45
предприятия, проведенный на основе информационных сведений отчетов о
финансовых результатах.
Таблица 5
Анализ финансовых результатов ООО «ТТ АЭРО»
за период 2017—2018 гг.
Показатели
2017 г.
2018 г.
Динамика
тыс. руб.
в % к
итогу
тыс.
руб.
в %
к
итогу
тыс.
руб.
%
Выручка от продаж
38639648
100,0
39484956
100,0
845308
123,2
Себестоимость услуг
20095808
22043044
1947236
123,9
Валовая прибыль
16726268
31,28
17441912
30,89
715644
121,7
Коммерческие
расходы
1565144
23,04
2279750
22,35
714606
119,6
Прибыль от продаж
11553665
8,24
10439761
8,54
—
1113904
127,7
Прочие доходы
1302856
0,73
3126819
0,75
1823963
127,2
Прочие расходы
2772793
1,90
549197
1,49
—
2223596
96,9
Прибыль до
налогообложения
11949322
7,07
16084757
7,80
4135253
135,9
Текущий налог на
прибыль
2524169
1,41
3152082
1,56
627913
135,9
Чистая прибыль
9032058
5,66
12502583
6,24
3470525
135,9
На основе данных таблицы 5 сделаем вывод. Финансовый итог работы
ООО «ТТ АЭРО» отличается значительной положительной динамикой.
Необходимо отметить, что компания не осуществляет финансовую и
инвестиционную деятельность.
Показатель выручки от продаж в 2017 году возрос на 845308 тыс. рублей,
что процентном отношении составило 123,2%. Себестоимость продаж
увеличилась более существенно, но увеличение коммерческих расходов не
превысило темпов роста показателя выручки.
В итоге показатель прибыли от продаж по результатам 2018 года
составил 1113904 тыс. руб., в итоге она возросла в сравнении с 2017 годом на
4135253 тыс.рублей, аналогично с показателем чистой прибыли, по результатам
2018 года она возросла на 3470525 тыс. рублей.
Осуществим расчет показателей рентабельности, которые представляют
собой относительные показатели прибыльности (Таблица 6).
46
Таблица 6
Показатели рентабельности ООО «ТТ АЭРО» за 2017—2018 гг.
Показатели
Алгоритм
расчета
2017г.
2018 г.
Динами
ка(+/—)
Выручка от продаж, тыс.
руб.
—
38639648
39484956
845308
Себестоимость услуг, тыс.
руб.
—
21913380
22043044
129664
Прибыль(убыток) от
продаж, тыс. руб.
—
11553665
10439761
—
1113904
Прибыль до налогообло—
жения, тыс. руб.
—
11949322
16084757
4135253
Прибыль чистая, тыс. руб.
—
9032058
12502583
3470525
Среднегодовая стоимость
активов, тыс. руб.
=
(
0
+
1
)
2
199278
130566
—68712
Среднегодовая стоимость
СК, тыс. руб.
=
(
0
+ )
2
49556
57334
7778
Рентабельность основной
деятельности, %
=
8,98
9,33
0,35
Рентабельность продаж, %
=
8,24
8,54
0,30
Рентабельность активов, %
=
11,03
22,87
11,84
Рентабельность собс.
капитала, %
=
35,48
41,66
6,18
Произведенный расчет показателей рентабельности основной
деятельности и рентабельности продаж указывает на улучшение
эффективности хозяйственной деятельности ООО «ТТ АЭРО». Показатель
рентабельности основной деятельности предприятия увеличился на 0,35 %,
показатель рентабельности продаж возрос на 0,30 %.
Показатель рентабельности активов или экономической рентабельности
отражает совокупную рентабельность исследуемой организации, динамика
которого выше динамики показателя рентабельности продаж, что
положительным образом отличает деятельность ООО «ТТ АЭРО».
Показатель экономической рентабельности увеличился на 11,84% и был
равен по результатам 2018 года 22,87%. Несущественный уровень собственного
капитала стал причиной значительного роста эффективности его применения,
показатель финансовой рентабельности возрос на 6,18% и был равен 41,66%.
Следовательно, исследуемая организация за рассматриваемый период
времени усовершенствовала показатели финансово—экономической
47
деятельности.
2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия
Сначала нужно рассмотреть внешнюю среду компании, PEST—анализ в
таблице 7.
