36
определенного рынка в рассматриваемый период по сравнению с продукцией
конкурентов. Уровень конкурентоспособности товара можно рассмотреть с трех
сторон: коммерческой; нормативно-правовой; технико-экономической.
Технико-экономический аспект конкурентоспособности услуги
формирует основной оценочный интегральный показатель качества - цену.
Конкурентоспособность услуги как способность выдержать конкуренцию,
противостоять конкурентам зависит от групп факторов. Одни факторы отражают
внутренние, присущие этой продукции свойства, другие являются внешними по
отношению к продукции, они оказывают влияние на ситуацию, в которой
осуществляется ее продажа, и обеспечивают увеличение или снижение объема
ее продаж. Конкурентоспособность является интегральной характеристикой
продукции, обуславливающей возможность ее сбыта. На конкурентоспособность
продукции оказывают влияние ее качество; стоимостные характеристики (цена,
затраты потребителя); качество сервиса; имидж изготовителя; его способность
соблюдать договорные сроки поставки и иные факторы. Данные факторы -
предоставляемый сервис, реклама, имидж фирмы-производителя - в большей
степени определяются уровнем организации сбыта, авторитетом изготовителя,
которым он пользуется у потребителя [4, 12,13].
Основные факторы конкурентоспособности товаров, продукции, услуг:
1. -Качество продукции, услуг:
- технический уровень производства.
- технический уровень продукции, услуг.
- уровень организации.
- уровень управления.
- уровень развития инноваций.
- стандарты качества.
2. -Цена продукции:
- затраты на производство.
- затраты управления.
- затраты на маркетинг и рекламу.
37
- прибыль.
- затраты на научно-исследовательскую работу.
- продажная цена.
3. -Издержки при потреблении:
- эксплуатационные издержки.
- экономия при потреблении[5].
Факторы конкурентоспособности - это непосредственные причины,
наличие которых необходимо и достаточно для изменения одного или
нескольких критериевконкурентоспособности.Факторы
конкурентоспособности гостиничного бизнеса могут быть тактические и
стратегические. Тактические факторы конкурентоспособности - это факторы,
обеспечивающие конкурентоспособность на текущий период времени.
Стратегические факторы конкурентоспособности обеспечивают
конкурентные преимущества гостинице в будущем. Гостиничному предприятию
следует ориентироваться на стратегические факторы, так как от них зависит
сервис и качество обслуживания посетителей, инновации, результативность
деятельности предприятия и др. Но не только тактические и стратегические
факторы влияют на конкурентоспособность гостиничного бизнеса. Также
существует большое количество других факторов, которые определяют уровень
организации бизнеса, способность выживать и эффективно осуществлять свою
деятельность во внешней среде, иметь финансовую независимость, внедрять
инновационные мероприятия и совершенствовать свою деятельность. Это
факторы, определяющие конкурентоспособность гостиничного бизнеса со
стороны собственника, но не потребителя. Поэтому только с учетом специфики
деятельности предприятия необходимо группировать и ранжировать факторы,
влияющие на конкурентоспособность гостиницы. В связи с вышеизложенным,
можно выделить пять групп факторов, влияющих на повышение
конкурентоспособности гостиничного предприятия [6]:
1) информационно-коммуникационные технологии (ИКТ).
2) характеризующие организацию.
38
3) характеризующие услуги.
4) характеризующие уровень обслуживания.
5) характеризующие маркетинговую деятельность.
Услугам сферы гостеприимства характерна изменчивость, то есть их
качество зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Имеется ряд
факторов этой изменчивости. Во-первых, такие услуги оказываются и
принимаются одновременно, что уменьшает возможность контролировать их
качество. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение
качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным. Также
многое зависит от состояния человека, который оказывает услугу. Один и тот же
человек может хорошо обслужить вас сегодня и плохо - завтра. Причины этого
плохого обслуживания могут быть самые разные: может быть, проблемы со
здоровьем, или у него проблемы в семье. Главной причиной недовольства
является изменчивость и колебания в качестве услуги, которое высказывается
клиентами в адрес индустрии гостеприимства.
Рис. 2.1. Модель обеспечения конкурентоспособности
гостинницы «Акжол»
39
Исходя из представленной модели обеспечения конкурентоспособности
предприятий сферы услуг (рис), можно сделать следующие выводы [7]:
- Непосредственный источник конкурентоспособности и в то же
время базовый элемент стратегии, направленной на ее обеспечение,
конкурентные преимущества, то есть конкурентоспособность - это результат
реализации конкурентных преимуществ;
- Конкурентные преимущества и конкурентоспособность, а также
возможность их разработки и реализации подвержены влиянию различных
факторов, и степень этого влияния определяет вероятность достижения
поставленных целей;
- Формирование конкурентных преимуществ и стратегии по их
реализации осуществляется на основе выявленных в результате оценки
соответствующих резервов конкурентоспособности.
Научно-технический прогресс в наше время стал фактором глобального
значения. Научно-технический прогресс во многом определяет лицо мировой
экономики, мировой торговли, взаимоотношения между странами и регионами.
