44
Рисунок 13. Среднесписочная численность персонала
Очевиден быстрый рост среднесписочной численности сотрудников.
Кроме того, как было отмечено ранее, идет реорганизация с присоединением
кадровых составов других предприятий, что приведет к тому, что
среднесписочная численность сотрудников вырастет до 2000 человек и более
в 2020 году.
Данный план сам по себе говорит о необходимости адаптации большого
количества сотрудников в краткосрочной перспективе, поэтому потребности
в программе адаптации в ООО «МД» явно выражены. Тем не менее, следует
оценить движение кадров, чтобы изучить динамику найма и выбытия
персонала подробнее.
В таблице 3 приведена среднесписочная численность работников, уже
рассмотренная ранее, а также показатели приема и выбытия сотрудников
организации.
Как можно увидеть из приведенных показателей, количество
поступивших на работу сотрудников в течение всех трех лет превышает
среднесписочную численность, то есть коэффициент приема (соотношение
числа принятых к среднесписочной численности за год) больше единицы. В
таких условиях наблюдается максимальная нагрузка на систему найма и
2017 2018 2019
Среднесписочная
численность
477 672 905
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Человек
45
адаптации персонала, а значит, требуются специализированные программы
ускоренной адаптации сотрудников.
Таблица 3
Движение кадров по годам в ООО «МД»
Год
2017
2018
2019
А*
О,%**
2018-
2017
2019-
2018
2018/
2017
2019/
2018
Среднесписоч-
ная
численность
477
672
905
195
233
140,88
134,67
Принято
506
713
1072
207
359
140,91
150,35
Уволено
311
480
677
169
197
154,34
141,04
Примечание: А – абсолютный прирост, О – относительный рост,
Рассматривая показатель уволенных сотрудников в течение трех лет,
можно отметить его рост (на 54% в 2018 году и на 41% в 2019 году). Однако
этот рост связан не с ростом доли высвобожденных сотрудников, а с ростом
среднесписочной численности. Для определения далей следует рассмотреть
основные кадровые показатели на предприятии.
Учитывая специфику работы предприятия, большая часть сотрудников
увольняется по собственному желанию. Кроме того, причины выбытия
сотрудников не фиксируются, в связи с этим нет возможности рассматривать
коэффициент текучести отдельно от коэффициента выбытия, и они считаются
равными для целей исследования.
В таблице 4 приведены расчетные значения для коэффициентов в долях.
Таблица 4
Основные кадровые коэффициенты в ООО «МД», в долях
Коэффициенты
2017
2018
2019
Коэффициент приема Кп
1,060797
1,061012
1,184530
Коэффициент выбытия (равен коэффициенту
текучести) Кт
0,651992
0,714286
0,748066
Коэффициент движения Кд
1,712788
1,775298
1,932597
46
Можно заметить, что коэффициент выбытия (высвобождения) кадров с
каждым годом увеличивается, снижается доля постоянных сотрудников в
организации, что негативно сказывается на преемственности компетенций.
Для большинства компаний считается нормальным коэффициент
выбытия до 15% (до 0,15 в долях). В соответствии с данными таблицы на
протяжении трех лет наблюдается существенное превышение данного
коэффициента. Так в 2019 году он превышен почти в 5 раз, что говорит о
низкой стабильности кадрового состава ООО «МД» и создает
дополнительную нагрузку на системы найма и адаптации в компании.
Тем не менее, деятельность ООО «МД» частично связана с реализацией
проектов (например, проведение ремонта конкретного здания в процессе его
обслуживания), в связи с чем часть штата относится к проектному персоналу
и высвобождается по окончанию срока проекта. При этом проводится новый
набор на аналогичные проекты.
Специфика сезонных и проектно-ориентированных компаний была
рассмотрена в теоретической части данной работы, что позволяет говорить о
дополнительной нагрузки на систему адаптации на предприятии ООО «МД»
из-за необходимости разделять программы адаптации на две группы
работников. Проектные и постоянные кадры должны адаптироваться по-
разному.
При этом политика найма в компании соответствует рассмотренной
ранее специфике проектно-ориентированных компаний. Организация
стремится к набору сотрудников среднего возраста (старше 36 лет), так как в
данной возрастной группе присутствует наибольшая доля сотрудников со
стажем работы по специальности.
На рисунке 14 представлено разделение персонала по возрасту.
47
Рисунок 14. Возраст персонала ООО «МД»
В плане образовательного уровня он соответствует требованиям к
конкретной должности и сильно отличается в зависимости от должности в
компании. Так для рабочих ООО «МД» требует наличие соответствующей
квалификационной категории, для менеджеров компании требуется наличие
высшего образования (бакалавриат или магистратура), многие сотрудники при
приеме не отсеиваются по образовательному цензу, например, в сфере
системного администрирования.
