44
По мнению Ж. Геворгизовой (генерального директора одного из
агентств по подбору и оценке персонала города Минска) система адаптации
персонала на предприятии является своего рода показателем успешности
или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Задача адаптации
помочь новому сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь
высоких показателей и эффективности в работе.
Программа адаптационных мероприятий состоит из трех частей и
рассчитана на весь испытательный срок:
Этапы проведения адаптации в первые недели работы сотрудника в
компании:
Первый этап ориентационный. На этом этапе новый сотрудник
получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии,
задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе
развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и
конкурентах и др.
Второй этап внутренняя структура компании. Здесь новый
сотрудник узнает о внутренних связях на заводе , о руководстве,
о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.
Третий этап личное ознакомление с сотрудниками
собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому
сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с
коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия
в отделе.
Четвертый этап оформление кадровых документов.
Пятый этап ориентационное собеседование с
непосредственным руководителем. На данном этапе новому
сотруднику еще раз объясняется его цель на заводе, его задачи,
Общая (для всех
сотрудников)
Позиционная (для
отдельных категорий
сотрудников)
Индивидуальная (для
каждого сотрудника)
45
должностные обязанности, его зоны ответственности и
полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в
индивидуальную часть программы адаптации.
Два направления адаптации:
Профессиональная адаптация;
Социально-психологическая.
Программу адаптации проводят отдел управления персоналом или
кадровое агентство (которое несет полную ответственность за реализацию
данной программы) при участии сотрудника отдела управления персонала
компании.
Отсутствие системы адаптации влечет высокую текучксть персонала,
увольнение квалифицированных сотрудников их компании, финансовые
потери.
Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным работником. По
результатам опросов порядка 80% людей, уволившихся в первый год работы
в компании, принимают решение об уходе в первые две недели работы.
Основные причины этому:
Отсутствие системы адаптации (или плохо продуманная)
В корпоративной культуре отсутствует доброжелательное отношение к
новичку
Неверные представления о работе
Некорректные установки
Неоправданные ожидания
Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.
Наталья Володина в книге «Адаптация персонала: российский опыт
комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с
самого первого рабочего дня. Современные приемы интеграции помогают
46
сотруднику быстрее аклиматизироваться в рабочей обстановке: телефоны,
необходимая документация, справочники, брошюры. Акклиматизация
включает в себя:
Интеграцию — объединение нового сотрудника с коллективом
подразделения и с сопуствующими отделами.
Коммуникацию — прямое общение с руководством .
Оправдание ожиданий — руководитель и сотрудник вступают
во взаимодействие с определенными ожиданиями. Постановка
перед сотрудником конкретных задач.
При грамотной интеграции новых сотрудников в компании снижается
уровень текучести персонала, финансовые потери, а так же повышается
доходность.
Руководитель на ранней стадии может оценить насколько новый
сотрудник подходит компании и принять решение о его приеме до окнчания
испытательного срока. Грамотно выстроив систему адаптации компания
получает замотивированного сотрудника к работе, а сотрудник максимально
комфортно вливается в компанию и коллектив. Грамотно выстроенная
система адаптации позволяет удержать на рабочем месте вновь принятых
сотрудников.
Консультирование. Индивидуальное консультирование означает
слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти
способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для
него областях. Среди навыков, требующихся для успешного
консультирования это необходимость определять задачу консультирования,
принять независимую точку зрения, умение выслушать новичка, помочь в
рождении идеи, дискутировать, проявлять тактичность и дипломатичность,
умение преподнесить плохие новости.
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры
и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд
дополнительных значений:
47
Возможность постепеной отработки определенных навыков,
усиливая мотивацию работника;
Возможность интенсивного обучения, демонстрации и
практической работы одним сотрудником другому;
Возможность ежедневного обучения, с целью повышения
эффективности трудовой деятельности.
Хороший тренер заинтересован в своих людях и своей роли, ищет
возможность роста для персонала, педагогические навыки, терпение и такт,
не навязывает свое мнение, обладает вербальными и невербальными
коммуникациями.
Обучение и развитие персонала в российских и западных компаниях
на основе консалтинговых исследований приведены в таблице 2.