В широких масштабах научные открытия и изобретения материализуются в
производственном аппарате, выпуске продукции, в потреблении населения,
постоянно изменяя жизнь человечества[8].
Способность гостиничного предприятия удержать положение на рынке
или разработать новое антикризисное позиционирование является
центральным пунктом разработки адаптационной стратегии. Большинство
специалистов сходятся во мнении, что дифференцирование позволяет
гостиничному предприятию полностью задействовать свое конкурентное
преимущество и, следовательно, достичь более высокого уровня развития. В
связи с этим менеджмент гостиничных компаний должен осмыслить, каким
образом их предприятия могут завоевать стратегические конкурентные
преимущества и обеспечить результаты, превосходящие результаты
конкурентов, путем адаптации к неустойчивой рыночной отраслевой среде и
40
принятия вызовов рынка. Одним из наиболее важных инструментов для
борьбы с кризисами и нестабильностью являются средства информационных
технологий и их приложения. С целью выявления сильных и слабых сторон,
нами был предпринят SWOT-анализ конкурентоспособности отеля «Акжол»»
Подробный анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого
предприятия необходим для того, чтобы сделать выводы относительно
потенциальных угроз и возможностей, которые организация должна
учитывать при осуществлении своей деятельности
7
.
SWOT-анализ - это список сильных и слабых сторон организации, а
также её возможностей и угроз.
В левую часть матрицы были вписаны сильные и слабые стороны
гостиницы с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписаны
выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости
для гостиницы.
Таблица 2.9.
SWOT-матрица отеля «Акжол»
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Отсутствие мотивации
персонала способствующие
для улучшения и
совершенствования
собственной деятельности
Возможности - О
Действия – SO
Действия – WO
7
SWOT-анализ. [Электронный ресурс]:Режим доступа: http://www.studfiles.ru
41
Увеличение
покупательской
способности населения
Рост горнолыжного
туризма.
Увеличение загрузки
отеля.
Дальнейшее развитие
информационных
технологий
Расширение спектра услуг
Развитие системы
персональных скидок
Постоянная информирование
потребителей о качестве
продаваемых услуг и выгодных
предложениях.
Проведение рекламно-
презентационных акций
Составление и непрерывная
работа с базой постоянных
клиентов отеля
Сотрудничество с тур. фирмами,
разработка туристических
маршрутов
Увеличение рыночной доли отеля за
счет предложения новых услуг и
завоевания новых сегментов рынка
Квалифицированный отбор и оценка
персонала.
За счет увеличения объемов продаж -
снижение затрат.
Редизайн Web-сайта
Угрозы - Т
Действия - ST
Действия – WT
Замедление темпов
экономического
роста
Неблагоприятный сдвиг
в курсах валют
Инфляционные
процессы
Неблагоприятное
изменение налоговой
политики
С ростом рынка
гостиничных услуг,
стабилизацией всей
финансовой системы,
началом экономического
роста необходимо
ожидать появление
новых конкурентов.
Создание системы учета и
снижения затрат
Введение нового Положения о
системе стимулирования
персонала
Постоянные маркетинговые
исследования рынка гостиничных
услуг
Сотрудничество с турфирмами
города
Проведение ежемесячного
анкетирования покупателей
Развитие новых технологий
Использование «аутсорсинга» в системе
маркетинга
Увеличение доли рынка за счет
организации обслуживания туристов, как
молодого, так и пенсионного возраста.
Организация продажи гостиничных услуг
через посредников: туроператоров и
турагенства
Сезонные скидки
Разработка программ лояльности
клиентов
Таким образом, одной из самых слабых сторон рассматриваемого
предприятия являются человеческие ресурсы, стабильность кадров — это
огромный плюс для гостиницы, но на данном предприятии не предусмотрено
обучение кадров, внедрение новых стандартов обслуживания, а также область
маркетинга нуждается в корректировках. Наибольшие возможности
заключаются в увеличении загрузки отеля за счет развития информационных
технологий и развития горнолыжного туризма. Наибольшая опасность
42
заключается в конкуренции со стороны существующих отелей в Акмале.
Показатель «уровень загрузки» (Occupancy) может рассчитываться за любой
период времени, по которому осуществляется анализ - день, неделя, месяц или
год. Наиболее показательной является среднегодовая загрузка, поскольку
отражает распределение загрузки в течение года, не учитывая при этом
сезонные колебания. Среднегодовая загрузка гостиницы является
среднеарифметическим показателем, рассчитываемым на основе ежедневной
загрузки гостиницы в течение всего года. Ежедневная загрузка рассчитывается
как процентное отношение занятых (проданных) номеров к общему
количеству номеров, имеющихся в гостинице.
Расчет ежедневной загрузки выполняется по следующей формуле:
= Ns/N* 100%, где (2.1)
Od- загрузка гостиницы в определенный день (OccupancyDaily)
Ns- количество занятых номеров за расчетный период
(NumberofRoomsSold)
N – общее количествономеров(Number of Rooms in the Property)
Рассчитаем загрузку гостиницы ООО «Отель-Менеджмент» за 15 января
2016 года, когда количество проданных номеров составляло 18 номеров: = 18
/24 * 100% = 75,0%
На основе ежедневной статистики по загрузке гостиницы высчитывается
среднемесячная и среднегодовая загрузка гостиницы как
среднеарифметическое значение.
