34
радикально противоречат общепринятым догмам принципиальных
переговоров и деловой этике. Успешности переговоров способствуют:
преодоление дефицитарной природы мотивации оппонентов; процедура отказа
как начало кооперации. Рационализация и техники визуализации
эмоциональных состояний; миссия как базовая стратегия реализации
переговоров; диагностический потенциал вопросов. В основе
позиционирования и поведения оппонентов в рамках данной модели
положены принципы предельной оппозиции, автономизации и
рационализации процедурного аспекта переговоров. Модель имеет высокую
эффективность в деловой переговорной практике.
С точки зрения современных теорий коммуникации и менеджмента,
организационные переговоры являются одной из разновидностей деловых
коммуникаций. Совокупность каналов, с помощью которых осуществляется
взаимодействия субъектов управления, образует его коммуникационную
структуру. Она может быть глобальной и централизованной, когда охватывает
иерархическую структуру организации в целом, и локальной,
децентрализованной, если относиться к ее части, например, к подразделению.
В тоже время структура коммуникаций может быть полицентричной,
предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов,
осуществляющих концентрацию и перераспределение информации. В
процессе управления подразделениями осуществляются цикличные
коммуникации: нисходящие, восходящие и горизонтальные [24].
Вместе с тем, внутрифирменные переговоры невозможно свести к
рассмотренной типологии коммуникативных моделей в менеджменте,
поскольку они могут одновременно разворачиваться на разных уровнях
коммуникаций и иметь собственное содержание, структуру и
организационной контекст.
Таким образом, представленные в научном обзоре существующие в
культурном контексте модели имеют несомненную теоретическую ценность.
Они фокусируются на когнитивных, деятельностных, поведенческих или
35
процессуальных аспектах переговоров и групповой динамики малой группы.
Каждое теоретическое направление, безусловно, углубляет понимание
природы, структуры и механизмов переговорного процесса.
Однако теоретическая сложность психологических конструктов
когнитивного подхода и математического аппарата теории игр затрудняют их
применение в области организационного менеджмента для анализа
повседневной переговорной практики компании. Большинство описанных
моделей имеют избыточный компонентный состав, нивелируют социальный
контекст и исключают факторы риска. Более того, данные модели не
учитывают специфику и структуру внутрифирменных переговоров как
самостоятельной отрасли переговорной практики.
Комплексный анализ организационных переговоров также предполагает
учет общего культурного контекста, содержание которого отражено в такой
категории как «национальный стиль ведения переговоров». Традиционно
данная проблематика изучается в сфере международных переговоров,
дипломатии и мировых торговых отношений. Усиление глобализации,
обострение этнических и политических конфликтов, интеграционных и
миграционных тенденций в мировой экономике порождают многочисленные
кросс-культурные исследования.
Мокшанцев Р.И. выделяет три группы факторов, определяющих
особенности национального стиля ведения переговоров:
1. особенности стиля принятия решения (степень самостоятельности/
зависимости участника от нормативных инструкций вышестоящего
руководства);
2. ценностные ориентации и особенности восприятия и мышления
(идеологические, мировоззренческие, религиозные установки);
3. особенности поведения на переговорах (тактические приемы, обычно
применяемые представителями деловой культуры) [36, с74].
Конструктивный подход к оценке роли национально-культурного
контекста в коммуникации был предложен американским антропологом
36
Эдвардом Т. Холлом (30-40гг.). Автор выделяет два основных типа культуры,
подтверждающиеся широкой практикой переговоров: с эксплицитным
сообщением (слабым контекстом) и имплицитным сообщением (сильным
контекстом).
Для культур со слабым контекстом характерны большая точность
вербального аспекта коммуникаций (избегание двойных толкований и
отвлеченной аргументации); уважение правил, законности и порядка.
Концентрация на приоритетах как стартовая позиция переговоров; ориентация
на четкое соблюдение сроков; интенсивная динамика; необходимость
письменных соглашений (устное обязательство не воспринимается всерьез);
доверие к деловым партнерам. Время воспринимается как экономический
ресурс, на который влияют конкурирующие цели, оно существует в
ограниченных количествах и нуждается в оптимизации распределения
(культура планирования, хронометраж работ, четкая фиксация этапов
переговоров). Примерами таких культур являются североамериканские,
германо-скандинавские страны, Швейцария.
