34
к какому-то субъекту другому лицу, без обвинений и требований, но так, чтобы
другой изменил свое отношение.
Таблица 1
Методы управления конфликтом
Методы управления
конфликтом
Описание метода
Внутриличностные Методы воздействия на отдельную личность
Структурные Методы по устранению организационных
конфликтов
Межличностные Методы или стили поведения в конфликтах
Переговоры Устранение конфликта путем переговоров,
как в организации так и межличностных кон-
фликтов
Ответные агрессивные
действия
Эту группу методов применяют в крайних
случаях, когда исчерпаны возможности всех
предыдущих групп
Это помогает человеку удерживать позицию, не превращая его во врага.
Выражение "Я - это выражение" может быть полезным в любой обстановке, но
особенно эффективно, когда человек злится, раздражается. Недовольна. Следу-
ет отметить, что такой подход требует практики и навыков, но оправдан в бу-
дущем. Формулировка "Я - это заявление" построена таким образом, чтобы по-
зволить человеку выразить свое мнение о ситуации и высказать свои пожела-
ния. Это особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не
хочет, чтобы он воспринимал это негативно и нападал.
Например, когда человек приходит на работу утром, он узнает, что кто-то
передвинул все, что было на его столе. Он хочет, чтобы это больше не повтори-
лось, но портить отношения с сотрудниками нежелательно. Он утверждает:
"Когда мои бумаги перемещаются по моему столу, это раздражает меня. Я хо-
тел бы найти все в будущем, пока не уйду.
Состав заявлений от «Я» состоит из: события, реакции индивида, пред-
почтительный результат от индивида
16
.
Событие. Нынешняя ситуация, с учетом применяемого метода, требует
краткого объективного описания без использования субъективных и эмоцио-
16
Бунтовская Л.Л. Управление трудовыми конфликтами: теория и практика: монография / Бунтовская Л.Л. –
Донецк: ООО НПП Фолиант. 2017
35
нально окрашенных выражений. Можешь начать с того, что скажешь: "Когда на
меня кричат...", "Когда мои вещи бросаются в мой стол...", "Когда мне не гово-
рят, что меня вызвали к боссу....".
Реакция индивидуума. Понятно, почему его раздражает то, что делают
другие, помогает ему понять его, и когда вы говорите "я", не нападая на него,
но эта реакция может подтолкнуть других к изменению их поведения. Реакция
может быть эмоциональной: "Ты меня обижаешь...", "Я думаю, ты меня не по-
нимаешь...", "Я решаю сделать все сам...".
Предпочтительный исход мероприятия. Когда человек выражает свои же-
лания относительно исхода конфликта, рекомендуется предложить несколько
вариантов. Правильно сформулированное "Я - это заявление", в котором поже-
лания индивидуума не ограничиваются тем, что партнер сделал только то, что
ему выгодно, подразумевает возможность поиска новых решений.
Структурные методы управления применяются в ситуации внутриоргани-
зационных, групповых, межгрупповых конфликтов, реже – межличностных.
Используются в ситуациях, когда конфликт появляется из-за распределения
полномочий, задач, организации трудового процесса, поощрения, мотивации и
т.д. Применяются для тех конфликтов, которые уже получили развитие и тре-
буют разрешения, или для тех, которые могут появиться на почве организаци-
онной структуры. Они либо снижают интенсивность конфликта, либо устраня-
ют причины.
К структурным методам относят:
1. Методы руководства (властные). Руководитель использует свое поло-
жение в иерархии для урегулирования конфликта. Бывают в форме беседы,
просьбы, убеждения, разъяснения (несиловые), подавления, приказа, распоря-
жения (силовые) и т.д.
2. Метод разведения в стороны участников конфликта. Участникам дают-
ся разные ресурсы, задачи, цели, технологии и т.д. Как можно больше снижает-
ся их зависимость друг от друга в рабочем процессе (отделы дифференцируют-
ся, им дается автономность).
36
3. Разъяснение требований. Каждый работник должен четко представлять
будущие результаты своей работы, обязанности, ответственность, полномочия,
информационные потоки, схемы коммуникаций с другими работниками. Мето-
ды разъяснения включают в себя чтение должностных инструкций, распреде-
ление прав и ответственности по уровням иерархии (закрепляется в виде прика-
зов, прочей документации).
4. Улучшение координации. Включает в себя способы по упорядочива-
нию взаимодействия между работниками и отделами, усиление иерархии, рас-
пределение полномочий, структурирование информационных потоков, улуч-
шение коммуникаций. Используется цепь команд, которая усиливает иерархию.
