34
Организовать контроль за выполняемой работой и помощь во
время испытательного срока;
Оповещение сотрудника как пригодного или непригодного для
данной должности.
Самый длинный испытательный срок в Швеции, длится в течении 6
месяцев. В Бельгии для рабочих установили самый короткий срок — 7—14
дней. На основании проведенных исследований, 48% предприятий в России
устанавливают испытательный срок в течении одного месяца, 16,8% — в два,
31,7% — в три; 3,2% работодателей устанавливают испытательный срок
после собеседования с кандидатом.
Введение в должность. Для обеспечения наилучшее начало работы
нового сотрудника есть необходимость разработать и реализовать программу
введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и
групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса
профессиональной ориентации. Индивидуальное введение в должность
представлено в форме рассказа о компании, т.п. Можно составить
специальную Книгу сотрудника.
Книга сотрудника. Цель создания данной книги – это сориентировать
сотрудника в большом объеме новой информации о компании. Часто такие
книги размещают на интернет портале компании, что позволяет быстро и в
любое время найти необходимую информацию (по содержанию). Возможно
создание нескольких видов книг сотрудника, такой вариант приемлем при
работе с внутренним кадровым резервом, при переводе одного из
сотрудников на руководящую должность («книга руководителя»), при так
называемой вторичной адаптации. «Книга стажера», «книга молодого
специалиста», «книга практиканта», «книга сотрудника отдела продаж» (где
можно прописать технику продаж, работу с возражениями, стандарты
выкладки мерчендайзинга и т.п.)
35
Оглавление книги сотрудника (пример):
1. Приветствие генерального директора (директора по персоналу).
2. Наша компания. История развития, достижения, миссия,
корпоративные ценности, стратегия развития, организационная
структура, система управления.
3. Наши сотрудники, руководители, ведущие специалисты, лучшие
сотрудники.
4. Наша жизнь. Ежегодные корпоративные мероприятия, традиции,
деловая этика компании.
5. Правила внутреннего трудового распорядка, положение о
коммерческой тайне, положение о защите персональных данных,
обучение персонала, социальные программы для сотрудников,
поощрения за успехи и достижения, средства коммуникации,
дисциплинарные взыскания, положения о работе с документами и
т.п.
6. Телефонный справочник, карта местности.
7. Место для записей и пометок.
Комплект новичка. В данный комплект может войти еще что-то
помимо книги сотрудника. Такой комплект можно создать при отсутствии
книги сотрудника. В такой комплект можно включить, к примеру, номер
корпоративной газеты, план вхождения в должность, буклеты о компании и
продукции. К разработке книги сотрудника и комплекта новичка важно
привлекать сотрудников маркетинговых и пиар отделов. Их разработки,
брошюры хорошо адаптировать как вспомогательный материал, так как их
работа направлена на привлечение внешнего клиента, а книга сотрудника
направлена на работу с персоналом компании.
Наставничество. Индивидуальное введение в должность завершается
на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным
наставником. Функции наставника:
36
Подготавливает рабочее место нового сотрудника (можно разработать
корпоративный вид заявки на вакансию, где прописываются
необходимые требования к должностным характеристикам, личным,
необходимому набору компетенций, указывается уровень заработной
платы, начисление бонусов, место работы, доставка, необходимость в
оборудования нового рабочего места)
Поздравляет с началом работы в компании
Рассказывает о функциях подразделения и знакомит с коллективом.
Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но наставник лучше
расставит акценты и заострит внимание на тех людях, с которыми
сотруднику придется общаться в большей степени. К кому можно
обратить за помощью или советом.
Знакомит с рабочим местом, функциональными и должностными
обязанностями, подготовленными руководителем.
Контролирует обеспечение доступа в интернет, корпоративной сети,
необходимой для обучения
Обучает в процессе работы («дообучает»)
Предоставляет обратную связь, являющуюся инструментом развития
нового сотрудника
Институт наставничества жизненно необходим в производственных
подразделениях. При работе с определенным оборудованием, инструментами
необходим наставник, который грамотно покажет и расскажет, как
необходимо работать на новом оборудовании. Особенного это касается если
организация работает с молодыми специалистами.
Наставником
3
может быть не каждый человек. Должна быть полная
уверенность в том, что человек сможет передать навыки и знания новому
сотруднику. По статусу наставник выше, чем вновь пришедший сотрудник.
Он ставит задачи, оценивает, исправляет. Наставничество подразумевает
3
Наставник - (устарелое) – учитель, руководитель. Соврем. – человек, передающий опыт и навыки.
