1. маркетинг включает в себя: номенклатура выпускаемой продукции,
качество продукции, размеры и доля рынка, полнота и достоверность
маркетинговых исследований, эффективность рекламы, организация продаж
и сервиса.
-производство включает в себя: размер и возможность производства,
моральный и физический износ оборудования, поставщики, инновационные
возможности, нормирование работ.
-менеджмент включают в себя: тип организационной структуры,
отношения между менеджерами и работниками, характер власти, характер
делегирование полномочий, эффективность менеджмента.
-управление персоналом включает в себя: технология привлечения и
отбора кадров, программа обучения, система вознаграждений.
-финансы включают в себя: активы, валовые накопления, доходность,
источники денежных поступлений, показатели баланса.
46
Обычно сбором информации занимаются сотрудники отдела
планирования, но координацию и контроль закреплено за высшим
руководством, которое также оказывает содействие процессу, поскольку
имеет доступ к различным информационным каналам.
Для анализа данных внешней и внутренней среды организации
применяется метод SWOT-анализа и все сведения собирают в единое целое,
чтобы получить общую картину действительности. SWOT — аббревиатура
начальных букв английских слов: Strengths — силы, Weaknesses — слабо-сти,
Opportunities — возможности, Threats — угрозы.
47
Сила – это деятельность компании, в чем она преуспела, или
особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила
заключается: навыки, опыт, ценные организационные ресурсы или
конкурентные возможности, достижения. Сила также может являться
46
Еремеева Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности
продукции [Электронный ресурс] : монография / Н.В. Еремеева, Т.Ю. Дуборасова. — Электрон. текстовые данные. — М. : Русайнс,
2016. — 104 c.
47
Организация и планирование деятельности предприятий сервиса [Электронный ресурс] : учебное пособие / Т.Н. Костюченко [и др.].
— Электрон. текстовые данные. — Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, Секвойя, 2017. — 138 c.
результатом совместного предприятия с партнером, имеющий опыт или
возможности для усиления конкурентоспособности.
Слабость – это отсутствие какого-либо важного показателя для
функционирования организации, то, что ей не удается или ставит ее в
неблагоприятные условия. Слабость заключается в низкой квалификации
сотрудников, недостатке патентов, в низком технологическом уровне,
невыгодном географическом положении.
Возможность дает организации шанс сделать что-то новое, например:
выпуск новой продукции, освоение новых рынков и др. Существуют события
и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности
для улучшения показателей деятельности, если ими правильно
воспользоваться. Возможности могут состоять в уходе с рынка конкурента, в
появлении большого числа новых потребителей, строительстве дороги рядом
с организацией.
Угроза — то, что может нанести ущерб организации, лишить ее
существующих преимуществ. Угрозы могут состоять в
несанкционированном копировании уникальных разработок организации,
появлении новых конкурентов или товаров заменителей. Угроза может
помешать реализации стратегии и часто увеличивает риски и требуемые
ресурсы.
48
Данные показатели оценивают определенное направление
деятельности предприятия. В комплексе они дают представление об
эффективном управлении производственным процессом.
Возможности:
-развитие технологий
-доступность новых материалов
-освоение новых рынков или сегментов рынка
-новое применение старых товаров
-возможность обращение к специалистам
48
Молокова Е.И. Бизнес-планирование. Теория и практика [Электронный ресурс] : монография / Е.И. Молокова. — Электрон.
текстовые данные. — Саратов: Вузовское образование, 2013. — 117 c.
-новые каналы распределения
- новые модели организаций или виды организационных структур.
Угрозы:
-уменьшение рынков
-изменение в предпочтениях потребителей
- появление новых или агрессивных конкурентов
-появление товаров заменителей
-непостоянство курсов валют
-сокращения сырья
-потеря патентной защиты.
Потенциальные возможности и угрозы полностью перечислить
невозможно. Хороший бизнес-план должен включать в себя анализ ситуации,
который укажет и на возможности и на угрозы, чтобы руководство компании
было готово и к тем, и к другим.
49
Вывод по первой главе:
Изучены теоретические основы понятия и роль бизнес планирования в
организации. Раскрыты такие вопросы как целевое направление организации.
Проанализирована внешняя и внутренняя среда.
2. Анализ организации АО «Русская Телефонная Компания»
2.1. Характеристика предприятия
49
Сафина Г.Р. Введение в анализ предпринимательских рисков и проектный анализ [Электронный ресурс] : учебное
пособие / Г.Р. Сафина. — Электрон. текстовые данные. — Казань: Казанский национальный исследовательский технологический
университет, 2010. — 80 c.
Самой крупнейшей операторской розницей является АО РТК, которая
насчитывает 5700 салонов по всей России. Организация основана 9 сентября
2002 года, зарегистрирована по адресу: 109147, г Москва, ул. Воронцовская,
д 5, стр. 2.
Март 2009 года пост генерального директора компании занял Румянцев
Сергей Витальевич с командой 12 менеджерами, что послужило новой
точкой истории в развитии розничной сети.