Таблица 7
PEST–анализ
Политико—правовые факторы
Экономические факторы
—законы в сфере трудовых
отношений;
— налоговая система;
— государственное воздействие в
отрасли
— политическая стабильность;
— государственные
законодательные акты
—цены на энэргоресурсы;
— уровень повышению инфляции;
— уровень безработицы;
— уровень конкуренции в отрасли;
— возможность гос.поддержки
Социально—культурные факторы
Технологические факторы
— демографические изменения
(образ жизни, привычки);
— изменения в образе жизни;
— изменение вкусов, моды и
предпочтений покупателей
— государственная налоговая
политика;
— возникновение новой продукции—
аналога
— новые производственные технологии
При помощи критериев оценки работы со стороны заинтересованных
компаний проведем исследование внешней реакции на компанию и изобразим
данные в таблице 8.
Таблица 8
Критерии оценки заинтересованных групп
Заинтересован—
ные группы
Критерии оценки
Анализ
Клиенты
Соотношение
потребительских
свойств и цены,
доступность
продукции, сервис.
Продукция доступна широким
слоям населения, имеет
высочайшие потребительские
качества
Государственные
органы
Выполнение законов,
уплата налоговых
платежей, поддержка
гос. программ.
Предприятие действует в рамках
законодательства, производится
своевременная уплата налоговых
платежей.
Профсоюзы
Уровень заработанной
платы, стабильность
занятости
В организации существует
возможность карьерного роста,
размеренный уровень заработной
платы.
48
Продолжение Таблицы 8
Кредиторы
Надежность
выполнения условий
контрактов
Своевременное погашение
кредитных обязательств компании.
Поставщики
Скорость и
своевременность
исполнение заказов.
Отлаженная система закупок,
отлажены связи с необходимыми
поставщиками сырья и материалов.
Конкуренты
Скорость проникания
на рынки
нововведений,
конкурентные
преимущества
Компания является
конкурентоспособной на рынке, в
связи с тем, что является местным
производителем и имеет ценовое
преимущество.
Общественность
Вклад в развитие
общества через
уплату налогов,
создание рабочих
мест.
Организация осуществляет вклад в
развитие общества через уплату
налогов.
Внешние факторы, которые имеют конкретное воздействие на настоящую
и будущую жизнедеятельность ООО «ТТ АЭРО» – это отличная политика
страны, подходящая демографическая ситуация, развитие отдельной сети,
уровень инфляции, цены на энергоресурсы, конкуренты на внутреннем рынке,
число средств в обращении и понижение активности покупателей.
На основе данных факторов важным представляется осуществление
EFAS—анализа внешних стратегических факторов (Таблица 9).
Таблица 9
EFAS—анализ
Внешние стратегические
факторы
Вес
Оценка
Взвешенная
оценка
Возможности
Экономическая стабильность
0,03
3
0,09
Отличная политика страны
0,2
2
0,4
Появление новых продуктов
0,15
2
0,3
Демографическая ситуация в
регионе
0,02
3
0,06
Угрозы
Цены на энергоресурсы
0,07
2
0,14
Уровень инфляции
0,03
2
0,06
Количество денег в обращение
0,1
4
0,4
Конкуренты на внутреннем
рынке
0,15
4
0,6
Понижение активности
покупателей
0,15
1
0,15
Итого
2,2
49
В данном случае рассчитанное значение 2,2 указывает, что реакция
изучаемого предприятия на имеющие влияние стратегические факторы
внешней среды находятся на среднем уровне.
В итоге, можно сделать заключения, что главными негативными
факторами, с которыми сталкивается изучаемое предприятие, являются:
– рост инфляции в России и нестабильная обстановка экономики;
– маленькое количество новинок;
– снижение прибыли предприятия;
– высокая себестоимость
1
.
Реализации автомобилей в РФ в 2018 г. продолжили уменьшаться
четвертый год подряд. Из-за этого число автодилеров сократилось на 8%, или
300 точек; салонов сегодня осталось 3,5 тыс. В этом году снижение
продолжится: автоцентров будет еще на 150 меньше, предсказывают эксперты.
В 2019 г. могут прикрыться 150 дилерских центров. Снижение дилерской
сети происходит 3—й год подряд: с 2016 года рынок утратил уже 750 дилеров.
Сейчас, по сведениям РОАД, в РФ функционируют 3,5 тыс. дилерских
центров легковых автомобилей. Значительное снижение дилерской сети
пришлось на 2017–2018 года, когда в РФ, в соответствии с данным
«Автостата», закрылись примерно 500 компаний.
Автопроизводители при открытии центров ориентировались на продажу
3,5 млн автомобилей. При объеме рынка 1,4–1,5 млн автомобилей подобное
число дилеров избыточно
2
.
