35
установленного уровня предполагает, что как в системе с фиксированным
интервалом между заказами, начальным параметром выступает период времени
между заказами. Однако отличие данной системы заключается в ориентировке
работы в условиях сильного колебания потребления. Поэтому для
предотвращения превышения или дефицита запасов, заказ производят как в
определенный период времени, так и когда запасы достигают порогового
значения. Соответственно данная система управления запасами совмещает в
себя элементы двух основных систему управления запасами
25
.
Страховой запас дает возможность обеспечения заказчика в том случае,
когда наблюдается задержка поставки. При этом пополнение заказа
осуществляется во время последующих поставок путем увеличения заказа на
максимально желаемый уровень запаса. Стоит отметить, что гарантийный запас
не оказывает непосредственного воздействия на работу всей системы
управления запасами.
Что касается заимствований из системы управления запасами с
фиксированным размером заказа, то используется параметр порогового уровня
запаса. Пороговый уровень запаса предполагает уровень запаса, при котором
производится очередной запас. Расчет порогового запаса осуществляется на
основе ожидаемого дневного потребления в момент снижений текущих запасов
до гарантийного уровня. Таким образом, в данной системе заказы делятся на
две категории, а именно: плановые заказы производятся через заданный
интервал времени, а возможные дополнительные запасы, в том случае, когда
наличие запаса на складе находится на уровне порогового значения.
Максимальный желательный запас представляет собой тот постоянный
уровень, пополнение до которого считается целесообразным. Этот уровень
запаса косвенно (через интервал времени между заказами) связан с наиболее
рациональной загрузкой площадей склада при учете возможных сбоев поставки
и необходимости бесперебойного снабжения потребления.
25
Экономико-математические методы и модели в коммерческой деятельности и логистике/ Плоткин Б.К.,
Делюкин Л.А. - М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. С.186
36
В данной системе постоянно рассчитывается размер заказа, в
соответствии, с чем его определение базируется на прогнозируемом уровне
потребления.
Расчет размера заказа в рассматриваемой системе производится либо по
формуле, используемой в зафиксированные моменты заказов, либо по формуле
(в момент достижения порогового уровни):
(12)
где РЗ – размер заказа, шт.;
МЖЗ – максимальный желательный заказ, шт.;
ПУ – пороговый уровень запаса, шт.;
ОП – ожидаемое потребление до момента поставки, шт.
Как видно из формулы 6, размер заказа рассчитывается таким образом,
что при условии точного соответствия фактического потребления (до момента
поставки) прогнозируемому, поставка пополняет запас на складе до
максимального желательного уровня.
Еще одной системой управления запасами является система «минимум-
максимум» Она также содержит в себе элементы основных систем управления
запасами, а именно постоянный интервал времени между заказами, при этом
затраты на оформление заказа настолько значительны, что становятся
соизмеримы с потерями от дефицита запасов
26
. Таким образом, в данной
системе заказ осуществляется, когда запас на складе является равным или
меньше установленного минимального уровня. При этом, когда запас выдается
в производство, необходимо чтобы поставка обеспечивала пополнение запаса
до максимального желаемого уровня. Соответственно данная система
оперирует двумя уровнями запасов, а именно максимальным и минимальным.
Гарантийный запас в данной системе применяется для расчета порогового
уровня запасов. Отметим, что пороговый уровень запаса в рассматриваемой
26
Прокофьева О.С., Ющук Я.В., Оптимизационная модель управления материальными запасами на
производственном предприятии //Вестник Иркутского Государственного технического университета – 2017 –
Т.21-№7 С. 19
37
системе обеспечивает значение «минимального» уровня. Так в случае, когда в
установленный момент времени величина запаса находится на пороговом
уровне либо меньше его, то заказ оформляется, а когда наблюдается обратная
ситуация заказ не выдается. Заказ будет выдан только через определенный
интервал времени.
Что касается максимального желательного запаса в системе «Максимум-
минимум», то он, исполняет роль «максимального» уровня. При этом его
размер необходимо учитывать, когда определяется размер заказа. Данный запас
хоть и косвенно, однако связан с рациональной системой загрузки складских
площадей, в условиях возможного сбоя поставок и требования бесперебойного
снабжения потребления.
