36
может стать причиной неудовлетворенности, но предоставление такой
информации человеку необязательно увеличивает его удовлетворенность.
Это значит только то, что неудовлетворенность была устранена.
Важно отметить, что исследователи задавали вопрос: «Когда Вы
ощущали удовлетворенность?», а не «Когда Вы чувствовали себя
мотивированным?»
Это ставит под сомнение заявление Герцберга, что он исследовал
мотивацию.
К тому же теорию достаточно трудно применить на практике,
например для проектирования работы.
Несмотря на сказанное, она помогает обратить особое внимание на
важность как внутреннего вознаграждения – связанного с самой работой
(факторы мотивации Герцберга), так и внешнего – вознаграждения по
результатам работы, ценность которого можно измерить (гигиенические
факторы Герцберга).
П. М. Якобсон отмечает, что для мужчин более важны содержание и
общественная значимость работы, её разнообразие, творческие возможности,
какая выпускается продукция: они в большей степени осознают социальную
значимость своего труда. Для женщин важнее взаимоотношения в
коллективе, условия труда, размер заработка.
Данные, которые приводятся зарубежными и российскими авторами,
подтверждают, что значимость тех или иных мотиваторов труда находится
под серьезным влиянием сложившихся отношений в обществе, выполняемой
работы (профессии), направленности личности (интереса к профессии),
гендерных различий субъектов труда (Якобсон П. М., 2014, с. 129).
В. Г. Морогин, изучая мотивы ответственного отношения работников к
своему труду, выявил, что самыми сильными из них являются стремление не
подвести своих товарищей, выполнить имеющийся производственный план и
получить хорошие деньги за выполненную работу.
37
К ним же примыкает мотив, обозначаемый как «чувство долга,
желание выполнить то, что поручено», хотя и вышеназванные означают то
же самое, но конкретизируют в отношении кого или чего субъект
испытывает чувство долга (Морогин В. Г, 2014, с.15).
В меньшей степени влияют на ответственное отношение к труду такие
мотивы, как потребность получить удовлетворение от видимых результатов
своего труда, а также реализовать свои способности, склонности, поднять
престиж профессии и предприятия, избежать порицания, взысканий.
В еще меньшей степени побуждают хорошо работать потребность
отвлечься от личных проблем и мотивы карьеры (такие, как продвижение по
«служебной лестнице», возможность заслужить награду, общественное
признание).
Мотивы ухода (увольнения) с работы. Можно говорить о трех группах
основных причин увольнения, указываемых в анкетах: объективных,
объективно-субъективных и субъективных. Объективными причинами
являются слабое здоровье и физическое состояние, перемена места
жительства, служба в армии, продолжение обучения в учебном заведении,
рождение ребенка и уход за ним. Объективно-субъективными причинами
можно назвать условия труда, невозможность профессионального роста; к
субъективным причинам относят психологический климат, сложившийся в
коллективе.
Как замечено Э. Шпрангер, при увольнении человек не всегда
достаточно отчетливо осознает причины возникновения намерения уйти с
предприятия и ссылается на мотивы, которые, по его мнению, могут стать
веским обоснованием правомерности ухода.
При этом увольняющийся старается говорить о неких объективных
факторах, заставляющих покинуть компанию, поскольку именно они
рассматриваются администрацией в качестве уважительных причин
увольнения, в то время как субъективные причины нередко считаются
неуважительными.
38
В общих чертах можно сказать, что причиной добровольного ухода с
работы является неудовлетворенность чем-то на данном производстве.
На первом месте стоит неудовлетворенность работой:
производственной обстановкой (условиями), напряженностью труда,
заработной платой и другими факторами, о которых уже говорилось выше.
Но она не всегда приводит к увольнению работника. Если
неудовлетворенность работой возникает вследствие стремления добиться
лучшего результата, то она лишь способствует совершенствованию самого
работника и производственных условий (Шпрангер Э, 2014, с. 189).
Важная роль отведена и взаимоотношениям персонала с
непосредственным начальством. Роль негативных взаимоотношений с
коллегами по работе в принятии решения об увольнении незначительна; а
вот положительные, дружеские отношения часто удерживают сотрудников
компании от увольнения.
Для характеристики структуры мотивов профессиональной
деятельности можно использовать способ, который предложил Е. А. Жирнов
(Жирнов Е. А., 2014, с. 180). Он отмечает, что причинами любой
деятельности может быть совокупность следующих факторов:
удовольствия от самого процесса деятельности;
прямого результата деятельности (создаваемый продукт,
усваиваемые знания и т. д.);
вознаграждения за деятельность (зарплата, повышение в
должности, слава и т. д.);
стремления избежать санкций, которые грозят в случае
уклонения от деятельности или недобросовестного её исполнения;
депривация страха наказания.
