54
% сотрудников-наставников (на одну должность)
Основной задачей отдела по управлению персоналом является
разработка системы оценки системы адаптации персонала на заводе .
Первый подход. Оценка через удовлетворенность:
Удовлетворенность работой;
Удовлетворенность организации сотрудником.
С помощью анкеты можно определить удовлетворенность сотрудника
в процессе работы.
По результатам ответов на вопросы вычисляются индекс
удовлетворенности работой, индекс интереса к работе и индекс
удовлетворенности профессией.
Интегральный показатель адаптированности является неким средним
значением всех индексов.
Сложность анализа индекса удовлетворенности состоит в том, что
сотрудник может давать ожидаемые ответы, не совпадающие с
действительностью. Не смотря на это данный показатель в настоящее время
является основным показателем при анализе эффективности деятельности
сотрудника.
Рассматривая уровень удовлетворенности работника к организации,
считается чем выше степень насыщения потребностей сотрудника, тем выше
его уровень адаптации к внутренней среде организации. Степень
удовлетворенности измеряют рядом факторов:
содержание труда;
наличие перспектив карьерного роста;
занимаемая должность;
уровень заработной платы;
условия труда;
отношения в коллективе.
Работник может выбрать оценку факторов адаптации:
55
- совершенно удовлетворен +1,0;
- удовлетворен" +0,;5
- затрудняюсь ответить 0,0;
- не удовлетворен -0,5;
- совершенно не удовлетворен -1,0.
Основным недостатком этого подхода является то, что показатель
эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет
определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего
процесса адаптации.
Доминирование одного из аспектов влияет на принятие решения.
Сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может
посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и
подавляет свое недовольство отношениями в коллективе или корпоративной
культурой. Проблема не эффективной адаптированности может быть не
раскрыта.
Второй подход через разработку показателей эффективности.
Адаптационные процессы подразделяют на две группы: объективные
(эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в
жизни компании) и субъективные (собственная оценка работником своего
отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с
коллективом и руководством, принятию норм и условии труда организации,
определение места работника в организации.
Объективные показатели адаптации подразделяются по
принадлежности к одному из ее аспектов:
профессиональный (соответствие квалификации сотрудника
требованиям рабочего места);
социально-психологический (соответствия поведения человека
нормам и правил организации);
психофизиологический (степень утомляемости, уровень
перегрузок, стресс).
56
Третий подход. Интегральная система оценки эффективности
адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности
программ адаптации делается анализ критериев разработки систем адаптации
и влияние их на организационные процессы организации.
Группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой
эффективности адаптации персонала через удовлетворенность.
Реализация системы оценки адаптации один из главных показателей в
системе управления персонала.
Анализ практики современных российских компаний по принципу их
внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее
эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.
Первый тип компаний, где отсутствует разработанная системы
адаптации. Руководство в таких компаниях не считает необходимым
разрабатывать и внедрять систему адаптации в силу небольшого штата
сотрудников, где в роли наставников выступают остальные члены
коллектива, отсутствие текучести кадров и считает, что адаптация не
эффективна, требует финансовых затрат и времени. Оценка адаптационных
процессов не проводится.
Во втором типе компаний система адаптации персонала отсуствуюет,
существуют только отдельные аспекты по которым ведется работа, а система
оценки отсутствует или присутствует частично.
В компаниях такого типа отсуствует взаимосвязь между
руководителями структурных подразделения и отделом персонала,
остуствует понимание четкой схемы процесса адаптации.
Компании второго типа ориентируются на исследования
удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке
объективных критериев оценки аспектов системы адаптации.
В компаниях третьего типа система адаптации разработана,
внедряется, но отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления
процессом адаптации, такие как показатели эффективности.
57
В компаниях четвертого типа система адаптации разработана,
апробирована, внедрена и успешно функционирует, но проблемы с
персоналом остаются из-за информационного вакуума со стороны
руководства, не желающего изменить политику управления и желание
проанализировать минусы и плюсы внедрения системы адаптации.
Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться
скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.
В пятом типе компаний в состав которых включены филиалы
западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые
российские компании, где разработаны, внедрены и успешно
функционируют программы адаптации.