В культурах с имплицитным сообщением контекст играет более
значительную роль. Вербальная форма коммуникаций и поведение
ориентированы на национальные традиции и ритуальные формы этикета;
чувствительны к социальному статусу, происхождению, полу, возрасту
партнера; отсутствует норма прямого и категоричного отказа. Важную роль
играет персонализация отношений («обезличенные отношения ставят в
неудобное положение и могут осложнить коммуникацию»), более длительный
и многоэтапный процесс достижения договоренностей. Распространена
культура устных соглашений и личных обязательств («Я даю слово»). Уровень
доверия и надежности оппонентов не подразумевается заранее и допускает
наличие скрытых проектов и двойного толкования позиций. Время
воспринимается линейно и монохромно (у каждого этапа своя цель и свой вид
деятельности). Необходимость декодировать сложные контекстуальные
факторы повышает ценность невербальной информации в общении. К таким
37
культурам относятся страны Среднего Востока, Латинской Америки и Япония.
К промежуточным типам относятся Великобритания, Франция, Италия,
Испания [36].
Согласно исследованиям, проведенным в рамках концепции
трансформационного менеджмента под руководством Карпова А.В.
(ярославская психологическая школа), кросс-культурные факторы выступают
значимой детерминантной стилей принятия управленческих решений и
обуславливают эффективность профессиональной деятельности [20].
В отечественных организациях преобладает маргинальный стиль
руководства, что приводит к среднему уровню эффективности деятельности. В
зарубежных организациях доминирует ситуационный стиль руководства,
способствующий более высокому уровню эффективности деятельности.
Большинству сотрудников отечественных организаций свойственен такой
стиль поведения в конфликтных ситуациях как «избегание», отсутствие
стремления к кооперации и достижению собственных целей. Стиль поведения
в конфликте у сотрудников зарубежных организаций более сбалансирован
(тенденция к поиску компромисса). У работников отечественных организаций
выражены склонности к нереалистичным ожиданиям и требованиям,
властвующим позициям, как со стороны руководителей организации, так и со
стороны сотрудников без необходимого и достаточного обеспечения [12].
На основе анализа литературы по кросс-культурным различиям в
деловом общении, можно выделить следующие отличительные черты
российского стиля ведения переговоров:
- российские участники придают меньшее значение переговорам как
одному из секторов деловой культуры;
- низкая деловая репутация в глазах зарубежных партнеров (низкое
качество продукции и сервиса, отказ от устных обещаний и срыв соглашений,
частые изменения законодательства, нестабильность российской экономики, в
целом);
- слабый уровень подготовки к переговорам (не видят важности
38
глубокого анализа ситуации и подготовки к переговорам);
- ориентация на общие цели, относительно мало внимания уделяется
разработке конкретных способов их достижения;
- низкая инициативность, склонность принимать менее рискованные
варианты решений;
- неготовность к конструктивному ведению переговоров (предпочтение
жесткого стиля, нежелание идти на уступки, скрытая конфронтация,
хвастовство и прожектерство);
- доминирует установка на конфликт интересов, а не на их сближение;
- завышение стартовых требований;
- безальтернативный подход к обсуждению проблемы и принятию
решений;
- ориентация на краткосрочную выгоду в ущерб долгосрочному
партнерству («урвал солидный куш и беги», «после нас хоть потоп»,
некачественный анализ последствий принимаемого решения);
- морально-психологическая неподготовленность, незнание
элементарных норм международного протокола и этики делового общения;
оппоненты не обращают внимания на психологические особенности личности
партнера;
- низкая правовая грамотность в области международного права и
торговых отношений;
- затяжная, непродуктивная динамика переговоров;
- распространенная практика нарушения договоренностей и срыва
установленных сроков;
- низкая культура аргументации (слабая аргументация позиции,
категоричный отказ без альтернативы для обсуждения);
- избегание компромиссных решений (компромисс как проявление
слабости);
- избегание персональной ответственности (делегирование принятия
решения на вышестоящие уровни).
39
1.3. Психологические особенности переговорного процесса в
коммерческой деятельности
В переговорной практике компании выделяются различные
типологические способы организации взаимодействия (модель
внутрифирменных переговоров), имеющих свою устойчивую феноменологию
и специфичную структуру.