Любая из выше перечисленных причин может иметь и отрицательную
«валентность». Это означает, что она будет не привлекать индивида к
деятельности, а, наоборот, отталкивать от нее.
39
ВЫВОД ПО 1 ГЛАВЕ
Приверженность персонала целесообразно рассматривать как основу
или базисную составляющую удовлетворенности сотрудников (низший
уровень «пирамиды приверженности»).
Приверженность сотрудников можно определить как установку или
эмоциональную реакцию работника на содержание, условия работы, систему
мотивации и другие факторы, что отражает характер (позитивный или
негативный) его отношения к своей работе. Труд в контексте формирования
приверженности следует рассматривать не только как выполнение
определенных служебных обязанностей, но и как: взаимодействие с
руководством, коллегами, подчиненными; отношение к системе мотивации,
корпоративной культуре, уровню нагрузки, карьерным перспективам и т.д.
Проблема формирования приверженности – одна из главных проблем в
психологии труда.
Потребностно-мотивационная сфера личности, независимо от
профессии, играет первостепенную роль в проектировании процесса его
профессиональной приверженности, и одной из наиболее важных задач
выступает формирование потребностей и мотивов у работников к
осуществлению определенного вида деятельности.
Одним из наиболее устойчивых мотивов профессиональной
самореализации будет выступать стремление к познанию и успешности в
конкреной организации.
40
2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ
ОСНОВНЫХ МОТИВАЦИОННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
СОТРУДНИКОВ НА СТЕПЕНЬ ПРИВЕРЖЕННОСТИ К
КОМПАНИИ ООО «Зеленый Лотос» клиники тибетской
медицины«НАРАН»
2.1 Общая характеристика компании
ООО «Зеленый Лотос» клиники
тибетской медицины «Наран»
Тибетская медицина в России динамично развивается, адаптируется к
реалиям современной жизни. Несомненно, что уже сегодня можно говорить о
том, что тибетская медицина является одним из уникальных и достойных
сегментов российской медицины. Эффективность тибетской медицины в
профилактике и лечении большого количества хронических заболеваний
бесспорна и имеет полное право на существование. Тибетская медицина
востребована людьми, которые хотят не мгновенного результата, а знают, что
здоровье, а особенно лечение, требует большого и вдумчивого труда и
терпения как со стороны врача, так и пациента. Врач и пациент в этом
процессе становятся друзьями.
Клиника тибетской медицины «Наран» основана в 1989 году в
Республике Бурятия врачами Светланой и Баиром Чойжинимаевыми и стала
первой клиникой тибетской медицины в России.
В настоящее время клиника тибетской медицины «Наран» имеет девять
филиалов в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Екатеринбурге.
В ООО «Клиника тибетской медицины «Наран» предоставляется
полный спектр медицинской помощи по 58 медицинским направлениям,
среди которых диагностика, терапия, педиатрия, поликлиническая и
оперативная гинекология, вспомогательные репродуктивные технологии,
включая ЭКО, кардиология и кардиохирургия, оториноларингология,
офтальмология и офтальмохирургия, урология, андрология и нефрология,
эндокринология и диетология, травматология и ортопедия, онкология
(диагностика, лучевая терапия, химиотерапия, и хирургическое лечение),
дерматология, косметология, стоматология, реабилитация и
41
восстановительная медицина, диспансеризация и профилактика, неврология,
нейрохирургия, нейрореабилитация, скорая помощь, семейная медицина и
многие другие.
В клинике тибетской медицины «Наран» все врачи имеют высшее
медицинское образование, которое получено в лучших медицинских вузах
страны, стаж их работы в традиционной медицине составляет не менее трех
лет, весь персонал клиники прошел курсы тибетской медицины и стажировку
в Монголии, Китае, Индии. Каждый врач обладает широким спектром
профессиональных навыков и умений, владеет всеми методами лечения
тибетской медицины, фитотерапией и пульсовой диагностикой. В
зависимости от заболевания пациента врач ведет своего пациента с самого
начала до конца его лечения, а также курирует его в течение нескольких
месяцев или лет. У каждого пациента персональный квалифицированный
врач, который отвечает за его здоровье.
Весь комплекс методов тибетской медицины индивидуален для
каждого пациента и подразумевает духовно-эмоциональный аспект:
- доверие,
- добросердечный контакт,
- взаимоуважение между пациентом и врачом, совместные усилия
которых должны увенчаться успехом в борьбе с недугом.
К методам восточной и тибетской медицины, применяемым в данной
клиники, относятся: энергетический точечный массаж, иглоукалывание,
вакуум-терапия, моксотерапия, стоун-терапия, аурикулотерапия,
гирудотерапия, фитотерапия.
Далее проведем анализ состава персонала ООО «Зеленый Лотос»
клиники тибетской медицины «Наран».