В 2018 г., в соответствии со сведениями Ассоциации европейского
бизнеса (АЕБ), реализации новых легковых и коммерческих автомобилей в РA
уменьшились на 11%, вплоть до 1,4 млн штук. В результате рынок показал
снижение 4—й год подряд: в 2015 г. продажи уменьшились на 5%, в 2016 г. —
на 10,3%, в 2017 г. — на 35,7%.
1
Стерлигова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: Учебное пособие / А.Н.
Стерлигова, А.В. Фель. — М.: НИЦ ИНФРА—М,— 2015. — №21. — С. 473—475
2
Портер М. Конкуренция: учебник / М. Портер — М.: Издательский дом «Вильямс», 2017.
— С. 608
50
Основная причина закрытия дилерских центров — значительное
снижение продаж новых автомобилей. Ранее дилеры в основном зарабатывали
на продаже автомобилей, следовательно, сокращение продаж, бесспорно,
повлияло на их стабильность
1
.
Сегодня на одно дилерское предприятие требуется в среднем 35
автомобилей в месяц, что, безусловно, мало для стабильного финансового
положения дилеров, отметил начальник экспертно—аналитического
управления ГК «Автомир» Артем Зябин.
Неудовлетворительную емкость рынка для подобного числа дилеров
признает и Светлана Браницкая, PR—руководитель другого крупного
автодилера — фирмы «Рольф». К тому же ряд брендов, в соответствии с
сведениям АЕБ, значительно теряет позицию на рынке. Порой дилеры по
собственной воле воздерживаются от плохо продающихся автомобилей
определенной марки, чтобы никак не работать себе в ущерб, но заменить их не
всегда возможно.
На снижение числа дилеров повлияла и их высокая закредитованность,
отмечает Удалов. Все будет находиться в зависимости от того, кто из дилеров
сумеет более благополучно перекредитоваться в 2019 г., признает главный
руководитель петербургского холдинга «Терра—Авто» Владислав Рыдаев.
Доходы многих дилеров на самом деле уменьшились. Часть дилеров
разорилась и оставила рынок, тем не менее, из числа них есть и те, которые
сумели заработать, в том числе и в кризис. Это первоначально лишь большие
игроки: в первом полугодии 2018 года по сравнению с аналогичным периодом
2017 года увеличили продажи «Рольф», «Автомир», «Транстехсервис» и
«АвтоСпецЦентр» (АСЦ), перечисляет эксперт.
По мониторингам АЕБ, единый размер продаж автомобилей по
результатам 2019 года может составить 1,48 миллионов. штук, то есть на 4%
больше, чем в 2017 г. В Subaru и Suzuki полагают, что в 2019 г. рынок может
1
Просветов Г. И. Конкуренция. Задачи и решения; Альфа—Пресс. — 2015. — № 6—1 (59—
1). — С. 509—513
51
увеличиться даже чуть значительнее — на 4–5%, рассказывали ранее РБК их
представители.
Вплоть до 5% может увеличиться рынок и по мониторингу «Автостата».
В 2019 г. рынок не покажет значительный рост, следовательно, на плаву
останутся только лишь финансово стабильные автодилеры. В обстоятельствах
рыночных взаимоотношений маркетинг представляется одной из главных
экономических составляющих фирмы. От того, насколько грамотно создана
система маркетинга, находится в зависимости эффективное функционирование
фирмы.
Деятельность любой фирмы ориентирована на результат желаемых ею
конечных итогов. Результат этих итогов может быть обеспечено вследствие
реализации плана маркетинга, согласно которому необходимо осуществить
определѐнный комплекс мероприятий, обусловленных целью работы фирмы.
На практике осуществление подобных событий не всегда оказывается заранее
предсказуемой.
Следовательно, необходимо постоянно принимать во внимание
фактическое состояние дел и осуществлять корректировку запланированных
мероприятий. Для этого уместно осуществлять маркетинговый контроль
1
.
Дилерский маркетинг компании ООО «ТТ АЭРО» не противоречит
правилам дистрибьютора, который включает в себя следующие механизмы:
соответствие стандартам;
рекламные акции, нацеленные на поддержку продаж;
BTL—проекты;
финансовая поддержка маркетинговых затрат.
Управление маркетингом в ООО «ТТ АЭРО» происходит в условиях
сформированной маркетинговой структуры.
Контроль за соблюдением корпоративных стандартов бренда проводиться
в следующих направлениях:
1
Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В.
Квасникова, О.Н. Жучкевич. — М.: Инфра—М, Новое знание, 2017. — С. 495
52
первичная индификация дилерских предприятий (CI,SI);
CorporateIdentity (CI) — внешняя идентификация, описывает уникальный
дизайнерский подход к оформлению и пространственной организации
дилерского центра (ДЦ), который делает их узнаваемым по всему миру.