Для четвертого и пятого типов компаний оценка эффективности
адаптации является важной. Механизмы влияния и взаимодействия системы
адаптации должны быть прозрачны и понятны для руководства компании.
Внешние консультанты вносят пояснения для руководства компаний об
эффективности процессов адаптации, так как принципы ведения бизнеса
руководством меняются крайне редко.
По результатам консалтинговых исследований, только 12%
финансовых директоров высказались за сокращение затрат на персонал, в
свою очередь топ-менеджеры верят в обоснованность затрат на развитие
персонала, но не обладают данными для подтверждения своей уверенности в
этом. Что знают финансовые директора о результатах внедрения программ по
развитию и адаптации персонала видно на диаграмме 1
5
:
Информированность финансовых директоров о результатах
внедрения программ по развитию и адаптации персонала.
Диаграмма 1
5
Данные Mercer Consulting
58
Программы адаптации включаются в программы и положения об
обучении, используя в оценке эффективности интегральный подход, при
котором можно отследить показатели и критерии успешности адаптации
персонала. В большинстве случаев реализация этих программ происходит
через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать
к потребностям малого и среднего бизнеса.
Распределения функциональных обязанностей между сотрудниками,
вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации:
Концентрация функциональных обязанностей;
Распределение функций.
При концентрации функции по реализации программ адаптации и
оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного
сотрудника – наставника, специалиста отдела персонала или же любого
работника компании, ответственного за адаптацию. Возможно разделение
функций между несколькими людьми, ответственными за адаптацию
сотрудника. При концентрации легче контролировать реализацию и выявить
проблемы, возникающие в ходе адаптации.
При редком наборе сотрудников, ответственный за адаптацию,
выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от
Знают достаточно 14%
Знают все 2%
Абсолютно не знают 14%
Знают в минимальной степени
40%
Знают приблизительно 30%
59
непосредственных обязанностей и временной отрезок, затраченный на
адаптационные процессы оказывается велик.
Распределение функционала между несколькими сотрудниками более
функционально в небольших компаниях, что позволит снизить затраты
времени на адаптацию у наставников.
Преимущества распределения:
Возможность выделить человека, который наилучшим образом
будет реализовывать тот или иной аспект адаптационного
процесса;
Возможность каждому участнику процесса адаптации
сконцентрироваться на конкретных функциях;
Тесное сотрудничество коллег в группе распределени.
К недостаткам распределения можно отнести:
Размытость выполняемых функций;
Трудности контроля реализации адаптации и оценки ее
эффективности.
В современных российских организациях существуют все
перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит,
прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или
иной модели адаптации персонала.
Если на предприятии не возможно выделить отдельного сотрудника
(наставника) и интенсивность набора мала, реализацию проекта по адаптации
можно возложить на нескольких сотрудников, к примеру специалист отдела
кадров, руководитель подразделения, коллеги.
При выборе эффективного метода оценки эффективности процесса
адаптации существует необходимость учитывать организационные
особенности организации. Можно сделать несколько выводов:
Не во всех российских компаниях комплексно реализуются
программы оценки процесса адаптации новых сотрудников;
60
Полноценные адаптационные программы внедрены в
иностранных компаниях, работающих на российском рынке;
Эффективное использование адаптационных программ
характерно для компаний среднего и крупного бизнеса;
Необходимость оценки адаптационных программ в целом;
Основной упор в применении адаптационных программ лежит в
превосходстве первого подхода, в основе которого лежит
оценка через удовлетворенность.
Отсутствие экономической эффективности от внедрения системы
адаптации, отсутствие показателей эффективности процесса адаптации и
влияния на общеорганизационную эффективность мешает организации
удерживать персонал в компании.
Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и
оформлении на работу:
Инспектор отдела кадров знакомит сотрудника с предприятием,
отделом или цехом, где предстоит работать новичку;
Представляет руководителю структурного подразделения, а он
знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим
местом.
Руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более
опытных и старших работников. Функции руководителя:
Определяет должностные обязанности нового сотрудника
Ставит цели и задачи на период испытательного срока, определяет
содержание работы. Новый сотрудник должен понимать, как и кто его
будет оценивать при завершении испытательного срока
Определяет наставника. Знакомит нового сотрудника с содержанием
адаптационного плана, дает по нему разъяснения
Отслеживает промежуточные результаты (беседа между руководителем и
сотрудником, где руководитель направляет, отвечает на вопросы)
61
Проводит оценку выполненных заданий, в случае обучения нового
сотрудника, проводит оценочные мероприятия.
Принимает решение о дальнейшей работе сотрудника в компании
Этапы необходмые для усовершенствования текущей системы
адаптации на предприятии:
Анализ текущей ситуации;
Определение процедур адаптации (зависят от стадии развития
компании, от целей и миссии, ресурсов предприятия);
Выявить факторы, мешающие эффективной ее работе;
Внедрение адаптационных процедур;
Анализ эффективности системы адаптации.
Методы аудита текущей ситуации в системе адаптации на предприятии:
Анализ документов и локально-нормативных актов,
регламентирующих адаптационные процедуры на предприятии;
Наблюдение (дифференцированность инструментов адаптации в
зависимости от должности, должностной иерархии профессиональной
специфики сотрудников или то, что используется все едино);
Интервью:
Беседа с принятыми сотрудниками не позднее шести мяцев работы в
компании;
Беседа с увольняющимися сотрудниками, которые проработали
менее одного года;
Интервью с руководителями подразделений;
Проведение групповой беседы с сотрудниками, причастными к
адаптации: кадровая служба, руководители подразделений, ведущие
работники подразделений. Обсуждение вопросов: как работает та или
иная процедура в системе адаптации и почему она не работает?
62
Опросы (включаются в корпоративную систему адаптации, с
сотрудниками, проработавшими менее одного года). Минусом является
то, что не все вопросы можно задать в опросе и получить от
сотрудника правдивые ответы.
На какие вопросы необходимо ответить при анализе текущей системы
адаптации:
1. Насколько важна процедура адаптации для линейных руководителей?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Какова роль отдела персонала (службы) или менеджера в единственном
числе в адаптации нового сотрудника?
4. Какова роль руководителя структурного подразделения в адаптации?
5. Насколько введение в должность разграничено по уровню
подчиненности, должности (разных подход и адаптационные
инструменты для рабочих специальностей, для специалистов,
руководителей среднего звена или топ-менеджмента)?
6. Кто определяет наставника (разработана ли система наставничества,
насколько возможность быть наставником привлекательна для
сотрудников компании)?
7. Из чего состоит процесс адаптации на предприятии?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и с какой
периодичностью они обновляются?
9. Оцениваются ли знания и результаты, полученные в процессе
адаптации и насколько эти результаты достоверны?
10. Существует ли оценка эффективности процесса адаптации?
А.Я. Кибанов подчеркивает, что механизм управления процессом
адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
Структурного закрепления функций управления адаптацией в
системе управления организацией;
63
Организация технологического процесса системы адаптации;
Информационного обеспечения процесса адаптации.
Для структурного закрепления функций управления адаптацией
можно выделить следующие действия:
Выделить структурное подразделение, ответственное за
функционирование адаптационных процессов. Обычно
возлагают на менеджера по персоналу, отвечающего за
обучение персонала. HR-служба выступает в роли консультанта,
координатора, разработчика, помощника.
Распределить специалистов, занимающихся управлением
адаптацией, по подразделениям или группам подразделений.
Развитие института наставничества. В качестве наставников
могут выступать как опытные работники со стажем, так и
молодые сотрудники, зарекомендовавшие себя.
Развитие структурных взаимосвязей системы управления
персоналом со службой организации управления.
Информационное обеспечение.
Функции службы персонала в процессе распределения функционала:
Разрабатывает адаптационные процедуры (управляет проектом).
Проводит периодический мониторинг систем адаптации, оценивает
эффективность адаптационных инструментов и системы в целом.
Участвует в адаптационных мероприятиях, например, рассказывает о
правилах внутреннего трудового распорядка, положении о
коммерческой тайне и защите персональных данных, нормах техники
безопасности и т.д.
Проводит Welcomе тренинг и готовит комплект нового сотрудника.
Эмоционально поддерживает нового сотрудника в период адаптации.
Получает обратную связь от сотрудника после окончания
адаптационного периода.