Рассмотрим таблицу 2.
42
Таблица 2
Количественный состав персонала на 2015 – 2017 года
По данным таблицы можно отметить численный отток персонала. В
сравнении 2015 и 2017 года штат уменьшился на 5 человек. Во – первых,
такой отток связан с уменьшением посещения клиники пациентами, во –
вторых так как клиника несколько уменьшилась, пришлось отказаться от
некоторых сегментов в организационной структуре
Состав организации по гендерному признаку исследуемой организации
на период 2015 – 2017 года представлен в таблице 3.
Таблица 3
Структура персонала по гендерному признаку [Составлена
автором]
Группа
2015
Удельный
вес %
2016
Удельный
вес %
2017
Удельный
вес %
Мужчины
48
44
46
45
46
44
Женщины
61
56
56
55
58
56
Итого:
109
100
102
100
104
100
Структурное
подразделение
Количество человек
Изменение, %
2015
2016
2017
2015/2017
2016/2017
Медицинские
врачи
63
57
59
107
97
Фельдшерский
состав
11
10
18
107
103
Сотрудники
офиса
(бухгалтера,
экономисты)
12
12
13
108
102
Менеджеры по
продажам мед
услуг
21
22
23
109
101
Администратор
ресепшн
2
3
3
150
1
Итого:
109
102
104
105
102
43
Рисунок 3. Структура персонала по гендерному признаку
По данным таблицы 3, видно преимущество персонала женского пола,
что является характерным для организаций в отрасли медицины в целом по
стране. Стоит отметить, что в 2015 год численность мужчин составила - 48
сотрудников, а численность женщин – на 13 человек больше - 61 человек, в
2017 г. же численность мужчин уменьшилась на 2 человека и составила 46
человек, а численность женщин уменьшилась на 3 человека и составила 58.
Таким образом, количество женщин за анализируемый период
превышает количество мужчин в среднем на 10 – 12%. Из таблицы видно,
что в ООО «Зеленый Лотос» клиники тибетской медицины «Наран» имеются
сотрудники во всех возрастных группах. На возрастную группу до 40 лет
приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться
за счет сокращения доли группы свыше 50 лет. Структура персонала по
возрасту представлена в таблице 4.
Таблица 4
Структура персонала по возрасту [Составлена автором]
Возрастная группа
2015
2016
2017
18-25 лет
36
34
38
26-39 лет
43
41
43
40-50 лет
18
16
14
50-70 лет
12
11
9
0
10
20
30
40
50
60
70
2015 2016 2017
Мужчины
Женщины
44
Рисунок 4. Структура персонала по возрасту [Составлена
автором]
По данным рисунка 4:
На 2015 год преобладающим большинством является возрастная
группа в возрасте (26 – 39 лет), которая составила 43 человека, следующая по
величине (18 – 25 лет) – составила 36 человек, (40 – 50 лет) составила 18
человек, и самая малая (50 – 70 лет) – 12 человек.
На 2016 год (18 – 25 лет) составила 34 человекa, (26-39 лет) – 41
человек, (40 – 50 лет) - 16 человек, (50 – 70 лет) – 11 человек.
На 2017 год (18 – 25 лет) составила 38 человек, (26 – 39 лет) – 43
человекa, (40 – 50 лет) – 14 человек, (50 – 70 лет) – 9 человек. Итак, основной
массой работников предприятия являются молодые люди в возрасте от 26 –
39 лет. Более продуктивным является представление возрастной структуры
путем группировки. ООО «Зеленый Лотос» клиники тибетской медицины
«Наран» в большей степени приветствует и продвигает молодых
специалистов, хотя и опытных сотрудников, проработавших на предприятии
не один год, очень ценят.
45
Структура персонала исследуемой организации по стажу работы
сотрудников представлена в таблице 5.
Таблица 5
Структура организации по стажу работы [Составлена автором]
Стаж работы
2015
2016
2017
Без опыта
17
16
15
1-5 лет
30
28
31
6-10 лет
21
18
20
11-15 лет
31
30
29
16-20 лет
10
10
9
Рисунок 5. Структура персонала организации по стажу работы
[Составлена автором]
Анализ структуры персонала (по стажу работы), показал, что основной
стаж работы персонала от 11 – 15 лет, от 1 – 5 лет, от 6 – 10 лет, и всего лишь
малая часть работников не имеет опыта работы, но это не является минусом.
Зачастую в компаниях на некоторые виды должностей отдают
предпочтение в пользу новых сотрудников без опыта, руководствуясь тем,
что будет проще научить, чем переучивать.
Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав
рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 6).
Таблица 6
0
5
10
15
20
25
30
35
Без опыта 1-5 лет 6-10 лет 11-15 лет 16-20 лет
2015
2016
2017