Переговорный процесс имеет развернутую во времени многоуровневую
структуру. Структура переговоров реализуется через когнитивный,
поведенческий, коммуникативный и правовые аспекты отношений.
Структурно-динамические характеристики переговоров – совокупность
элементов и устойчивых связей, описывающих целевые, содержательные,
процессуальные и результирующие свойства переговорного процесса
(Мокшанцев Р.И.) [36].
По мнению Курбатова В.И., общий композиционный конструкт
переговоров имеет целостную структуру проблемного поля. Проблемное поле
переговоров – это упорядоченное соотношение предмета переговоров,
позиций сторон, процедуры переговоров и множества пропозиций.
Как отмечают Спэнгл М., Айзенхарт М., «каждая дискуссия в
организации связана с противоречиями интересов или целей. Она дает
возможность обсудить язык, который формирует культуру, уровни
независимости, нормы организационной коммуникации, взаимоотношения в
форме альянсов, и власть, которая будет контролировать распределение
ресурсов. Ритуал проведения дискуссий и переговоров – это некий
символический процесс, который позволяет управлять напряжением и
координировать действия, найти оптимальные подходы для решения проблем
компании» [47, с.426].
Исходным моментом проблемной ситуации является характер
проблемы, порождаемой противоречием интересов субъектов. Интерес,
понимаемый как осознанная потребность, представляет собой базовый
элемент противоречия, а, следовательно, и проблемы. Дуалистичная природа
интереса как осознанной потребности выражается в наличии у него двух
40
составляющих: онтологической (потребность) и гносеологической
(осознание). Поскольку гносеологический потенциал любого социального
субъекта всегда ограничен, то в ходе осознания могут иметь место ошибки в
идентификации и оценке интереса. Ошибка в идентификации ведет к
появлению мнимого интереса, а ошибка в оценке к завышению/занижению его
значимости. Симптоматично, что именно мнимые интересы, как правило,
получают высший ранг значимости. В теории и на практике принято
подразделять интересы на три группы: жизненно важные (главные),
приоритетные (основные) и неприоритетные (второстепенные).
Ключевой целью функционирования коммерческой организации
является максимизация прибыли через реализацию продукции потребителям,
сокращение издержек, удержание доли рынка. Приоритетные задачи
«инструментальных» отношений традиционно связаны с решением таких
организационных вопросов как установление целей, распределение ресурсов,
построение структуры и процедур. В этих отношениях продуктивное
напряжение образуется между настоятельной потребностью в консенсусе,
необходимом для эффективной деятельности компании, и потребностью в
специализации, учитывающей собственные предпочтения подразделений.
Тип сценария, выбираемый участниками внутрифирменных
переговоров, хорошо отражает уровень автономности взаимодействующих
подразделений. В условиях самоокупаемости коммерческой деятельности,
подразделения организации все больше вынуждены разрешать внутренние
проблемы своими силами, увеличивая зону совместных интересов и борьбу с
другими организационными единицами за ограниченные ресурсы. На первое
место выходит децентрализованная и горизонтальная организационная форма.
При сильной асимметричной функциональной зависимости подразделений в
переговорах отдается предпочтение «жестким» сценариям силовой
конфронтации, позиционным торгам. Если отделы выступают как
равноправные партнеры, ориентированные на повышение рентабельности
совместной деятельности предприятия, то доминирующим становится
41
сценарий стратегического партнерства.
На основании анализа функционального назначения переговоров можно
предложить следующий перечень типовых процедур, наиболее часто
используемых в организационных коммуникациях:
- диагностические - информационная подготовка, ориентация в
намерениях и психологических особенностях оппонентов;
- организационные - организация формата взаимодействия, регламента
переговоров,
- административные – ориентация на формальные стандарты решения,
легитимность, процедуры согласования и контроля со стороны вышестоящих
уровней управления;
- исследовательские – анализ интересов и ресурсов оппонентов, поиск
аргументации и способов позиционирования собственных интересов;
постановка целей и разработка критериев принятия решения;
- примирительные/конфронтационные - тактики кооперации или
манипулятивные воздействия, ослабляющие/увеличивающие
психологическую напряженность отношений;
- оценочные – оценка альтернатив и продуктивности переговоров;
- посреднические – прямое привлечение третьей стороны или апелляция
к необходимости расширить состав участников для оптимизации решения.