37
наличие ряда компетенций, которые позволяют наставнику быть
эффективным. Компетенции в области коммуникаций, понимания людей,
умение давать обратную связь, умение быть гибким, желание передавать
знания другим, терпимость. Это не весь набор качеств, необходимых
наставнику. При назначении на роль наставника необходимо учитывать
данные компетенции. Часть этих компетенций можно развить в программах
по обучению наставников.
По окончании адаптационного периода наставник заполняет отзыв о
работе адаптируемого сотрудника, в который включаются вопросы,
характеризующие волевые качества сотрудника, коммуникативные качества,
поведение в кризисных ситуациях, способность принимать решения.
Наставник принимает решение о готовности работника к самостоятельному
выполнению возложенных на него функций и обязанностей: полностью
готов, недостаточно профессиональной подготовки, не готов, необходимость
дополнительного профессионального обучения, повышения квалификации, а
так же возможность профессионального роста в компании, какие
перспективы есть у работника через 1-3 года, 3-5 лет.
Степень выраженности качеств сотрудника варьируется от очень
сильно-сильно-средне-слабо до очень слабо. Составляя данный опросный
лист личные качества рассматриваются более подробно.
Волевые качества: ответсвенность, настойчивость в достижении цели,
требовательность к себе и другим, стремление повысить свою
квалификацию. Коммуникативные качества: умение слушать и воспринимать
информацию, тактичность в поведении, контактность с окружающими,
умение разбираться в людях и верно понимать их мотивы. Поведение в
кризисных ситуациях: готовной к риску, способность не терять
самообладание, самоорганизованность, умение найти верный стиль
поведения в различных трудных ситуациях. Способность принимать
решения: умение быстро и правильно принимать решения,
38
самостоятельность в оценке ситуации, восприимчивость информации,
использование опыта коллег.
Уровень профессиональной компетенции наставника, отношение к
работе, уровень взаимодействия со стажером, умение подавать информацию,
личные отношения наставника и стажера, отношения с коллегами можно
оцень в отзыве о наставнике, который заполняется стажером.
Уровень профессиональной компетентности наставника оценивается
за:
Отличные профессиональные знания и навыки
Ограниченные знания
Общие и профессиональные знания недостаточны, мало практики
Отношение к работе у наставника оцениваются по следующим
отношениям:
Не проявляет инициативы
Многие вопросы оставляет без ответов
Отсутствует интерес к работе, пассивность
На задаваемые вопросы сотрудником к наставнику :
Наставник давал полные и информативные ответы
Переадресовывал вопросы к пррфессиональной литературе или
другому сотруднику
Проявляет активный интерес к работе с энтузиазмом, энергичен и
инициативен
Оценить наставника можно по тому как подавалась информация:
Постепенно, логично
Частичное восприятие
Не логично выстроена, не воспринимается
39
Личные отношения стажера и наставника оцениваются:
Хорошие отношения
Нейтральные отношения
Конфликт и неприязненные отношения с наставником
М. Латуха (доцент кафедры организационного поведения и
управления персоналом Санкт-Петербургского ГУ) выделяет 2 типа
компаний в зависимости от института наставничества:
Наставничество как система начинает работать только при
появлении новых сотрудников и только на время
испытательного срока.
Наставничество существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В
каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового
сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого
процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников
за каждым закрепляется наставник. К одному наставнику могут приставить
несколько учеников. Они продолжают общение и после испытательного
срока, в течение всего времени работы на предприятии, организуя встречи
для обсуждения успехов, неудач и проблем. Добившись успехов и
проработав в компании определенное время сотрудник может стать
наставником. Финансовое стимулирование наставника зависит от:
Интенсивности подбора персонала
Корпоративной культуры (насколько развиты система
наставничества в компании)
Размеров организации (в крупных организациях существуют
институты наставничества, в положениях которых уже
прописаны критерии стимулирования наставников,
прописываются и бюджетируются премиальные фонды)
40
Результат деятельности наставки – это эффективный сотрудник,
закрепившийся на своем рабочем месте. Премирование наставника более
эффективно, когда его осуществляют за результат, а не за процесс.
Например, по окончании адаптационного периода.