Таким образом, уровень образования сильно зависит от требований
конкретного руководителя и специфики труда, отличается по подразделениям
и должностям.
Выражена еще одна специфическая черта проектно-ориентированных и
сезонных компаний: ООО «МД» стремиться к найму сотрудников с
продолжительным стажем работы по специальности, что минимизирует
затраты на адаптацию персонала в организации для эффективной работы.
Стаж работы по специальности представлен на рисунке 15.
Младше 26
От 26 до 35
лет
От 36 до 45
лет
От 46 до 55
лет
Старше 55
лет
Ряд1 62 190 250 213 192
0
50
100
150
200
250
300
Сотрудников
48
Рисунок 15. Стаж работы по специальности в ООО «МД»
Можно заметить, что существенное предпочтение отдается сотрудникам
со стажем работы более 12 лет. В большей степени это относится к
инженерным и технологическим должностям, образованным под
определенный проект. Заключается срочный договор со специалистами на
выполнение ремонтных или наладочных работ, а также работ по
проектированию в сфере ремонта и обслуживания сооружений и инженерных
коммуникаций.
В сфере регулярного управления недвижимостью (обеспечение охраны,
договоренностей с поставщиками, оплаты коммуникаций), требования к
персоналу снижены, не требуется продолжительный опыт работы по
специальности. Тем не менее, все равно существенное преимущество при
отборе получают сотрудники со стажем работы.
При этом время работы в компании у сотрудников минимально.
Корпоративный стаж в 2019 году распределяется следующим образом
(рисунок 16).
До года 1 - 2 года 3 - 6 лет 7 - 11 лет
12 лет и
более
Стаж общий 21 38 80 113 655
0
100
200
300
400
500
600
700
Сотрудников
49
Рисунок 16. Время работы в компании у персонала в ООО «МД»
Совокупная доля персонала со стажем работы в компании два года или
более составляет менее 11% (10,92%). Исходя из этого, около 89%
сотрудников увольняются из компании в первые два года работы. Некоторая
часть этих специалистов завершают срочный договор и их труд больше не
востребован в организации. Тем не менее, высока текучесть среди постоянных
кадров, что негативно сказывается на компетенциях компании, лояльности
кадров и их приверженности и многих других характеристиках.
В связи с этим можно сделать вывод, что требуется реформация
существующей системы адаптации в организации, так как существуют
проблемы в сфере адаптации новых сотрудников.
2.3. Оценка сложившейся в организации практики организации
первичной профессиональной адаптации новых сотрудников и выявленные в
ней недостатки
На основе рассмотренной динамики кадрового состава предприятия
обосновано предположение о необходимости развития и оптимизации
системы адаптации сотрудников. Тем не менее, следует рассмотреть сами
До
года
1 год
2
года
3
года
4
года
5 лет 6 лет 7 лет 8 лет
Стаж в компании 545 263 30 4 12 10 10 26 7
0
100
200
300
400
500
600
Сотрудников
50
методы адаптации, применяемые на предприятии, а также оценить их
эффективность с помощью методик социологического исследования.
Основным методом адаптации, применяемым в ООО «МД» является
метод неформализованного сопровождения. После того, как сотрудника
знакомят с коллективом без специально разработанного для этого регламента,
руководитель называет сотрудников, к которым можно обратиться за
помощью, а также инструктирует по основным функциям и обязанностям.
Несмотря на распространенность метода неформализованного
сопровождения в малых и средних компаниях, данная технология
недостаточно подходит для крупных организаций в качестве единственного
метода адаптации. Учитывая нагрузку на систему найма и адаптации в ООО
«МД», компания не должна ограничивать систему адаптации единственной
применяемой неформализованной технологией адаптации.
На данный момент большинство компаний понимает необходимость
продуманного подбора кадров.
49
Система подбора, отбора и адаптации в
компаниях должна работать для снижения кадровых рисков, влияющих на
общие риски организации и на устойчивость бизнеса.
«Кадровые риски количественного характера проявляются в форме
угроз финансовых и репутационных потерь из-за отсутствия необходимых
сотрудников (более опасная угроза) или их временного переизбытка».
50
Для
ООО «МД» репутационные потери могут существенно отражаться на
будущем организации, в связи с чем компания стремится подбирать на работу
уже готовых к ней сотрудников, не требующих дополнительной адаптации.
Как следует из анализа кадрового состава компании, большинство
сотрудников имеет стаж работы по специальности более 12 лет, что позволяет
49
См. Скобенникова О. «Травмировать» кандидата адаптацией придется в любом
случае. - Управление персоналом, №5, 2016. С.49-61. – [Электронный ресурс] Открытый
ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.