Любое действие участника переговоров можно классифицировать как
одну из описных процедур. Нормативные процедуры характеризуются такими
признаками как длительность, степень формализации и публичности, уровень
сложности и правовой обеспеченности. Именно состав процедур отражает
наиболее типичные особенности культуры как нормативного пространства
организационных взаимодействия.
Под результирующими компонентами переговоров понимаются
достигнутые решения или документ, оформляющий соглашение в различных
юридических форматах, а также оценка эффективности переговорного
процесса. Результаты переговоров фиксируются путем обмена договорами,
42
протоколами, заявлениями. Традиционно выделяют следующие типы
договоренностей: компромиссное решение – взаимовыгодные уступки,
полностью или частично удовлетворяющее оба оппонента; снятие
противоречия – полное согласие.
Ассиметричное решение, или относительный компромисс;
оптимальная альтернатива принципиально новое решение путем
взаимовыгодного сотрудничества.
Принято выделять два вида результативности: урегулирование
(settlement) проблемы и ее разрешение (resolution). При первом проблема, как
таковая, остается неразрешенной, хотя проблемная ситуация переводится из
состояния конфликта в кооперативное взаимодействие. Окончательное
урегулирование и разрешение проблемы оформляются только путем
заключения договора или соглашения как взаимообмена обязательствами.
В стандарте ИСО 9000:2000 термин «результативность»
бизнес-процесса определяется как степень достижения запланированных
результатов, а «эффективность» - как соотношение между достигнутыми
результатами и затраченными ресурсами [46]. По существу, результативность
относится к достижению поставленных целей, т.е. она по природе своей
«телеологична» и отражает степень реализации некоторой стратегии. А
эффективность относится к оценке использования ресурсов в ходе реализации
стратегических задач организации. Так, эффективность переговоров может
выражаться в чисто экономических выгодах и финансовых показателях
организации:
1) сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или
снижение затрат на «плохое качество»);
2) увеличение доходов (увеличение доли рынка, объема продаж);
3) улучшение управляемости компаний благодаря повышению
обоснованности и оперативности принимаемых решений.
Можно сделать важный вывод о том, что экономические аспекты
переговоров являются не характеристикой самих процессов, а одним из
43
механизмов их оценивания. Что считать результатом и эффектом - это, прежде
всего, вопрос стратегии самой компании. Следовательно, эффективным будет
то, что способствует ее реализации в отношении всех заинтересованных
сторон одновременно. Причем с наименьшими затратами всех видов ресурсов
и на протяжении достаточно длительного времени. Способ, которым компания
оценивает успешность переговоров, определяет отношение к ним
переговорщиков и методы их ведения.
Наличие социально-психологических аспектов организационной жизни
позволяет выделять особую группу организационных эффектов развития,
связанных с социально-психологическим развитием самого коллектива и
компетенций работников. К таким эффектам можно отнести: рост
конфликтной компетентности участников организационного конфликта;
оптимизация структуры функционально-позиционного взаимодействия и
коммуникативных потоков. Снижение психологической сопротивляемости
инновационным изменениям; повышение лояльности и удовлетворенности
персонала «распределенным управлением». Развитие переговорной
инфраструктуры; эффекты капитализации человеческих ресурсов как
значимых нематериальных активов компании; повышение групповой
сплоченности и лидерства и пр.
При рефлексивном управлении организацией желательно стремиться к
максимальному повышению всех видов эффектов в переговорах:
экономических, социально-психологических, общественных.
Для описания процессуальной логики развития переговоров
используется понятие динамики и ее темпоральных характеристик. Согласно
распространенной динамической модели переговоров В. Мастенбрука, в
переговорах можно выделить четыре фазы: подготовительная;
первоначальный выбор позиции; фаза поиска; возникновение безвыходной
ситуации и завершение [34]. Эта модель учитывает широкий диапазон тактик
и исследовательских процедур ведения переговоров в рамках дилеммы
«исследование - уклонение». Перечисленные фазы рассматриваются как свод