В качестве постоянно определяемого параметра в системе «Минимум-
максимум» выступает размер заказа, при этом его расчет базируется на
прогнозируемом уровне потребления до момента поступления заказа на склад
предприятия.
Вывод по главе
В данной части работы была рассмотрена сущность понятия запасы и
приведены основные их виды на производственном предприятии. Кроме того,
определены причины возникновения запасов и их нормирование в современных
условиях. Особое внимание было уделено существующим моделям управления
(контроля) запасами, которые наиболее часто используются в практике
управления материальными запасами предприятия
38
Глава 2. Анализ и оценка системы управления материальными
запасами ООО «Славконд»
2.1. Общая характеристика предприятия
Объектом исследования в данной работе выступает предприятие
пищевой промышленности ООО «Славконд», осуществляющее производство и
реализацию кондитерских изделий, а также хлебобулочных изделий.
Юридический адрес предприятия: г. Тверь, ул. Коминтерна, д.81
Предприятие зарегистрировано в реестре МСП в качестве среднего
предприятия с 2016 года. История предприятия началась в 1997 году на
Тверском консервном заводе. Переняв лучшие традиции кондитерского
производства, заложенные еще в 1959 году, в год основания завода, команда
молодых инициативных людей организовала работу по его реконструкции.
Первая партия продукции компании была выпущена в феврале 1998
года, это были конфеты «Батончики». В это время работал один цех, и
выпускалось всего два вида конфет. В 2000 году предприятие провело
глубокую модернизацию собственного производства с использованием самых
передовых разработок в кондитерской индустрии, как самого оборудования, так
и технологий производства. В 2002 году объемы производства кондитерских
изделий достигли 1200 тонн в год.
В 2005 году производство было перемещено на новую, современную
производственную площадку. Налажен выпуск восточных сладостей
«Восторг». В 2014 запускается вторая производственная площадке в г.
Боровичи, где выпускается мармелад на агаре, мармелад на пектине формовой.
Необходимо отметить, что в настоящее время ООО «Славконд» является
динамично развивающимся производством. Ассортимент продукции
предприятия насчитывает более 200 ассортиментных позиций и может
производить более 7000 тонн продукции в год.
Предприятие выпускает продукцию под следующими торговыми
марками: «Француаза», «Люби Лето», «Волжская птичка», «Тверской
39
кондитер», «Царские сливки», «Зефс», «Славконд».
Среднесписочная численность работников предприятия на конец 2018
года составляла 236 человек.
Предприятие организовано в форме общества с ограниченной
ответственностью (ООО) и действует в соответствии с федеральным законом
РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также ГК РФ и НК РФ
и другими законодательными актами в сфере бухгалтерского учета. Кроме того,
предприятие действует в соответствии с принятым Уставом ООО «Славконд».
Согласно данным ЕГРЮЛ учредителем ООО «Славконд» является 1
физическое лицо. Уставный капитал составляет 10000 рублей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3 и
построена по линейно-функциональному принципу.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Славконд»
Во главе предприятия находится генеральный директор, который в то же
время выступает единственным учредителем. В непосредственном подчинении
у директора находятся: директор основного производства, коммерческий
директор, начальник вспомогательных участков, начальник складского
хозяйства, главный бухгалтер, начальник отдела транспортной логистики и
начальник отдела кадров. Функции генерального директора включают
разработку и контроль реализации стратегических планов развития
предприятия, контроль за деятельностью персонала, принятие и утверждение
управленческих решений как финансового характера, так и производственного
40
характера. Анализ результатов деятельности и утверждение планов на
краткосрочный период. Мотивация и стимулирование персонала предприятия.
Организация непрерывной и успешно функционирования деятельности ООО
«Славконд»
Директор основного производства осуществляет общее руководство
производственными участками: цех производства мармелада, цех производства
конфет суфлейных, цех по производству зефира и цех хлебобулочных изделий.
Для обеспечения бесперебойного производства на предприятии
организована работа вспомогательных участков, которые находятся под
руководством начальника вспомогательного производства. Такими участками
являются инженерная служба, энергетический участок и ремонтно-
механический участок.