Элементы CI, используются для следующих целей:
1. Формирование крепкого имиджа бренда;
2. Повышения узнаваемости бренда;
3. Повышения удовлетворенности клиентов при посещении ДЦ
1
.
Каждый из обязательных элементов внешней корпоративной
индификации служит для привлечения внимания клиентов к ДЦ. Поэтому они
должны располагаться в зонах с высокой проходимостью, максимально близко
к основным магистралям с высоким трафиком и должны хорошо
просматриваться с них.
Основными игроками на автомобильном рынке остаются ООО «VIP—
АВТО», ООО «ТТ АЭРО», ООО «АвтоДилер», ООО «Эстель», ООО
«АвтоБрокер» и другие. (Рисунок 4).
Рисунок 4. Конкуренты и их доля на автомобильном рынке
ООО «ТТ АЭРО» выдает на всю свою продукцию гарантийные
обязательства. Кстати, именно благодаря современному оборудованию, которое
отличается не только высокой эффективностью, но еще и потрясающей
мобильностью. Основными прямыми конкурентами за 2018 год являются:
1
Ситников, С.Г. Производственный менеджмент на предприятиях: Учебное пособие / С.Г.
Ситников. — М.: ГЛТ,— 2015. — С. 19—21
ООО «VIP—
АВТО» ;
[ЗНАЧЕНИЕ]
ООО
«АвтоБрокер";
[ЗНАЧЕНИЕ]
ООО
«АвтоДилер»;
4,2%
ООО «ТТ
АЭРО»;
[ЗНАЧЕНИЕ]
[ИМЯ
КАТЕГОРИИ];
[ЗНАЧЕНИЕ]
Прочие;
68,60%
53
— ООО «VIP—АВТО» — 13,8% объема рынка автомобильной
продукции;
— ООО «АвтоБрокер» — 4,7%;
— ООО «АвтоДилер» — 4,2%;
— ООО «Эстель» – 3,5%.
Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также собственных
преимуществ и недостатков можно использовать балльную систему. Заметим,
что для проведения рейтинговой оценки конкурентов необходимо выбрать
эксперта. Экспертами в рамках только данной работы выступили автор и
директор ООО «ТТ АЭРО».
Таблица 10
Оценка деятельности конкурентов с помощью обычной
балльной системы
Оценочные параметры
ООО «VIP—
АВТО»
ООО «ТТ
АЭРО»
ООО
«АвтоБрокер»
Ассортимент
5
4
5
Цены
5
4
2
Реклама
5
5
2
Система скидок
5
1
1
Клиенты
5
4
3
Объем продаж
5
4
3
Наличие и размер филиальной
сети
0
0
0
Численность персонала
4
4
2
Репутация
5
5
2
Известность
4
5
1
Уровень обслуживания клиентов
4
5
2
Приверженность клиентов
5
4
2
Занимаемая доля рынка
4
4
4
Итого средний балл
4,3
3,8
2,2
Таким образом, на основании таблицы можно сделать вывод о том, что у
VIP—АВТО самый высокий средний балл, на втором месте находится
исследуемое предприятие ООО «ТТ АЭРО».
Наиболее наглядным способом сравнительной оценки
конкурентоспособности можно назвать многоугольник конкурентоспособности.
54
Для построения многоугольника можно использовать данные балльной
оценки (Таблица 10). При этом сравнивать будем ООО «ТТ АЭРО» и
ближайшего конкурента с наилучшими характеристиками ООО «VIP—АВТО».
Рисунок 5. Многоугольник конкурентоспособности
Исходя из построенного многоугольника конкурентоспособности видно,
что самым крупным и важным конкурентом нашего предприятия является ООО
«VIP—АВТО».
2.3. Анализ уровня развития предприятия
Следует заметить, организация ООО «ТТ АЭРО» находится далеко не на
последнем месте рынка сбыта и имеет небольшую группу опасных
конкурентов.
В таблице 11 дана оценка факторам, влияющим на конкурентную
позицию ООО «ТТ АЭРО», по следующей шкале:
1 балл – неудовлетворительная позиция;
2 балла – удовлетворительная позиция;
3 балла – превосходная позиция.
0
1
2
3
4
5
Качество
продукции
Ассортимент
продукции
Сервисное
обслуживание
Наличие
деталей на
складе
Квалификация
сотрудников
Доля рынка
Веб
—
ресурс
компании
Система
продвижения
ООО «ТТ АЭРО»
ООО «VIP—АВТО»