Обучение и развитие персонала в российских и западных
компаниях
Таблица 2
HR показатели
Российские
компании
Западные
компании
% бюджета на развитие и обучение
персонала
6-20%
35-50%
Затраты на обучение и развитие (от
затрат фот)
1-2%
4-18%
Инвестиции в развитие и обучение (на
1 сотрудника)
470-540 $
820-2000 $
Количество дней тренинга на одного
сотрудника
6
13-72
Сотрудники, имеющие индивидуальный
план развития
Статистики по
российским
компаниям нет
23%
Сотрудники, охваченные системой
коучинга
Массового
применения
коучинга нет
81%
Welcome! Тренинг (курс «Добро пожаловать к нам», вводный тренинг
и т.п.). одна из возможностей показать сотруднику и рассказать о компании.
Welcome! Тренинг преследует две цели: знания о компании, продукте,
оказываемых услугах и эмоции.
48
Формы проведения Welcome! Тренинга:
Аудиторный. Сотрудники могут познакомиться с ведущим,
задать интересующие вопросы, познакомиться друг с другом.
Электронный. Эффективен при наличии подразделений,
филиалов компании в других городах, странах, возможно создание
мультипликационного ролика, с главным героем, который
рассказывает о правилах, нормах и жизни компании.
Смешанный. Возможно какую-то часть тренинга можно изучить
самостоятельно, при помощи электронного курса, часть информации
доносит до слушателя лектор.
Периодичность проведения Welcome! тренинга устанавливается в
зависимости от количества новых сотрудников компании, желательно
зафиксировав определенный день недели и время проведения, тем самым
обеспечив посещаемость новых сотрудников.
Продолжительность проведения тренинга завит от того, что компания
хочет донести до нового сотрудника. Продолжительность может доходить до
пяти дней, если в тренинг включено обучение определенной категории
сотрудников, например продавцов розничной сети.
Содержание. Сведения о компании: история, основатели, первые лица
компании, структура, информация о производимых продуктах или услугах.
Данная информация может быть ознакомительной или иметь
дополнительный курс обучения, например, для менеджеров по продажам.
Правила и нормы корпоративной культуры, учебный центр, корпоративные
мероприятия, день рождение компании и как его празднуют, празднование
нового года и т.д., корпоративная политика в области управления
персоналом; экскурсия: экскурсия на производственные участки, экскурсия
по музею компании; просмотр фильма, фотоальбома и.д., ответы на вопросы
слушателей.
49
Кто проводит Welcome! тренинг. Чаще всего, тренинг проводит
сотрудник отдела персонала, но можно привлечь к участию сотрудника
который сделал карьеру в компании и он сможет эмоционально преподнести
для новых сотрудников яркие моменты в работе; приветственное слово
может произнести директор по персоналу, руководитель компании или
линейный руководитель; маркетологи или технологи могут рассказать о
продукте; обязателен план тренинга и тестирование тренинга перед
внедрением, на основе оценочных листов участников.
При разработке тренинга следует уточнить преследуемые цели и
ожидаемые результаты, определить содержания и план программы тренинга,
подготовить содержательную часть, определить продолжительность и формы
проведения.
Оценка Welcome! Тренинга
Оценка реакции участников, на проведенный тренинг
(прежде всего это оценка эмоций участников, понравилась
ли программа, тренер, удобно ли было пользоваться
раздаточным материалом, как оцениваются климатические
условия аудитории, были ли перерывы во время тренинга
на кофе-брейк и т.п.)
Проверка знаний при помощи тестов о продукте (услуге),
если в этом есть необходимость
Регламент – совокупность правил, положений, определяющих
внутреннюю организацию и порядок деятельности учреждения, предприятия,
подразделения. Или, определяется как порядок ведения заседаний, собраний,
сессий и съездов представительных органов.
4
Что необходимо учитывать при составлении и разработке регламента
по адаптации:
4
Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Изд. Дом ИНФА –М, 2001. С.