Коммерческий директор осуществляет текущее руководство такими
структурными подразделениями предприятия как: отдел материально-
технического снабжения, отдел маркетинга, отдел сбыта и фирменные точки
продаж.
Начальник складского хозяйства организует и контролирует работу
склада сырья и материалов, а также склада готовой продукции.
Необходимо отметить, что все структурные подразделения предприятия
нацелены на реализацию как текущих планов производства, так и
стратегических планов развития предприятия в целом.
Продукция ООО «Славконд» достаточно широко известна, так как
география продаж продукцией охватывает большую часть России, а кроме того,
кондитерская продукция предприятия реализуется в такие страны как
Казахстан и Беларусь.
В таблице 3 представлены основные производственные показатели
деятельности предприятия за 2018 год.
Анализ производственных показателей в натуральном измерении
показал, что в 2018 году объем производства составил 6413,4 тонны продукции.
При этом в сравнении с предыдущим годом была отмечена положительная
41
динамика роста производства, что отражено в темпе роста в 107,84%
Таблица 3
Анализ производственных показателей деятельности ООО
«Славконд»
Показатели
ед.
изм.
2017
год
2018 год
Темп
роста,
%
Выполнение
плана, %
План
Факт
Объем
производства всего
Тн.
5947,2
6500
6413,4
107,84
98,67
в т.ч. Мармелад
Тн.
2067,8
2200
2241,5
108,40
101,89
Суфлейные
конфеты
Тн.
2278,5
2400
2294,4
100,70
95,60
Зефир
Тн.
651,1
885
891,5
136,92
100,73
Хлебобулочные
изделия
Тн.
893,6
950
920,6
103,02
96,91
Прочее (пастила,
помадка)
Тн.
56,2
65
65,4
116,37
100,62
. Данный рост был обеспечен за счет увеличения объемов производства
мармелада на 8,4% в сравнении с 2017 годом, что в натуральном выражении
составило 2241,5 тонны продукции. Небольшой рост был отмечен по конфетам,
а именно с 2278,5 тонны до 2294,4 тонны. Освоение производства зефира
отражало увеличение производства. Как следствие производство данного
продукта в сравнении с 2017 годом выросло на 36,92%. Положительной была и
динамика производства хлебобулочной продукции, которая увеличилась с 893,6
тонн до 920,6 тонн, что составило прирост в 3,02%. Пастила и помадка в
совокупности увеличили свой объем производства на 16,37% и составили 65,4
тонны.
Анализируя выполнение плана производства необходимо отметить, что
в общем объеме производство продукции не достигло плановых значение и
таким образом, процент выполнения плана составил 98,67%. Анализ
выполнения плана по видам продукции позволяет сделать вывод о том, что
недовыполнение плана было отмечено по конфетам (95,6%) и хлебобулочным
изделиям (96,91%). В то же время по производству мармелада было отмечено
перевыполнение плана производства на 1,89%. Производство зефира было
выполнено на 100,73% от плановых показателей, а производство помадки и
пастилы было перевыполнено на 0,62%.
42
Таким образом, на невыполнение плана производства повлияло
недовыполнение планов по производству конфет и хлебобулочных изделий.
Заметим, что производство такой продукции как хлебобулочные изделия в
большей степени зависит от принятых заказов на данную продукцию.
В таблице 4 отражена эффективность использования трудовых ресурсов
и основных фондов предприятия.
Таблица 4
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и
основных средств ООО «Славконд»
Показатели
ед.
изм.
2017
год
2018
год
Отклонение
Темп
роста
%
Объем товарной
продукции
тыс.
руб.
608974
794164
185190
130,41
Объем производства
Тн.
5947,2
6413,4
466,2
107,84
Среднесписочная
численность работников
чел.
215
236
21
109,77
в т.ч. основных рабочих
чел.
103
128
25
124,27
Среднегодовая стоимость
основных средств
тыс.
руб.
40178,5
53058
12879,5
132,06
Выработка на 1 работника
тыс.
руб.