5. Методы, использующие механизмы интеграции. Для конфликтующих
групп или отделов создаются точки соприкосновения (общий заместитель, ку-
ратор проекта, координатор и т.д.), или используются службы, связующие от-
делы между собой. Создаются целевые группы, объединяющие членов кон-
фликтующих групп. Проводятся совещания с участием всех конфликтующих
отделов. При наличии общего начальника иерархия укрепляется, распределение
прав улучшается.
6. Установка комплексной общеорганизационной цели. Общая цель по-
могает направить усилия на ее достижение и отвлекает от конфликта. Помогает
сплотить коллектив, повысить эффективность работы.
7. Создание запаса, касающегося работы взаимозависимых отделов. Соз-
дается запас ресурсов, работы проводятся с запасом времени, зарплата начисля-
ется в разное время и т.д. Это помогает снизить количество конфликтных си-
туаций.
Слияние отделов, наделение их одной задачей. Задачи предоставляются
более глобальные и масштабные, но не идущие вразрез с основными функция-
ми отделов (бухгалтерию не просят разрабатывать стратегию). Например, объе-
диняют бухгалтерию и отдел кадров и дают задачу разработать планы по сти-
мулированию персонала. Система вознаграждений. Это методы стимулирова-
ния, которые помогают избежать дисфункциональных последствий конфлик-
37
тов. Стимулирование проводится тех людей и групп, которые способствуют
достижению общих целей организации, комплексно решают проблемы, помо-
гают другим группам. Вознаграждения даются в форме премий, благодарно-
стей, повышений в должности. Так же важно не поощрять деструктивное пове-
дение отдельных людей или групп. Систематическое награждение помогает ра-
ботникам понять, как им нужно себя вести во время конфликта, чтобы это со-
ответствовало ожиданиям руководства и общим целям организации.
Разъяснение требований к служебной деятельности является эффектив-
ным методом управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист
должен иметь четкое представление о том, какие результаты от него требуются,
каковы его обязанности, обязанности, пределы полномочий, этапы работы. Ме-
тод реализуется путем разработки соответствующих должностных инструкций,
прав и обязанностей на уровне руководства
17
.
Механизмы координации - это использование структурных подразделе-
ний внутри организации, которые могут вмешиваться в случае необходимости
и разрешать спорные вопросы между ними.
Организационные цели. Этот метод предусматривает разработку или
уточнение общеорганизационных целей для обеспечения того, чтобы все со-
трудники были едины в своих усилиях по их достижению.
Система оплаты труда. Стимулы могут использоваться в качестве метода
урегулирования конфликтов, и конфликтов можно избежать, если должным об-
разом повлиять на поведение людей. Важно, чтобы система вознаграждения не
поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп лиц. Напри-
мер, награждение менеджеров по продажам только за увеличение продаж мо-
жет привести к конфликту с предполагаемым уровнем прибыли. Руководители
этих подразделений могут увеличить объемы продаж, предлагая большие скид-
ки и тем самым снижая среднюю прибыль компании.
17
Лознянская М.А. Особенности управления трудовыми конфликтами в практике современной организации //
Экономика и социум. – 2019. - № 1-2 (56). – С. 206-209
38
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или нача-
ле развертывания самой конфликтной ситуации ее участники должны выбрать
форму и стиль своего будущего поведения, чтобы минимизировать влияние на
их интересы.
Таким образом, подводя итог вышеизложенному, можно сделать вывод о
том, что управление конфликтом означает поддержание напряженности ниже
уровня, который может повредить стабильности группы, отделов или организа-
ции в целом.
Управление конфликтом помогает разрешить его, восстановить отноше-
ния сторон в том объеме, который нужен для обеспечения регулярной и эффек-
тивной деятельности. Управление подразумевает урегулирование, завершение,
предотвращение текущих конфликтов, профилактику, подавление, нейтрализа-
цию, отсрочку новых конфликтов.
При эффективном управлении конфликтами необходимо сформировать
формальную структуру группы, грамотно и четко распределить полномочия,
установить единую и понятную цель для всей группы. Если будут существовать
взаимозависимые задачи для всей группы, нечетко распределены функцио-
нальные и должностные обязанности, сотрудники не будут соответствовать их
профессиональным ролям, то психологическая несовместимость участников
при осуществлении совместной деятельности повысит напряженность отноше-
ний в группе и станет источником конфликтной ситуации.
Эффективность управления конфликтом определяет стабильность дея-
тельности организации. В управлении конфликтом руководитель обладает ря-
дом преимуществ, он обладает правом разработки целей, рассматривает методы
их достижения, способствует их реализации, анализирует результаты. Управле-
ние конфликтом для руководителя включает следующие этапы: профилактика
новых конфликтов; диагностика текущих конфликтов; регулирование конфлик-
та с помощью корректировки поведения участников; прогноз будущих кон-
фликтов и развития текущих; оценка направленности будущих конфликтов;
разрешение текущих конфликтов по возможности.