555
50
Основными разделами регламента адаптации персонала могут быть
следующие разделы (для примера)
Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Назначение регламента
1.2. Нормативы, на основании которых создаются локальные
документы по адаптации
1.3. Принципы адаптации персонала
1.4. Терминология
Раздел 2. ПОРЯДОК ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ АЛАПТАЦИИ
1.1. Элементы системы адаптации
1.2. Участники системы адаптации
Раздел 3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУР ПО АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА
1.1. Адаптация новых сотрудников
1.2. Адаптация сотрудников, перешедших в новый коллектив (переход
сотрудника на новую должность, после длительной командировки,
после декретного отпуска и т.д.)
1.3. Введение в должность руководителя (топ-менеджера)
Раздел 4. МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Профессиональное обучение
1.2. Тренинги (семинары, конференции и т.п.)
1.3. Сопровождение в период испытательного срока
Правила адаптации
новых сотрудников
Расходы на адаптацию
персонала
Системные мероприятия
по адаптации
Инструкции по адаптации
51
1.4. Наставничество
Раздел 5. ПРОГРАММА НАСТАВНИЧЕСТВА
1.1. Цели наставничества
1.2. Требования к наставнику
1.3. Требования к ученику
Раздел 6. ПРОЦЕССЫ В ПРОГРАММЕ НАСТАВНИЧЕСТВА
1.1. Адаптация в период испытательного срока
1.2. Адаптации при перемещении (внутреннем)
1.3. Обучение
Раздел 7. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ
7.1. Инструктаж на рабочем месте
7.2. Постановка функциональных задач
7.3. Порядок проведения обратной связи, предоставление отчетности о
результатах обучения наставников
Раздел 8. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
8.1. Ответственность начальника отдела кадров (директора по персоналу)
8.2 Ответственность руководителей подразделений
8.3. Ответственность сотрудника отдела кадров, отвечающего за данное
направление (менеджера по персоналу)
8.4. Ответственность наставников и учеников
Итак, в данном параграфе были показаны различные точки зрения на
этапы и методы адаптации. Основными подходами к последовательности
организации процесса адаптации являются подход Т.Ю. Базарова и
А.В. Мироновой. Методы адаптации были рассмотрены с позиции А.П.
Егоршина: испытательный срок, введение в должность, наставничество,
адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Книга
сотрудника» (Комплект новичка).
52
1.3. Критерии оценки эффективности системы
адаптации персонала в организациях
Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора
компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ
обучения, результатов деятельности сотрудников и удержание персонала в
компании.
Специалисты в области управления и развития персонала не
предпринимают усилий для разработки программ по адаптации персонала,
объясняя это трудностью выражения качественных параметров и перевода
их в количественные, отсутствием таких показателей в характеристике
бизнес-процессов.
Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как
результат. Организация как система имеет некоторые намерения,
инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных
условий вхождения человека в должность, в социальный климат,
организационную культуру.
После разработки модели системы адаптации как инструмента
управления, ее апробирования и внедрения в компанию и грамотного можно
получить результаты, субъективные и объективные.
Объективные результаты:
Снижение затрат на приведение и поиск персонала;
Снижение числа уволенных во время испытательного срока;
53
Сокращение времени адаптационного периода вновь принятого
сотрудника;
Сокращение времени на адаптацию у наставников (людей
принимающих участие в адаптации).
Субъективные результаты:
улучшение организационного климата на заводе;
формирование лояльности у сотрудника к организации и
желание работать в организации длительное время.
Эффективной системой адаптации, разработанной, внедренной,
управляемой считается если сотрудник в короткие сроки материально и не
материально мотивирован выполнять трудовую функцию и выполняет
организационные задачи, становится ресурсом компании, его деятельность
начинает положительно влиять на конкурентные преимущества организации.
Показателями эффективности системы адаптации предприятия могут
служить:
Стоимость адаптации одного сотрудника. Понятие стоимости
больше чем понятие бюджета, рассчитывается исходя из
времени, затраченного на одного сотрудника – время
руководителя, наставника или сотрудников службы персонала.
Данный показатель целесообразно рассчитывать исходя из
категории (стоимость адаптации одного рабочего, одного
специалиста, линейного руководителя и т.д.)
Стоимость подготовки наставника (по профессиям)
% должностей, охваченных адаптационными процессами
% сотрудников, прошедших испытательный срок
% сотрудников, уволившихся в период испытательного срока
% сотрудников, уволившихся в течение первого года работы
% сотрудников, уволенных после прохождения испытательного
срока