «культурного наследия», укрепление и развитие
сложившейся корпоративной культуры.
Без комплекса этих макрофункций нет полноценного корпоративный
университет: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем
разворачивается в более мелкие конкретные задачи и функции.
Решение о создании корпоративного университета очень
ответственный шаг. Что лучше - самостоятельно формировать требуемую
структуру, заключить альянс с традиционным учебным заведением или
специализированной консалтинговой компанией? Первый вариант,
естественно, проще организационно, но не всегда эффективнее в
долгосрочной перспективе.
Если принято решение разрабатывать корпоративный университет
самостоятельно, то реализовывать этот проект следует поэтапно:
1.
Описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того,
какие типы задач стоят перед компанией.
2.
Комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том
числе ее оргструктуры и кадрового состава.
3.
Разработка системы программ тренингов, семинаров и других
обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого
сотрудника.
1 этап
Корпоративный университет имеет смысл создавать в той компании,
где определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и
76
продвижения корпоративного бренда, все сотрудники знают цели -
корпоративные и личные, описаны и стандартизованы бизнес-процессы,
отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации,
бюрократизировано делопроизводство... Иными словами - в достаточно
зрелой, осознавшей себя организации, со сложившейся корпоративной
культурой, устоявшимися ценностями и формализованными нормами
поведения. В компании, которая осознала свои конкурентные преимущества
и необходимость организационных изменений. В такой компании
корпоративный университет будет сосредоточен на определении способов
достижения намеченных целей и реализации стратегии. Поэтому основные
вопросы, которые решаются на первом этапе создания корпоративный
университет: как определить стратегические цели? как разработать карту
стратегий? как достичь стратегических целей организации?
Ключевым понятием системного подхода является «цель» - желаемое
(планируемое) состояние системы или изменение ее текущего состояния.
Анализ существующих в настоящее время моделей корпоративного
обучения, и реализуемой на этой основе системе подготовки
квалифицированных кадров для крупных организаций позволяет представить
организационную структуру корпоративных образовательных комплексов
(рис. 4). В состав элементов организационной структуры, кроме
традиционных функциональных подразделений, включены сектора
мониторинга, повышения квалификации кадров, организационного
проектирования, технологий. Именно эти подразделения определяют
перспективные потребности организации в формировании новых
профессиональных компетенций у работников и передают информацию для
принятия решений в совет директоров. Корпоративный образовательный
комплекс соединяет организационные структуры корпораций и обучающих
организаций в относительно целостное объединение, которое управляет
функциональным взаимодействием подразделений производственной сферы
и сферы проектного обучения. Стоимостной, материальной и
77
Если решение принимается первыми лицами организации
президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются
сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее
сопротивление.
В университете аккумулируется инновационный потенциал компании,
он «чувствует» динамику изменений, поэтому может стать структурой,
которая поддерживает стратегию развития компании и помогает принимать
важные управленческие решения. Это - программа-максимум.
2
этап
Основной ресурс развития любого бизнеса - люди, поэтому оценка
эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит
финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.
Руководитель компании и специалисты отдела по управлению
персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень
профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует
мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это
заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка
персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и
системы мотивации.
Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки, этот
процесс включает в себя следующие этапы:
анализ функциональных обязанностей должности;
разработка идеа.,r1ьного профиля должности;
описание значимых компетенций, определение необходимого
уровня их развития;
разработка/адаптация методик оценки компетенций;
обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;
собственно проведение оценки;
составление карт развития и планов по ротации работников;
78
-
предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по
развитию.
В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы
комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные
модули.
Специалисты выделили и описали ряд базовых компетенций, которые
для схожих по функционалу должностей разных компаний совпадают. При
этом всегда будут уникальные для конкретной компании компетенции,
которые обусловлены особенностями ее внутренней культуры, конкурентной
ситуацией, позиционированием компании на рынке и т. д. Поэтому чтобы
верно выделить компетенции и наполнить их нужным содержанием, важно
правильно ответить на вопрос, кто должен их разрабатывать? Это должны
быть люди, хорошо понимающие функциональные обязанности должности и
внутреннюю культуру компании, которые в дальнейшем будут принимать
участие в оценке - то есть топ-менеджеры, руководители направлений,
специалисты службы по управлению персоналом, ведущие специалисты
направлений. Часто компании приглашают и внешних консультантов,
имеющих опыт подобной работы.
Многие эксперты считают, что приглашение внешних консультантов
при оценке топ-менеджеров снижает вероятность «субъективно-дружеских»
характеристик.
В
то же время с оценкой подчиненных лучше справляются
линейные менеджеры
и
менеджеры среднего звена.