Расчет среднегодовой загрузки можно представить в виде следующей
формулы:
Оу= Оm/12, где (2.2)
Оу - среднегодовая загрузка (OccupancyYearly)
Оm - среднемесячная загрузка (OccupancyMonthly)
По имеющимся данным о среднемесячной загрузке за 2019 год, можно
рассчитать среднегодовое значение.
43
По приведенной выше формуле рассчитываем среднегодовую загрузку
за 2019 год: Оу= 292,4 /6 = 48,7 %
Таблица 2.10
Среднемесячные значения загрузки гостиницы «Акжол» в
2019г
1
.
Месяц
% загрузки гостиницы
Январь
24,1%
Февраль
33,6%
Март
35,2%
Апрель
37,8%
Май
30,6%
Июнь
34,1%
Июль
29,2 %
Август
48,7%
Сентябрь
52,7%
Октябрь
55,4%
Ноябрь
61,2%
Декабрь
45,2%
Таким образом, загрузка в 2016 году составила (935,7/12) = 78% (см.
табл.2.), данный показатель свидетельствует о довольно устойчивом
положении исследуемого предприятия, однако существует возможность
поддержания восходящей динамики загрузки отеля, способствующей
увеличению общей прибыль организации в целом. Еще одним важным
показателем работы гостиницы является средняя стоимость номера
(AverageRoomRate). Как и средняя загрузка, средняя стоимость номера — это
показатель работы гостиницы, который рассчитывается ежедневно, а затем, по
результатам статистики рассчитывается за необходимый период (месяц, год).
Средняя стоимость номера, которая фактически представляет собой выручку,
приходящуюся на один номер, рассчитывается как по отдельным категориям
номеров и категориям цен, так и по всему номерному фонду.
Таблица 2.11
Среднемесячные значения загрузки гостиницы «Акжол» в
2019г
Месяц
% загрузки гостиницы
Январь
54,6
44
Февраль
58,2
Март
58,1
Апрель
62,3
Май
78,5
Июнь
87,9
Июль
95,2
Август
96,3
Сентябрь
90,4
Октябрь
88,5
Ноябрь
85,6
Декабрь
80,1
Средняя продажная цена номера за день вычисляется как отношение
дневной выручки к количеству номеров, проданных за этот период, что можно
представить в виде следующей формулы:
ARd=Rd/Ns, где (2.4)
ARd - средняя стоимость номера за день (AverageRoomRateDaily)
Rd - дневная выручка от продажи номеров (RevenueDaily)
Ns- количество проданных номеров за день (NumberofRoomsSold
Daily)
Рассчитаем среднюю продажную цену номера на 15 января 2017 года,
когда было продано 18 номеров, а общая выручка за день составила 35000 руб.:
ARd= 35000 / 18 = 1944 руб.
Аналогично показателю загрузки, среднегодовая стоимость номера
рассчитывается как среднее арифметическое: сумма среднемесячных показа-
телей делится на 12 месяцев.
Таблица 2.12
Среднемесячные показатели стоимости одного проданного
номера в гостиннице «Акжол» 2019 году
Месяц
Средняя стоимость номера, руб.
Январь
1500
Февраль
1620
Март
1540
Апрель
1680
Май
2034,2
Июнь
2270
Июль
2470
Август
2496
45
Сентябрь
2343
Октябрь
2290
Ноябрь
2218
Декабрь
2076
Таким образом, среднегодовая стоимость номера за период с января по
декабрь 2019 года будет значение, вычисленное по формуле:
АРу= Аry/12, где (2.5)
- средняя стоимость номера за период (AverageRoomRateYearly)
ARm - средняя стоимость номера за месяц (AverageRoomRateMonthly)
ARy == 24537,2 /12= 2044,77 руб.
Основным показателем работы гостиницы является показатель дохода
на каждый имеющийся номер (RevenuePerAvailableRoom). Хотя и средняя
загрузка, и средняя стоимость номера в определенной степени характеризуют
работу гостиницы, но охватывают лишь определенные аспекты ее
деятельности, в то время как RevPARдостаточно полно отражает
эффективность работы гостиницы. Доход на каждый имеющийся номер
можно рассчитать двумя следующими способами:
RevPAR = О * AR, где (2.6)
RevPAR- доход на каждый имеющийся номер гостиницы О - загрузка
гостиницы за расчетный период AR- средняя стоимость номера за этот же
период RevPAR=R/N, где (7)
RevPAR- доход на каждый имеющийся номер гостиницы R- доход от
продажи номерного фонда за расчетный период N- общее количество номеров
в гостинице.
Аналогично другим показателям, RevPARможно рассчитать и
проанализировать за любой период времени. Например, 15 мая 2016 года
доход на каждый имеющийся номер составил:
RevPAR= 30240 / 24 = 1260 руб. (для сравнения - средняя стоимость
номера в тот день составила 1944 руб.).