2832,44
3365,10
532,66
118,81
в т.ч. на 1 рабочего
основного производства
тыс.
руб.
5912,37
6204,41
292,04
104,94
Выработка на 1 работника
Тн.
27,66
27,18
-0,49
98,24
в т.ч. на 1 рабочего
основного производства
Тн.
57,74
50,10
-7,64
86,78
Фондоотдача
Коэф.
15,29
15,20
-0,09
99,41
Фондоемкость
Коэф.
0,066
0,067
0,001
100,26
Показателем эффективности использования трудовых ресурсов
предприятия является выработка (производительность труда). Выработка в
натуральных единицах на 1 работника в 2018 году на 0,49 тонн и составила
27,18 тонн, Кроме того, также сократилась выработка готовой продукции на 1
рабочего основного производства с 57,74 тонн до 50,1 тонны.
В стоимостной оценке производительность труда отражала динамику
роста на 1 работника на 18,81% в сравнении с предыдущим годом или на 532,66
тыс. рублей. Выработка одного рабочего основного производства в 2018 году
составляла 6204,41 тыс. рублей, что на 292,04 тыс. рублей больше чем в 2017
году или на 4,94%. Таким образом, эффективность использования трудовых
43
ресурсов в стоимостной оценке отражала рост, а в натуральных единицах
измерения сократилась. Как следствие рост производительности труда в
стоимостной оценке был обусловлен ростом цен.
Эффективность использования основных средств в 2018 году
сократилась, так как фондоотдача основных средств уменьшилась с 15,29 до
15,2, а фондоемкость основных средств выросла. Соответственно в 2018 году на
1 рубль стоимости основных средств было произведено на 0,09 рубля меньше
продукции, чем в предыдущем году.
Далее оценим динамику реализации продукции предприятия и темпы ее
роста, которые отражены на рисунке 4.
Рисунок 4. Динамика и темпы роста выручки от продаж и
себестоимости продаж ООО «Славконд» за 2015-2018 года
В период с 2015 года по 2018 год продажи предприятия отражали
положительную динамику роста с 283097 тыс. рублей до 787620 тыс. рублей.
При этом анализируя цепные темпы роста можно сделать вывод о том, что
несмотря на положительную динамику абсолютных значений продаж,
наибольший темп роста в рассматриваемом периоде был отмечен в 2016 году, а
именно 194,32%. Затем в 2017 году отмечено снижение темпов роста продаж до
112,44%. В 2018 году темп роста увеличился до 127,33%. Таким образом,
отсутствует устойчивая динамика прироста продаж. Необходимо отметить, что
значительный прирост продаж был связан в том, числе и за счет освоения
44
производства нового вида продукции – зефир.
Себестоимость продаж в абсолютном значении повторяла динамику
выручки от продаж и соответственно выросла с 214000 тыс. рублей в 2015 году
до 670668 тыс. рублей в 2018 году. При этом темп роста показателя в 2016 году
составил 210,49% что превышало темп роста выручки в данный период, что
является отрицательным фактором формирования прибыли. В 2017 году темп
роста себестоимости продаж сократился до 106,35% и при этом данный темп
был ниже темпов роста выручки, что является положительным аспектом. В
2018 году темп роста себестоимости продаж вырос до 139,99%. При сравнении
темпа роста себестоимости с темпом роста продаж можно видеть опять
негативную ситуацию сокращения прибыльности основной деятельности из-за
более быстрых темпов роста себестоимости над темпами роста продаж.
Далее на рисунке 5 представлена структура продаж продукции в 2018
году по видам ассортиментных групп. Структура продаж в 2018 году
свидетельствует о том, что наибольший объем выручки был получен по таким
группам продукции как: мармелад с долей продаж в 35,2% и конфеты с долей
продаж в 32,7%.
Рисунок 5. Структура продаж продукции ООО «Славконд» в 2018
году
Так же стоит отметить удельный вес в структуре продаж хлебобулочных
изделий и зефира, которые соответственно составляли 13,2% и 12,9%. Доля
помадных конфет в выручке составляла 2,8%, а доля пастилы равнялась 3,2%.
Таким образом, можно говорить значимости таких видов продукции как