39
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ КОН-
ФЛИКТАМИ В ООО ТК «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
ООО ТК «Строймеханизация»
ООО "ТК "Строймеханизация" - крупное промышленное и торговое
предприятие.
Компания ООО ТК "Строймеханизация" занимается производством раз-
личных типов пружин: крутильных, натяжных, компрессионных, автомобиль-
ных пружин и пружин для сельскохозяйственной техники, рессоров подвижно-
го состава и подвесок проволочных труб, а также винтовых и железнодорож-
ных компонентов.
Производство пружинных витков позволяет производить пружины, как
холодные, так и горячие из катанки (проволоки) диаметром от 1,5 до 30,0 мм,
диаметр пружин от 5,0 мм до 350,0 мм, высота не ограничена.
Предприятие имеет в собственности складское и офисное оборудование,
складскую погрузочно-разгрузочную технику, а также производственно-
экономический фонд. Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный
счет. Имущество ООО "ТК "Строймеханизация" принадлежит ему на праве
собственности и формируется из вкладов учредителей в уставный фонд, дохо-
дов и иного имущества, приобретенного по иным основаниям, не противореча-
щим законодательству Российской Федерации. Учет имущества ведется в бух-
галтерском балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установ-
ленными законодательством Российской Федерации. Информация о деятельно-
сти Общества предоставляется в государственные органы и органы местного
самоуправления в порядке, установленном законодательством Российской Фе-
дерации.
В компании работает 124 человека: генеральный директор, коммерческий
директор, начальник производства, главный бухгалтер, бухгалтера, погрузчики,
менеджеры по рекламе, маркетингу, менеджеры по продажам, расходным мате-
риалам, кладовщики, инженера, офис-менеджеры, рабочие и младший обслу-
40
живающий персонал. Организационная структура управления предприятием
представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Организационная структура
ООО ТК «Строймеханизация»
ООО "ТК "Строймеханизация" характеризуется простой линейной и
функциональной структурой. Структура гибкая и соответствует функциональ-
ному назначению предприятия. Компанией управляет директор по найму пер-
сонала. Он отвечает за решение задач, связанных с финансовой политикой, оп-
ределение лимитов расходов на содержание персонала, административно-
хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и др. Он также организу-
ет рабочий процесс и контролирует работу подчиненных ему служб. Ключевые
руководители служб, подчиненные Генеральному директору: Коммерческий
директор и главный бухгалтер.
Коммерческая служба, возглавляемая коммерческим директором, имеет в
штате менеджера по рекламе и маркетингу, который осуществляет рекламу
продукции предприятия и проводит маркетинговые исследования рынка метал-
лопроката; менеджеров по продажам, в функции которых входит продажа про-
дукции; менеджеров по поставкам, которые осуществляют связь с поставщика-
ми продукции и организацию ее доставки на склады; кладовщиков, в функции
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Менеджеры
Грузчики
Б
ухгалтер
ия
Офис
-
менеджер
Кладовщики
Начальник
производства
Инженера
Рабочие
Уборщики
41
которых входит прием товара и его отправка покупателю, погрузчикам, осуще-
ствляющим погрузочные операции.
Анализ системы управления предприятием показывает, что структура
управления полностью соответствует существующим экономическим условиям
и целям, которые ориентированы на деятельность предприятия.
Учитывая деятельность ООО "ТК "Строймеханизация" с экономической
точки зрения, целесообразно проанализировать результаты хозяйственной дея-
тельности данной организации отчетного периода в сравнении с данными за
аналогичный период прошлого года, данные приведены в таблице 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели хозяйственной деятельности
ООО ТК «Строймеханизация»
Показатели 2017 г. 2018 г. Отклоне-
ния
Темп
роста, %
Выручка, тыс. руб. 81601 127078 45477 155,73
Валовой доход, тыс. руб. 4678 11339 6661 242,4
Уровень валового дохода,
%
5,7 8,9 3,2 156,1
Затраты, тыс. руб. 91508 130324 38816 142,4
Рентабельность продаж, % 8,73 8,9 0,17 101,9
Балансовая прибыль, тыс.
руб. (т. е. прибыль до на-
логообложения)
4353 12239 7886 281,1
Рентабельность общая, % 0,05 0,09 0,04 180
Чистая прибыль, тыс. руб. 3482 9791 6309 281,2
Среднесписочная чис-
ленность работников, чел.
50 56 6 130
Производительность труда 2958 2622 -336 88,6
Прибыль на одного
работника, тыс. руб.