3
этап
Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании,
необходимо:
заручиться согласием высшего руководства;
привлечь в проектную группу ключевых руководителей и
исполнителей;
79
-
собрать и проанализировать документацию, которая отражает
состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия,
отдельных подразделений и работников);
-
провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и
исполнителями;
-
оценить эффективность системы обучения и конкретных программ
профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от
инвестиций в развитие персонала);
-
выявить ресурсы повышения эффективности учебных и
развивающих мероприятий;
-
представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по
совершенствованию системы корпоративного обучения.
Результативность аудита можно определить по точности оценок и
характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения,
а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.
Проект по аудиту системы корпоративного обучения и разработке
корпоративных стандартов обучения и развития лучше поручить
руководителю корпоративного университета (разумеется, он должен
работать в тесной связи с топ-менеджерами компании).
В рамках МАКО эксперты разработали модель системы непрерывного
корпоративного обучения. В основе ее лежит последовательное освоение
обучающимися трех ступеней развития: «Могу. Хочу. Верю.» (рис. 3).
Высоких бизнес-результатов и результатов для отдельного человека удается
достичь за счет поэтапного роста.
В
сфере профессионального развития («умею») происходит
«трансляция» - освоение корпоративных стандартов деятельности, передача
сотрудникам новых навыков (опыт коллег, новые знания, лучшие мировые
практики). В области корпоративной культуры («хочу») происходит
эмоциональное вовлечение сотрудников в историю
и
мифологию компании,
при этом акцент делается на освоении корпоративных Уорм деятельности,
80
правил поведения и взаимодействия. И, наконец, в области корпоративной
идеологии («верю») осуществляется основная работа по формированию
лояльности и преданности сотрудников.
«BEPIOR
(nозитивный образ
компании и
ое&tанек)
Корпоративная
компонента
(уровень культуры)
«ОБРАЗОВАНИЕ»
•
Преданные сотрудники
•
Управляемый
внутренний имидж
Третий этаж системы корпоративного обучения
Второй этаж системы корпоративного обучения
Первый этаж системы корлоратиsноrо обучения
Рис.
7.
Модель системы непрерывного корпоративного обучения
При планировании и реализации программ обучения, при оценке
достигнутых результатов необходимо постоянно ориентироваться на
следующие критерии:
- профессионализм (насколько технологично осваивают слушатели
корпоративные бизнес-процессы, становится ли результатом обучения
«могу» сотрудника);
l(ХОЧУ•
(sкnюченкость.
инетерес, азарт)
Мотивационная
компонента
(уровень деятеnыюсти)
•РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ•
•
Мотив"роеанные
сотрудни.м
•
Управление мотивацией
•
Уflравnение знаниями
«УМЕЮ»
(знания, умения.
навыки фирменных
биэнес,.nроцеооое)
Профессиональная
•
Обуче1,tные сотрудники
компонента
•
Дейс,еующие сrандар11:,1
(уровень навыков)
•
Управление навыками
.с
ТРАНСЛЯЦИЯ"
81
системность и последовательность (поддерживает ли обучение
интерес - «хочу» работника, развивает ли мотивацию, приводит ли к
большей включенности, повышает ли готовность и способность решать бизнес-
задачи);
- соответствие корпоративным целям и стратегии (усиливает ли
обучение «верю» сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи,
работает ли на поддержание и усиление образа компании).
Основная проблема, которая возникает при построении
корпоративного университета, - сложности в организации сотрудничества с
менеджерами всех уровней как при разработке программ, так и
непосредственно при проведении обучения. Все сотрудники должны принять
концепцию непрерывного развития, воспринимать корпоративный
университет как источник и инструмент развития, необходимого для них
лично и для компании в целом.
'
Но как показывает практика, пока чаще всего все сводится к
компиляции случайных тренингов, особенно если с самого начала
корпоративный университет был «необязательной игрушкой» или РR-акцией,
и сам топ-менеджер, в общем-то, не очень понимает, зачем он ему нужен и
для чего его создавали. Если нет общей цели, нет единой концепции, то и
система не выстраивается.
При этом важно помнить, что развитие - это не просто сумма
целенаправленного обучения, эффективного наставничества и продуманных
схем ротации. Развитие - активный встречный процесс, в котором растут
(профессионально и личностно) как учитель, так и ученик. Кроме того,
результаты усилий по развитию работника настолько же зависят от его
восприимчивости и инициативности, насколько от четкости целей и
намерений организации. Развитие - это сложный процесс, успехи здесь
нередко перемежаются с неудачами.
Очень сложная задача - подобрать для корпоративного университета
хороших преподавателей. Мы считаем, что лучшими тьюторами, коучами и