36
- Бонусные программы, которые поощряют сотрудников за количество
проданных услуг, за поддержание безопасности и за качественно
обслуживание и т.д., со временем могут утратить свою эффективность и
значимость для персонала, так как станут привычными. Во-вторых, такие
программы требуют контроля, а из-за их большой численности это
становится практически невыполнимым. Руководство перестает следить за
этим, либо такие бонусные программы становятся формальными и не
выполняют свою первоначальную мотивационную функцию.
- Высокая текучесть кадров, возникающая из-за того, что работник
чувствует незащищенность на новом рабочем месте (отсутствие
необходимых знаний о новой должности и весомая разница между
ожиданиями и реальностью о самой работе). При подборе персонала знания
сотрудника имеют больший приоритет, чем мотивация, поэтому мотивации
на самых ранних стадиях кадрового процесса уделяется меньше всего
внимания
54
.
Условия динамичного развития гостиничной индустрии влияют на
необходимость эффективного использования трудового ресурса отелей.
Грамотный руководитель должен ознакомиться с современными моделями
мотивации. Владея этими знаниями, увеличится шанс привлечь более
опытного и профессионального сотрудника.
Мотивы влияют на трудовую деятельность человека и определяют,
насколько эффективно она выполняется. В гостинице должен постоянно
проводиться мониторинг, как самой системы мотивации, так и актуальных
мотивационных факторов для персонала с целью корректировки
стимулирующих мер.
Тщательно подобранные методы и способы воздействия на
сотрудников для увеличения его мотивации к эффективной трудовой
деятельности может существенно повысить производительность труда и
увеличить прибыль компании.
54
Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018.с.40
37
Выводы по главе 1:
Сфера туризма сильно зависит от квалификации персонала и этики
поведения, поэтому культура туристического обслуживания является самым
важным приоритетом для сотрудников сферы туризма.
Система управления персоналом в гостиничном бизнесе понимается
как совокупность методов, процедур и программ воздействия гостиницы на
своих сотрудников, с целью максимального использования их потенциала.
Управление персоналом в гостинице должно приобрести системность и
завершенность на основе современных концепций кадровой политики,
комплексного решения кадровых проблем, с учетом современных
существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом
В современном мире действенный, эффективный менеджмент
организации немыслим без методологии управления персоналом.
Управление персоналом в критериях непостоянности наружной среды
представляет особую значимость, поэтому системный подход гостиничного
предприятия заключается в комплексе всех взаимодействующих элементов.
Для эффективной работы персонала, необходимо использовать современные
кадровые технологии в гостиничном бизнесе.
В данной связи нужно обозначить, что на практике используется
большая численность способов управления персоналом, которые каждый
день видоизменяются и улучшаются, подстраиваясь под определенные
конъюнктурные проявления наружной среды. Наиболее распространенными
способами управления персоналом остаются экономические и
административные.
Таким образом, в ходе проведения анализа современных технологий
управления персоналом в гостиничном бизнесе можно сделать следующие
выводы: для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке труда,
необходимо располагать высоко профессионально-квалифицированными
кадрами, производить и реализовывать качественный туристский продукт и
38
эффективно управлять кадровым персоналом.
Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в
мотивации своих служащих для качественного профессионального
обслуживания и максимального удовлетворения туристических потребностей
своих клиентов. Это невозможно без соответствующей координации
персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышения
лояльности потребителя к туристской организации.
Правильный подбор опытных и высококвалифицированных кадров —
ключ успеха любой туристской организации.
39
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОТЕЛЕ ООО «ЛЕФОРТОВСКИЙ ДВОРИК»
2.1. Общая характеристика отеля ООО «Лефортовский дворик»
«Лефортовский дворик» — это идеальная гостиница для
путешественников и деловых людей, которые ищут качественное
обслуживание, широкий набор услуг и доступные цены.
Организационная структура управления гостиницы, представленная
на рисунке 2, является линейно-функциональной. Для наиболее полного
определения подразделений отдела ниже представлено их краткое описание.
Рисунок 2. Организационная структура управления ООО
«Лефортовский дворик»
Возглавляет компанию генеральный директор. Генеральный директор
назначается на должность учредителями компании. Генеральный директор
решает наиболее важные стратегические вопросы.
1. Административная служба отвечает за организацию управления
всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы,
вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием
Директор
Административ
ная служба
Служба приема и
размещения
Отдел продаж и
бронирования
Служба
общественного
питания
Инженерная
служба
Служба
номерного
фонда
Информационн
ый отдел
Отдел
безопасности
Транспортный
отдел
Отдел
производства
Отдел
обслуживания
Фронт-деск
Отдел
домоводства
40
необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует
соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике
безопасности, противопожарной и экономической безопасности.
Основная задача информационного отдела – формирование
аналитических отчетов о проделанной работе отделами предприятия.
Транспортный отдел предназначен для обслуживания гостей, доставки
их в гостиницу, предоставления туристам автомашин в пользование, а также
для своевременной доставки продуктов питания. Обеспечением гостиницы
автосвязью с другими службами города.
Отдел безопасности обеспечивает как безопасность гостей гостиницы,
так и безопасность персонала. Сотрудники службы безопасности играют
важную роль в обеспечении спокойной жизни своих гостей.
2. Служба приема и размещения (СПР) работает круглосуточно.