Нефинансовое стимулирование и его составляющие:
Профессиональное развитие
Признание статуса наставника (в компании можно провести
конкурс наставника; бюджет такого конкурса будет небольшим, а
эмоциональная составляющая высокой; в роли наставника может
выступать сотрудник из кадрового резерва и это будет являться одним
из элементов его профессионального развития)
Система наставничества необходима для: повышения качества
подготовки и квалификации персонала; развития положительного отношения
к трудовой деятельности; для достижения высоких показателей в работе;
экономии времени руководителей; признание заслуг наставников; снизить
текучесть кадров, а так же уменьшить количества сотрудников
увольняющихся во время испытательного срока или сразу после него.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие
документы, как план-график введения в должность, может выглядеть как
показано на рисунке 4.
Ф.И.О. сотрудника
___________________________________________
Дата начала работы___________________________
Предмет беседы
Ответственные,
Ф.И.О.
Дата Подпись
Рисунок 4 Бланк плана введения в должность
В течение первой недели руководителю желательно:
Ежедневно видеться с работником;
41
Узнавать об успехах и помогать устранять проблемы;
Выявлять и фиксировать случаи нарушения трудовой
дисциплины, включая внутрисменные;
Осуществлять контроль за социально-психологическим
климатом в коллективе в связи с появлением нового
сотрудника;
Вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные
ситуации с новым сотрудником;
Не давать нового сотрудника на «съедение» неформальному
лидеру;
Не применять строгих мер административного,
экономического, социологического и психологического
воздействия в период испытательного срока.
При адаптации новых сотрудников особую роль играет руководитель.
Совместно с наставником руководитель заполняют бланк оценки работника,
в состав которого включены: оценка индивидуального плана работ, уровень
профессиональной компетенции, эффективность выполения работ,
отношение к рабочему процессу, интеллект и понятливость, надежность,
взаимоотношения с коллегами. Выносят вердикт о продолжении трудовых
отношений с работником или расторжении трудовых отношений с
работником на испытательном сроке. Выполняя оценку индивидуального
плана работ следует отметить с каким качеством выполнялись работы
адаптируемым сотрудником:
работы исполнялись в срок, с высоким качеством, выполнялись
внеплановые работы и задания руководителя структурного
подразделения;
работы исполнялись с удовлетворительным качеством, сроки
выдерживались не всегда, внеплановые работы выполнялись
качественно и в поставленный срок;
42
Работы отстают от поставленных временных рамок, случаи не
выполнения, качество имеет серезные замечания, внеурочная
работа не делалась.
Уровень профессиональной компетенции можно оценить за:
Отличные профессиональные навыки и знания, практика и опыт
соответствуют должности;
Знания ограничены выполняемой работой;
Практических навыков нет, профессиональных знаний не
достаточно.
Уровень эффективности сотрудника оценивается за:
Быстрое и качественное выполнение работы;
Без затруднения выполненные стандартные задания,
допускаются незначительные ошибки;
Частые ошибки, потребность в посторонней помощи.
Отношение к работе у сотрудника оценивается по:
Проявлению активного интереса к работе, энергичность и
инициативность;
Добросовестность в пределах требований, не проявляя личной
инициативы;
Отсутствие интереса к работе, пассивность и
безынициативность.
Интеллект и понятливость можно оценить по следующим позициям:
Аналитический склад ума, развитое мышление, умение хорошо
изъясняться;
Понимание стандартных задания, восприятие объяснений и
способность сделать выводы;
Дизориентация в гланых вопросах, неспособность думать,
непоследовательность в мяслях.
43
Надежность сотрудника оценивается по степени надежности:
Высокой степени надежности, умению хранить
конфеденциальность;
Надежности сотрудника, умению редко подводить;
Ненадежность, сотрудник не умеет хранить конфиденциальные
данные.
Взаимоотношения в рабочем коллективеоцениваются по тому как
сотрудник позиционирует себя в коллективе:
Не тактичен, не находит контакт в коллективе;
Командный игрок, хорошие отношения в коллективе;
Соблюдает нейтральность, поведение корректируется.
Этапы адаптации молодых специалистов:
Прохождение производственной и функциональной практики
в подразделениях предприятия.
Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.
Собеседование с руководителем отдел персонала.
Социальная адаптация молодого специалиста, включает в
себя индивидуальный план адаптации, встреча с
руководителем, назначение наставника.
Профессиональная адаптация на рабочем месте, включает в
себя стажировку на рабочем месте, принятие решения после
завершения стажировки, наставничество, выполнение заданий
руководителя, участие в научной работе.
Повышение деловой квалификации
Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв,
включает оценку потенциала сотрудника, индивидуального
вклада, вхождение в трудовой коллектив, возможность
профессионального роста.