69,6 174,8 105,2 251,1
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
26425 31254 4829 118,3
Среднегодовая заработная
плата одного работника,
руб.
132100,2 120200 -11900,2 91
Прибыль до налогообложения за 2018 г. = валовый доход (11339 тыс.
руб.) – коммерческие расходы (52 тыс. руб.) – управленческие расходы (28 тыс.
руб.) + прочие доходы (15565 тыс. руб.) – прочие расходы (14585 тыс. руб.) =
12239 тыс. руб.
42
Как показывают данные таблицы 2, в рассматриваемом периоде предпри-
ятие значительно расширило свою деятельность. Это отражается увеличением
товарооборота в 2018 году на 45477 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников в 2018 году увеличилась по
сравнению с 2017 годом на 6 чел. и составила 66 чел.
Затраты предприятия в 2018 году составили 130324 тыс. руб., что на
38816 тыс. руб. больше 2017 года.
Чистая прибыль в 2018 году составила 9791 тыс. руб., что на 6309 тыс.
руб. больше 2017 года. Рентабельность продаж в 2018 году составила 8,9%, что
на 3,2 % больше рентабельности за 2017 год.
Таблица 3
Распределение объемов реализации продукции между поку-
пателями и заказчиками ООО ТК «Строймеханиззация» за 2018 год
№№
п/п
Наименование
заказчика
2016 г. 2017
г.
2018 г. Отклоне-
ния 2018 г.
к 2017 г.
Темп
роста,
%
1. Частные лица 46597 60901 96547,2 14304 158,5
2. Посредники 19900 20700 30530,8 9830,8 147,5
Итого: 66497 81601 127078 45477 155,7
За 2018 год объемы между заказчиками распределились таким образом:
основными заказчиками являются потребители со средним и высоким уровня-
ми доходов, а также крупные организации, фирмы, магазины и т.п.
Рассмотрим динамику и структуру основных средств ООО ТК «Стройме-
ханизация» за 2016-2018 гг. (таблица 4).
Таблица 4
Структура основных производственных фондов
ООО ТК «Строймеханизация» за 2016-2018 год
Группа основных средств 2016
г.
2017
г.
2018 г.
Отклонение
2018 к
2017 г.
Темп
роста,
%
Здания 2979 3000 4885 +1885 162,8
Сооружения 710 710 710 - -
Машины и оборудование 1297 1271 1836 +565 144,5
Транспортные средства 476 743 210 +94 113
Хозяйственный инвентарь 271 344 334 -553 28,3
Другие виды основных средств 98 98 98 - -
Итого 5831 6166 8073 +1907 130,9
43
Как видно из таблицы 4, в ООО "ТК "Строймеханизация" стоимость ос-
новных средств на конец 2018 года увеличилась на 1907 тыс. рублей по сравне-
нию с началом года.
Наибольшая доля в общем объеме основных средств как в 2017 году -
3000 тыс. рублей, так и в 2018 году приходится на здания - 4885 тыс. рублей.
Доля машин и оборудования на предприятии к концу 2018 года увеличилась на
44,5%. Это говорит о том, что компания закупила новое оборудование.
Рассмотрим структуру затрат компании ООО "ТК Строймеханизация".
Таблица 5
Анализ структуры затрат ООО ТК «Строймеханизация»
в разрезе элементов 2016-2018 гг.
Элементы
затрат
2016
2017 2018
Изменение
2017 к 2016 г.
Изменение
2018 к 2017 г.
Отклоне-
ние
Темп
рос-
та, %
Отклоне-
ние
Темп
рос-
та
1.Материальны
е затраты
4550
0
5202
3
83204 31181 114,4 31181 160
2.Расходы на
оплату труда
рабочих
1562
0
1790
0
22900 2280 114,6 5000 128
3.Отчисления
на социальные
нужды
5200 6300 8630 1100 131,2 2330 140
4.Амортизация
основных
средств и не-
материальных
активов
929 700 1005 -229 75,3 305 143,6
5.Прочие
затраты
2198
6
1458
5
14585 -7401 66,3 - -
Итого затрат 8923
5
9150
8
13032
4
2273 102,5 38816 142,4
Показатели показывают, что существенную долю в 2018 году составили
материальные затраты и затраты на оплату труда. По сравнению с 2017 годом
затраты на материалы увеличились на 31181 тыс. руб. В 2018 году затраты на
оплату труда увеличились на 5 000 000 рублей, амортизационные отчисления -
на 305 000 рублей в 2018 году. Отчисления на социальные нужды увеличились
на 2 330 000 руб.
Рассмотрим основные финансовые результаты деятельности компании.