Данный отдел осуществляет контроль за номерным фондом гостиницы, ведет
картотеку по занятости номеров и наличию свободных мест, и выполняет
функции информационного центра. Информация через службу портье
движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет об информировании,
о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных
достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в
различные подразделения гостиничного предприятия (о потребностях
клиента и сотрудничающих компаний).
Основные обязанности работников данного отдела:
приём гостей;
размещение в номерах (Check in);
общение с гостями, помощь в разрешении вопросов;
выписка гостей из номеров (Check out);
распределение входящих звонков работа с орг. техникой (факс,
копир, терминал…)
41
3. Служба общественного питания обеспечивает обслуживание
гостей на предприятие питанием, решает вопросы по организации и
обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.
4. Инженерная служба создаёт условия для функционирования систем
кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического
оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и
строительства, систем телевидения и связи. Осуществляет профилактический
и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем
оборудования, но и всего гостиничного предприятия.
5. Служба номерного фонда отвечает за общее благоустройство
гостиницы:
уборка номеров;
поддержка порядка и чистоты в гостинице;
интерьер в номерах, холле, общее убранство;
украшение отеля (на новогодние праздники).
2.2.Структура персонала отеля ООО «Лефортовский дворик»
Проанализируем персонал ООО «Лефортовский дворик» по
качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ООО
«Лефортовский дворик» по категориям в 2016-2018 гг. представлена в
таблице 2
Таблица 2
Динамика структуры персонала ООО «Лефортовский дворик» по
категориям в 2016-2018 гг.
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Отклонение
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Руководители
10
11
11
1
110
Специалисты
15
15
17
2
113,33
Технические исполнители
11
9
9
-2
81,82
Обслуживающий персонал
7
7
7
0
100,00
Младший обслуживающий
персонал
7
9
10
3
142,86
Итого
50
48
57
7
114
42
Большую часть персонала ООО «Лефортовский дворик» за все три года
составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.
Как видно из таблицы 2, общая численность персонала предприятия в
2017 году увеличилась на 14% по сравнению с 2015 годом. При этом выручка
от реализации в 2017 году по сравнению с 2015 г. выросла в 10 раз.
Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности
персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение
производительности труда.
Динамика структуры персонала ООО «Лефортовский дворик» по
категориям более наглядно может быть представлена на рисунке 3.
В структуре персонала ООО «Лефортовский дворик» по полу
преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в
возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у
большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования
персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным
образованием.
Рисунок 3 Динамика структуры персонала ООО «Лефортовский
дворик» по категориям, чел.
Основная масса сотрудников ООО «Лефортовский дворик» имеет
средне-специальное образование (45%). Велика доля сотрудников (25%),
которые получили неполное высшее образование. Высшее образование
43
имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников,
имеющих только среднее образование (10%).
Для ООО «Лефортовский дворик» в целом характерен невысокий
образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее
образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 4.
Рисунок 4. Образовательная структура персонала ООО
«Лефортовский дворик»
Доля персонала с высшим образованием в ООО «Лефортовский
дворик» в 2017 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.
На рисунке 5 представлена диаграмма, отражающая структуру
персонала ООО «Лефортовский дворик» по полу.
Рисунок 5. Структура персонала ООО «Лефортовский дворик»
по полу, %
44
Из рисунка 6 видно, что большую часть персонала занимают
сотрудники женского пола – 57%, что свойственно для сферы гостиничного
бизнеса.
На рисунке 6 представлена структура персонала ООО «Лефортовский
дворик» по возрасту.
Рисунок 6.Структура персонала ООО «Лефортовский
дворик» по возрасту в 2018 г., %
Из рисунка 6 видно, что в организации примерно равные доли
занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40
лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что
можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста
составляет лишь 16%. На рисунке 14 представлена структура персонала ООО
«Лефортовский дворик» по стажу работы.
Рисунок 7. Структура персонала ООО «Лефортовский дворик» по
стажу работы в 2018 г., %
45
Как видно из рисунка 7, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет
составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет
32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля
персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть
персонала ООО «Лефортовский дворик» имеет стаж работы от 1 до 3 лет.
Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как
наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.
Также была изучена динамика движения персонала ООО
«Лефортовский дворик», результаты приведены в таблице 3.
Таблица 3
Динамика движения персонала ООО «Лефортовский дворик» в
2016-2018 гг., чел.
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонение
+/-
%
1
2
3
4
5
6
Численность на начало года
40
50
48
8
120
Принято
21
15
18
-3
85,7
Уволено по всем причинам
11
17
9
-2
81,8
Численность на конец года
50
48
57
7
114
Уволено по собственному
желанию или по решению
администрации
7
13
5
-2
71,43
Среднесписочная численность,
чел.
45
49
53
8
117,78
Коэффициент принятия, %
46,67
30,61
33,96
-12,70
72,78
Коэффициент выбытия, %
24,44
34,69
16,98
-7,46
69,47
Коэффициент текучести, %
15,56
26,53
9,43
-6,12
60,65
Коэффициент постоянства
кадров, %
84,44
73,47
90,57
6,12
107,25
Из таблицы 3 видно, что коэффициент принятия персонала в 2017 году
выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно
высокий, и составлял в 2017 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого
уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2016 года, когда
коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как
правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и
управленческой культуры.