В связи истечением срока контракта покинул компанию Румянцев С.В.,
то руководство было обновлено на условиях конкурсного отбора и выбран
новый генеральный директор. В феврале 2016 года пост генерального
директора возглавил Мосякин Александр Анатольевич, который работает и
по настоящее время.
АО РТК 100% принадлежит ПАО МТС и является монобрендовой
розничной сетью. Состав в компании входят как собственные салоны под
брендом МТС, в которых делается упор не только на продажу, но и на
обслуживание абонентов данной компании, но так же сеть салоны
«Телефон.ру», которые специализируются на продаже техники и
сопутствующих товаров, а так же салоны франчайзинговых партнеров,
частичным управлением которых занимается АО РТК.
Предприятие создано, как и многие другие торговые организации для
получения прибыли и занятие любой деятельностью, не запрещающая
законом.
Основное направление деятельности компании является:
-сервисное обслуживание абонентов,
-подключение новых договоров,
-продажа смартфонов и моноблоков, планшеты, МР3-плееры, так же
сопутствующих аксессуаров
-продажа мобильных модемов и роутеров
-подключение домашнего широкополосного интернета
-производить оплату услуг: операторов мобильной связи и интернета,
ЖКХ, Мосэнерго, МГТС, штрафы ГИБДД, AVON.
- погашение кредитов любого банка
- осуществление денежных переводов, как по России, так и в страны
СНГ.
Главные события в достижениях предприятия:
2009:
- розничная сеть «Телефон.ру» была приобретена компанией МТС.
- «Эльдорадо-Сотовая связь» вошел в состав компании МТС.
-открытие бывших салонов «Беталинк» под собственным
руководством АО РТК.
- заключены контракты с Nokia, Samsung, LG, Sony Ericsson.
- приобретение салонов «Телефорум» компанией МТС.
- РТК открывает под собственным управлением салоны ИПС.
- внедрение мотивационной программы для розничной сети «Лига
Чемпионов»
2010:
- передача всех собственных офисов обслуживания от компании МТС
к АО «РТК».
-второе место по числу салонов сотовых ритейлов России занимает
АО РТК после «Евросети».
2011 год:
- брэнд МТС признан самым дорогим российским брэндом
- МТС сотрудничает с BigBuzzy
- в РС МТС приходит новая команда ТОП-менеджеров во главе с
Андреем Клениным
- начинает работу социальная сеть «МТС-Лайф»
- страт продаж МТС-деньги
- стартует мотивационная программа «Большая игра»
2014:
-Запущен проект «Экспертные офисы»- 300 салонов РТК по всей
России с фокусом на качество обслуживания клиентов.
-Продажа ДМС, ж/д билетов, авиабилетов в салонах Розничной сети
МТС. Главная цель в работе акционерного общества обеспечить абонентов
качественными, выгодными и удобными условиями пользования услугами
связи, при этом сохраняя высокий уровень обслуживания. Приоритетным
направлением деятельности относиться совершенствование имеющихся
сервисов, внедрение передовых услуг, а так же освоение инноваций. На
сегодняшний день с помощью мобильного телефона или любого другого
устройства абоненты быстро находят в интернете нужную информацию,
оплачивают покупки и проезд на транспорте, покупка билетов на концерты и
в кино, управление финансами через различные мобильные приложения и
так далее.
Стратегическая цель АО РТК является удержать и усилить позиции
ведущего телекоммуникационного оператора на всех позициях рынка. Это
возможно достигнуть с помощью предоставления огромного количества
телекоммуникационных сервисов – и широкому выбору услуг мобильной и
фиксированной связи, доступность к высокоскоростному Интернету, как в
дороге, так и дома, а так же услуг кабельного телевидения.
Основная задача компании:
-Предоставить своим абонентам широкий спектр современных
технологий мобильной связи, чтобы абонент не ограничивал себя только
голосовой связью. Высококвалифицированный штат компании АО РТК
начиная от рядового специалиста офиса и до сотрудников руководящего
звена ежедневно стремиться создать для своих клиентов комфортные
условия мобильной связи, чтобы любой клиент независимо от его
финансового положения и уровня дохода мог воспользоваться различными
услугами компании.
В целом стиль руководства можно охарактеризовать директивный.
Этот вывод основывается на том, что руководитель опирается на свою
оценку текущих событий, но в некоторых случаях учитывает мнение своих
подчиненных. В тоже время руководитель по отношению к своим
подчиненным соблюдает рабочую субординацию.
К выполняемой работе упор идет на сознательное соблюдение
дисциплины, которая сочетается требовательностью и контролем с
творческой инициативностью. Руководство стремиться делегировать
полномочия между сотрудниками в рамках своих знаний и опыта,
ответственности, но строго контролирует выполнение поставленных задач в
виде выговора или замечания. В основном оно демократичное в принятии
решений, требовательное, но справедливое, но в некоторых вопросах
консервативное.
Структура управления в организации АО РТК линейная представлена в
виде схемы рисунок 1.