50
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е
изд. перераб. и доп./ А.Р. Алавердов. – М.: Университет «Синергия», 2017. – 680 с.
(Университетская серия). Режим доступа: URL: https://www.litmir.me/br/?b=615806&p=1
51
минимизировать расходы времени и финансовые затраты на адаптацию
специалиста, обходясь неформализованным сопровождением.
Таким образом, высокие издержки на систему подбора и отбора, а также
на оплату труда сотрудников, позволяют нанимать в организацию идеально
подходящих по компетенциям специалистов, уже обученных всем
необходимым навыкам, что минимизирует риск репутационных и финансовых
потерь из-за низкого качества труда.
Еще одной особенностью ООО «МД» и адаптации нанятого персонала
является распространенная адаптация сотрудников из государственного и
полугосударственного сектора. Государственные и муниципальные
служащие, покидая структуры исполнительной власти, стремятся, как
правило, найти надежное и стабильное место работы, а ООО «МД» является
крупной устойчивой компанией с соответствующей репутацией. Еще одним
фактором является поступление в организацию кадров из государственных и
полугосударственных управляющих компаний. В основном, это рабочий
персонал различных категорий.
Наблюдаются определенные сложности в адаптации специалистов из
государственного сектора, что отмечается в современных исследованиях.
51
В
первую очередь это связано с отсутствием у них ориентации на бизнес и
идентификации своих целей с целями частной организации, и, как следствие,
сниженная результативность труда. Их адаптация к работе в частном секторе
требует от ООО «МД» дополнительных усилий, несмотря на наличие у них
необходимых компетенций.
Для выявления проблем существующей практики адаптации был
проведен социологический опрос. Анкета, разработанная для опроса по
скорости и эффективности адаптации, представлена в приложении 2. В ходе
исследования опрошено 80 человек.
51
Мироненко Е. Сложность адаптации – это бизнесориентированность – для
сотрудников из госсектора такого понятия нет. - Управление персоналом, №16, 2016. С.45-
57.
52
На первый вопрос («Укажите примерное количество полных рабочих
недель, в течение которых вы осваивали основной функционал и технологии
вашей работы») были получены различные ответы. Часть сотрудников указали
ответы в месяцах, для обеспечения соизмеримости результатов в рамках
исследования месяц принимается за четыре недели.
Ответы на первые три вопроса представлены в неделях и
распределились следующим образом (таблица 5).
Таблица 5
Первичная профессиональная и социальная адаптация во
времени
1
неделя
2
недели
От 3 до
4 недель
От 5 до 8
недель
Более 8
недель
Освоение основного
функционала
2
6
21
48
3
Среднее время сильно
сниженного функционала
и производительности
0
9
22
34
15
Время для знакомства с
коллективом
67
7
3
1
2
В первом вопросе уточнялся опыт самого сотрудника, во втором вопроса
– мнение сотрудника о среднем времени адаптации в организации. Можно
отметить, что по первому вопросу получен существенный разброс значений,
который возник из-за субъективности оценки и разной подготовки
сотрудников. Тем не менее, несмотря на существенный стаж работы по
специальности, большинству сотрудников потребовалось больше месяца на
изучение основного функционала своей должности.
Это связано со спецификой взаимодействия различных подразделений,
подготавливаемой отчетности, метода делегирования полномочий и так далее.
Несмотря на высокий уровень квалификации в рамках рабочей специальности,
сотрудники испытывают сложности с оформлением своей работы
надлежащим образом.
Что касается времени социальной адаптации, то большинство отметило
минимальное время для знакомства с коллективом. В организации развиты
53
малые группы, что позволяет быстро наладить коммуникацию между новым
сотрудником и его непосредственным окружением.
На четвертый вопрос «Как долго Вам нужна была в работе помощь
коллег?», ответы распределены следующим образом (рисунок 17).
Распределение ответов по данному вопросу подчеркивает важность
корпоративных компетенций и обмена знаниями в организации. Несмотря на
освоение основных обязанностей и технологий на своей должности,
сотрудникам периодически приходится обращаться к коллективу для поиска
решения по тем или иным вопросам. Нужно отметить, что при этом
происходит передача корпоративных компетенций, освоение
дополнительного, расширенного функционала должности. Это необходимо
для сохранения качества труда и отсутствия нарушений в преемственности
управленческих решений.
Рисунок 17. Распределение ответов респондентов на вопрос «Как
долго Вам нужна была в работе помощь коллег?»
Этот процесс уже не дисфункциональной, а стереотипной адаптации,
рассмотренный в теоретической главе данной работы. По мнению
большинства сотрудников, им требуется более трех месяцев испытательного
2%
15%
17%
48%
18%
- До 1 мес.
- До 2 мес.
- До 3 мес.
- До 6 мес.
- Дольше 6 мес.