Линейная организационная структура - это иерархическая структура
управления или бюрократическая, которая состоит из руководителя и
нескольких подчиненных работников, на крупных предприятиях от 3-4 и
более уровней иерархий.
Преимущества линейных организационных структур:
- четкая связь между структурными подразделениями
- быстрая реакция на приказы вышестоящего руководства;
- согласованность действий;
-оперативное принятие решений в поставленных задачах;
- личную ответственность несет каждый руководитель за принятое решение.
Недостатки линейных организационных структур:
- много уровней управления между высшим руководством и рядовым
сотрудником.
- преобладает решение оперативных проблем над стратегическими;
- структура не обладает гибкостью и приспособляемостью в новых
ситуациях.
В каждом филиале имеется свой директор по продажам. Он
осуществляет текущее руководство организации, является наемным
работником. Чтобы предприятие развивалось успешно и результативно, у
директора по продажам есть в подчинение функциональный аппарат и его
заместители, которые помогают в решение многих поставленных задач.
Заместителями директора по продажам являются территориальные
менеджеры (ТМ) по макро-регионам, например по одному региону может
быть 4 ТМ. В подчинение территориального менеджера находятся от 6 и
более начальников сети офисов, под руководством каждого насчитывается от
8 до 15 салонов МТС. Соответственно в каждом салоне есть свой начальник
офиса, который руководит точкой продаж и его сотрудниками в количестве
от 2 до 20 человек в зависимости от нагрузки и объема продаж магазина.
Функциональные обязанности директора по продажам:
-принятие участие в составление договоров на поставку товаров;
- обязанность в организации выполнения планов по товарообороту;
- соблюдение правил торговли во вверенной территории, а также их
контроль;
-мониторинг различных жалоб от покупателей, специалистов офисов
продаж и поставщиков-партнеров;
-обеспечение правильности ведения оформленных документов на
поставку и реализацию товаров.
В зависимости от потребительского спроса, директор составляет
необходимый ассортимент товаров, методических материалов, касающийся
оформления и уровень продаж салонов, экономика предприятия.
Директор изучает и анализирует: стратегию развития организации,
перспективы развития отрасли, состояние рынка сбыта продукции, правила и
нормы охраны труда, обязанности на основе трудового законодательства.
Территориальный менеджер является заместителем директора по
продажам, который осуществляет экономическую деятельность организации,
направленную на повышение эффективности работы подчиненных и
рентабельность салонов в целом, продвижение новых видов продукции,
достижение максимальных конечных результатов с помощью материальных,
трудовых и финансовых ресурсов.
Деятельность территориального менеджера направлена на:
- подготовку исходных данных для проектов хозяйственно-
финансовой деятельности, а также производственной и коммерческой
деятельности для повышения объема сбыта товара и увеличение прибыли
предприятия;
- выполнение расчетов по различным затратам (материальные,
финансовые и производственные), которые необходимые для реализации и
сбыта продукции и продвижение нового товара;
- производительность экономического анализа хозяйственной
деятельности своего подразделения, где разработаны меры экономии
ресурсов, повышение рентабельности офисов продаж, а также обеспечивает
конкурентоспособность продаваемого товара, повышение
производительности труда, минимизация издержек на реализацию
продукции;
- определение эффективности организации труда при помощи
рационализаторских предложений и внедрении новой техники и технологий;
-принятие участия в рассмотрение производственных и
хозяйственных планов, в проведение работ по сбережению ресурсов, а так же
совершенствование плановой и учетной документации.
Задачи территориального менеджера:
- управление финансово-хозяйственной деятельностью в области
материально-технического обеспечения;
- контроль сбыта продукции, как на рынке, так и по договорам
поставки;
- управление оборачиваемости оборотных средств;
- оформление договоров и обеспечение выполнение договорных
обязательств по поставкам товаров по количеству, ассортименту, качеству,
номенклатуры, срокам.
Начальник сети офисов занимается развитием и повышением
экономических результатов от продаж товаров и услуг офисов продаж.
Обязанности начальника сети офисов:
-составление графиков учета рабочего времени;
- составление графиков отпусков, а так же согласование отпуска
сотрудникам;
- подбор персонала;
- контроль показателей за выполнением поставленных экономических
задач;
- перемещение сотрудников в пределах вверенной территории;
- проведение собраний среди начальников офисов
-контроль кассовой дисциплины.
Начальник офиса продаж занимается:
- обучением персонала;
-ведение документооборота;
-контроль кассовой дисциплины;
-проведение инвентаризации;
-обновление рекламных носителей, а также предоставление
фотоотчета согласно карте рекламных носителей;
-проведение собрания в офисе продаж, где говориться об объеме
поставленных задач и распределение их между сотрудниками салона.
Сотрудники офиса продаж должны в полной мере и достоверно
предоставлять информацию клиентам, по интересующимся вопросам, уметь
помочь в выборе покупки, а также знание кассовых операций.
Обязанности сотрудников офиса:
-продажа товаров и услуг,
-обслуживание абонентов;